1、提高执行力执行力是训练出来的主讲：蒋小华蒋小华老师：中国战略执行第一人n杭州华略企业管理咨询有限公司董事长兼首席培训师；行课网执行总裁；浙江大学主讲教授；战略与执行研究院院长；中国战略执行力第一人；实战管理专家；阿里巴巴特聘专家；康师傅特聘讲师；多家媒体杂志专栏撰稿人；国内多家培训机构特聘高级专家；中国管理咨询行业十佳杰出人物；全球500强华人讲师；最佳执行教练；著作：为结果而战：打造以结果为导向的执行模式企业不得不长期关注的主题n为什么策略雷同，绩效大不相同？为什么策略雷同，绩效大不相同？n为什么企业宏伟蓝图在现实执行中显得如此的苍白？为什么企业宏伟蓝图在现实执行中显得如此的苍白？n为什么拥
2、有庞大的人员队伍在执行中显得如此的无为什么拥有庞大的人员队伍在执行中显得如此的无助？助？n为什么战略思路不错、做起来就错了？说得对却做为什么战略思路不错、做起来就错了？说得对却做不对？不对？n为什么激励大会，员工听听感动，想想激动，回去为什么激励大会，员工听听感动，想想激动，回去不动？不动？n为什么总是议而不决、决而不行、行而无果呢？为什么总是议而不决、决而不行、行而无果呢？n为什么经理人变成了为什么经理人变成了“思想家思想家”，而业绩却无提升？，而业绩却无提升？n为什么？为什么？究其根源就是执行力问题！究其根源就是执行力问题！解读企业执行力问题商界领袖谈执行力什么是执行？n“缺失的一环缺失的
3、一环”n公司领导层希望达到目标和组织实现该目标的实际能公司领导层希望达到目标和组织实现该目标的实际能力之间的差距。力之间的差距。n不是简单的战术，而是一道通过提出问题、分析问题、不是简单的战术，而是一道通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程；一门将战略、采取行动的方式来实现目标的系统流程；一门将战略、人员、运营相结合，以实现预定目标的学问。人员、运营相结合，以实现预定目标的学问。n将个人行动、做事方略及运营系统相结合的执行方法将个人行动、做事方略及运营系统相结合的执行方法论。论。到位：有效执行的核心n最后步骤不到位，前面就是白执行（一字值最后步骤不到位，前面就是白执行（一字
4、值8383万元万元）行百里者半九十行百里者半九十100-1=0100-1=0一着不慎，满盘皆输一着不慎，满盘皆输粟裕提出对攻击金门有“三不打”指示：没有一次运载六个团的船只不打；敌增援不打；要求山东沿海挑选六千名久经考验的船工支援十兵团，船工不到不打。其中第一条和第三条都与渡海有关。执行不到位执行不到位等于没执行等于没执行执行不到位执行不到位不如不执行不如不执行执行到位的三大标准：第一部分：铸造执行力3 3个要素结果导向执行法则责任逻辑要素一：结果导向靠结果生存、只为结果买单靠结果生存、只为结果买单员工和企业是什么关系？执行是“我做了吗”？九段秘书测试：请问你员工是几段？他的结果值多少钱？九段
5、秘书测试：请问你员工是几段？他的结果值多少钱？发通知发通知一段一段600600元元发通知发通知抓落实抓落实二段二段800800元元抓落实抓落实发通知发通知重检查重检查抓落实抓落实发通知发通知三段三段10001000元元重检查重检查勤准备勤准备四段四段15001500元元勤准备勤准备重检查重检查抓落实抓落实发通知发通知提前量提前量五段五段20002000元元提前量提前量勤准备勤准备重检查重检查抓落实抓落实发通知发通知做记录做记录六段六段30003000元元做记录做记录提前量提前量勤准备勤准备重检查重检查抓落实抓落实发通知发通知发记录发记录七段七段50005000元元发纪录发纪录做记录做记录提前量
6、提前量勤准备勤准备重检查重检查抓落实抓落实发通知发通知要跟踪要跟踪八段八段70007000元元要跟踪要跟踪发纪录发纪录做记录做记录提前量提前量勤准备勤准备重检查重检查抓落实抓落实发通知发通知做流程做流程九段九段1 1万元万元获得结果：2BC原则执行工具：YCYA小结：内心6思要素二：责任逻辑锁定责任、收获结果锁定责任、收获结果思 考：n为什么员工总有很多为什么员工总有很多“道理道理”，让你觉得他事情没做好是有原因的？，让你觉得他事情没做好是有原因的？n为什么开车司机非常专一与用心，而乘客可以任意地欣赏沿途的风景？为什么开车司机非常专一与用心，而乘客可以任意地欣赏沿途的风景？别让猴子跳回你的背上
7、责任陷阱责任陷阱1 1：请示或讨教（下属）请示或讨教（下属）&帮助或解决（上级）帮助或解决（上级）管理者竟然成了“首席拖延官”；上级总是没有时间，下属却没有工作；心中感叹“蜀中无大将”；执行工具：3L（猴子管理法）布置布置Layout猴子只有一个主人，宁愿杀死也不要饿死猴子只有一个主人，宁愿杀死也不要饿死把猴子给下属并让之妥善处理，不能出现无人照看的或二个主人以上的猴子。锁定锁定Lock引导引导Lead引导与启发下属懂得掌握照顾猴子的方法引导与启发下属懂得掌握照顾猴子的方法不要直接告诉属下养猴子的方法，否则，养猴子的责任会转移到上级的身上。猴子始终在下属肩上，别替属下养猴子猴子始终在下属肩上，
8、别替属下养猴子无论属于什么问题，下属才是解决问题的执行者。即下一步应该做的人是下属而不是管理者。别让责任进入组织，否则个人责任自然下降责任陷阱责任陷阱2 2强调我们：接受或报告（下属）强调我们：接受或报告（下属）&安排或追责（上级）安排或追责（上级）苦恼：为什么我们的员工没有责任心？头痛：为什么一出现问题就相互推脱？迷惑：为什么给员工培训却效果不佳？执行工具：消灭借口4R法千斤重担人人挑，人人头上有指标！门从哪儿开，人就从哪儿走！人们不做你希望的，只做你检查的！人们只对与自己利益相关的感兴趣！要素三：执行法则你种下什么，就收获什么你种下什么，就收获什么服从法则：以服从为天职规则破除“聪明、不遵
9、循规则”的意识:为什么海外留学生如此“聪明”呢？先学习规则再培训方法：为什么当兵前三个月必须做基本队列训练？建设新团队先制订“游戏规则”：为什么打麻将、扑克先得说清具体规则？目标法则：瞄准一只野兔目 标漫无目标或者目标过多，都会阻碍我们的前进。心无旁骛地追求自己设定的目标，才是明智的选择。目标太多等于没有目标，记住：重点永远只有一个。属于你的野兔只有一只，也只有一只。冠军法则：做自己擅长的，上帝助你成功知不知道你每天都在干些什么?你究竟愿意做什么样的工作？你究竟擅长做什么工作？铁棒难以磨成绣花针，与其补齐人生的短板，不如找到你的长板，并让其发挥到极致。速度法则：先开枪再瞄准先做再说不过分追求完
10、美诫除拖延的恶习与市场赛跑超越客户期望完美，执行的陷阱：过分追求完美，最终什么也得不到。往往为了追求100而放弃1，结果得到的却是0。速度大于完美：一个差的结果也比没有结果强。速速 度度完完 美美团队法则：利他就是利已Click to add Title1 1Click to add Title2 2Click to add Title1 3Click to add Title2 4你希望别人怎样待你们，你们也就怎么待别人！圣经帮助别人就是强大自己，让别人赢自己往往会获得更多。裸奔法则：没有退路就是出路Click to add Title1 1Click to add Title2 2 如果你
11、还不够成功，那是因为你还没下定决心；如果你还没下定决心，那是因为你还不够痛苦。研究发现，人的决心不够大是因为痛苦还不够大，你的痛苦越大，你的决心就越大，你的行动力就越强。链接：执行24字原则第二部分：如何提高中层执行力找准位置（把事做对与做对的事）一、检讨缺失：糟糕中层的八大“罪状”喜欢抓具体的业务工作喜欢抓具体的业务工作下属下属“闲得慌闲得慌”；个人英雄式好大喜功个人英雄式好大喜功 下属下属“内心空虚内心空虚”；不善于、不习惯做计划不善于、不习惯做计划 下属成下属成“无头苍蝇无头苍蝇”；布置工作不明确布置工作不明确 下属下属“六神无主六神无主”；把布置当作完成把布置当作完成扮演扮演“一号摇控
12、员一号摇控员”；救火现象普遍救火现象普遍 扮演扮演“王牌消防员王牌消防员”；把员工素质作挡箭牌把员工素质作挡箭牌扮演扮演“首席推责官首席推责官”；关心事远比关心人多关心事远比关心人多扮演扮演“最大浪费官最大浪费官”。少了一位优秀的员工，多了一个不称职的经理二、管理认知n在设立了明确而清晰的目标的基础上，组在设立了明确而清晰的目标的基础上，组织一群人员一起积极而努力地工作。织一群人员一起积极而努力地工作。-Mintzberg-Mintzberg（明茨伯格）（明茨伯格）“The nature of Management Work”“The nature of Management Work”l让别
13、人去做事情-Mary Parker Follett（玛丽帕克芙丽特）中层应该做些什么？不但要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它。不但要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它。深入到员工们中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。深入到员工们中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会。指导和帮助他们树立自信心的机会。有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得
14、罪人的话。有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能带来员工们的实际行动。题能带来员工们的实际行动。勇于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率。勇于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率。懂得欢庆。懂得欢庆。变化的市场环境变化的市场环境设定目标设定目标完成工作完成工作 管理策略管理策略管理员工管理员工指挥和调动指挥和调动 你的工作团队你的工作团队管理自我管理自我 个人得到发展个人得到发展三、中层定位：三大任务中层的三重境界：软件升级：从技术走向管理，从管理走向领导管理与领导Mana
15、ger VS Leader n执执 行行nExecutionExecutionn关注事关注事nAttention matterAttention mattern依靠控制依靠控制nDependence controlDependence controln接受现状接受现状nAccepts the present situationAccepts the present situationn把事做对把事做对nMakes rightly the matterMakes rightly the matter创 新Innovation关注人Pays attention to the person促成信任F
16、acilitates the trust推动变革Impetus transformation做对的事Does to matter效率做事管理好时间才能管理好事情管理好时间才能管理好事情讨论：为什么人们总说“很忙”？研究案例小组讨论学员发表欠缺计划-有计划不忙、有原则不乱欠缺学习-磨刀不误砍柴功欠缺沟通-良好的沟通事半功倍欠缺优先-懂得分清轻重缓急欠缺分工-不是凡事要亲力亲为欠缺行动-拖延是时间的大敌欠缺拒绝-不是什么事都需要接受欠缺条理-学会5S管理忙是由于个人执行力的缺失，它是职业人士糟糕的表现。我们的时间用到什么地方去了？序号工作内容占比多大1和客户交流三分之一2安排任务三分之一3参加内部
17、会议三分之一姓名：u时间租不到、借不到、也买不到时间租不到、借不到、也买不到u时间的供给没有弹性时间的供给没有弹性u时间没有替代品时间没有替代品如何管理时间？找出费时活动找出费时活动记录时间记录时间消除费时的活动消除费时的活动统一安排时间统一安排时间1234 记录时间耗用的实际情况 每月定期分析和检讨 必须坚持 首先找出什么事情根本不必做 其次哪些事情可以由别人代为处理 自己是不是在浪费别人的时间 找出缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素，如一而再，再而三出现同样的“危机”人员过多，组织不健全，表现在会议过多 信息功能不全 统一安排可以自由支配的时间，将自行支配的零碎时间集中使用危机紧急的问题有
18、期限的任务准备事项准备事项、计划预防工作价值观的澄清关系的建立充电授能自主管理干扰，一些电话一些信件、报告许多紧急事件许多凑热闹的活动细琐忙碌的工作一些电话“逃避性”活动无关紧要的信件看太多的电视紧急不紧急重要不重要时间守恒：时间在哪，执行力就体现在哪有的人忙的焦头烂额，工作却很糟糕；有的人看起来很清闲却十分的高效，你属于哪类人呢？管理好自己的时间就能提升自己的执行力。紧急重 要不紧急不重要213445%35%5%15%不良时间分配：哪里起火往哪里跑12重要&不紧急重要&紧急最佳时间分配：永远做重要不紧急的分清轻重缓急：6点工作制生命守恒：若不是现在，那是何时？思考：生命中最重要的人与最重要的
19、时光在哪里？每一天都是特别的日子。活在当下，才能把握生命、把握工作。不到长城非好汉的梦想时机守恒：与其盯着新闻，不如常照照镜子 n成功的关键在于成功的关键在于“你是谁你是谁”，而不是，而不是“你在什么时候你在什么时候做做”n如果你是如果你是“正确正确”的人，你就可以成功的人，你就可以成功即使经济即使经济不景气，条件极端恶劣。不景气，条件极端恶劣。链接：时间管理“小策略”说对话办对事沟通无障碍、执行有保障沟通无障碍、执行有保障美国著名学府普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析，结果发现：“智慧”、“专业技术”和“经验”只占成功因素的25，其余75决定于良好的人际沟通；哈佛大学就业指导小组1995年
20、调查结果显示，在500名被解职的男女中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占82。沟通目标：鼓舞对方达成行动自我检讨：是否感到备受鼓舞。开始采取行动，努力干好每件事情。是否将你的信息传达给其它人。可以用自己的话描述你的期望。是否知道什么是最重要。明白你设定的优先级，知道哪些事必须要先做到。是否不只投入感情，也投入智慧。将你的信息印在心里和脑子里。编码解码信息解码编码反馈特定信息“理解”了的信息干扰信息发送者信息接收者技巧、态度、知识、文化背景技巧、态度、知识、文化背景扭曲沟通步骤：编码、解码、反馈说对方想听的、听对方想说的n弄清楚听者想听什么；认同赞美、询问需求n以对方感兴趣的方式表达；幽默热情
21、、亲和友善n在适当的机会和场所中。依据需求、变化场所积极探询说者想说什么；设身处地、不要打断；用对方乐意的方式倾听积极回应、鼓励表达；控制情绪适时回应与反馈确认理解、听完澄清；沟通策略：不战而屈人之兵（亲和力）n微笑：欲取之，必先予之微笑：欲取之，必先予之n赞美：面子给你，里子给我赞美：面子给你，里子给我n推销：有好处能使鬼推磨推销：有好处能使鬼推磨沟通策略：运畴惟幄，志在必得（同理心）同理心：站在当事人的角度和位置上，客观地理解当事人的内心感受及内心世界，且把这种理解传达给当事人的一种沟通交流方式。同理心两个区别换位思考：仅做辨识，但没有明确反馈。1.同情心：不仅辨识、反馈，且同意对方的观点
22、。员工执行十不知不知道为何执行？不知道执行的标准？不知道何时执行？不知道谁来执行？不知道执行好处？不知道为谁执行？不知道执行的任务？不知道如何来执行？不知道缺乏执行力？不知道后果是什么?第三部分：如何提高组织的战略执行力1、将人员与公司战略匹配2、提供完善的人才培养机制；3、有效处理绩效不佳的人4、将人力资源管理与实际效益结合1、在战略与人员间建立联系；2、制定一份符合实际的预算；3、要假定战略不易执行；4、需 要相关跟进与应变措施。1、战略要与公司可执行的资源要素相结合；2、与执行人员共同来制定战略；3、提供切实可行的战略计划；4、进行有效的战略评估与战略争论。组织执行力8个误区n战略是管理
23、者的事，执行是员工的事；战略是管理者的事，执行是员工的事；n用人不疑、疑人不用；用人不疑、疑人不用；n学谋略多，学规则少；学谋略多，学规则少；n管理制度变来变去，朝令夕改；管理制度变来变去，朝令夕改；n制度变形，熟人环境没有规则；制度变形，熟人环境没有规则；n管理者没有常抓不懈；管理者没有常抓不懈；n差不多就行；差不多就行；n策略与制度本身不具有执行性。策略与制度本身不具有执行性。只有25%的经理人将企业战略与部门目标连接人的因素只有5%的员工理解企业战略沟通的因素60%的组织不能将预算与战略有机结合起来资源的因素85%的管理层花费在讨论战略上的时间少于每月1小时管理层因素90%不能有效进行战
24、略执行的公司企业战略执行失败的四大关键原因培育执行性培育执行性企业文化企业文化将战略落实到行动上整合资源以提升绩效资源资源把战略演化为员工的日常工作员工员工沟通沟通战略性监控与反馈管理层管理层将战略转化为执行语言战略执行的关键点战略执行工具：平衡计分卡平衡计分卡的4个维度战略执行五大步骤第一步：目标分解u四个关键点：责任者、数字量化、分解细化、时间节四个关键点：责任者、数字量化、分解细化、时间节点点u目标时要考虑：目标时要考虑：利益共享利益共享u具体指标：具体指标：财务指标：销售收入、回收款、毛利润、成本、利润；财务指标：销售收入、回收款、毛利润、成本、利润；客户指标：新开发率、流失率、满意度
25、、投诉率、重复购买客户指标：新开发率、流失率、满意度、投诉率、重复购买率；率；流程指标：周转期、质量、雇员技能和生产率；流程指标：周转期、质量、雇员技能和生产率；员工指标：学习成长率、工资增长率、流失率、满意率；员工指标：学习成长率、工资增长率、流失率、满意率；第三步、行动计划n就是实现目标而确定的行动方案和时间就是实现目标而确定的行动方案和时间表。表。诸葛亮 街亭是可以守得住的 围山安营扎寨 只要照办，保证高枕无忧马谡街亭是可以守得住的山上安营营扎寨兵书上保证高枕无忧怎样才是执行的马谡街亭是很难守得住的司马懿有若干种办法攻下诸葛亮的办法只是其中一种如果司马懿的办法更好要守住街亭，我要做什么？
26、假定街亭可能守不住诸葛亮、马谡与守街亭一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃执行就是有水吃 HOW怎么挑？WHO谁来挑？WHEN什么时候挑？WHERE在哪里挑？WHOM谁来检查？WHAT结果如何考核？结果？第四步：业绩跟踪n员工只做你检查的事员工只做你检查的事!n每日、每周、每月、每季、每年目标评每日、每周、每月、每季、每年目标评估估 两会制度：晨会夕会两会制度：晨会夕会 3 3每每3 3对照：每人、每天、每件事；对照目对照：每人、每天、每件事；对照目标、对照过程、对照结果标、对照过程、对照结果n5 5定原则定原则：定时、定点、定人、定量、定定时、定点、定人、定量、定责责第五步：业绩考
27、核n通过评估与检讨，通过评估与检讨，必须知道目标实现了没有必须知道目标实现了没有n要奖的要奖的(得得)心花怒放心花怒放n要罚的要罚的(得得)胆战心惊胆战心惊建立强大的制度执行力好的制度制造好人，做企业就是做制度，真正的执行好的制度制造好人，做企业就是做制度，真正的执行70%70%需要制度与需要制度与流程来实现，剩下的流程来实现，剩下的30%30%靠人性化来实现靠人性化来实现3R修路原则：人没错路错了；员工没错管理错了原 因Reason修 路Road设红绿灯Red执行三化：制度化、查核化、奖惩化制度化1每天花30分钟检查部属工作；每周召开检查例会；成立检查小组和设计查检表；布置工作安排检查人；设
28、置“红绿灯”协助检查；重新检查发现的问题；对检查的结果进行公布和考核。查核化2奖惩化3制度必须明确奖罚标准，是精确的量词而不是形容词。时间：即时奖罚，决不过夜；安排：采取现金罚款制，不从工资里扣；效果：罚要胆战心惊、奖要感动泪流。对出现的问题及时检讨制度与程序；制度并不是要一次完善，而是日积月累的问题总结；将管理问题变成制度流程书；将操作问题变成作业标准书；将技术问题变成作业指导书；n越有操作性，执行越到位（流程化）越有操作性，执行越到位（流程化）n检查越到位，执行越到位（查核化）检查越到位，执行越到位（查核化）n奖心花怒放、罚胆战心惊奖心花怒放、罚胆战心惊（奖惩化）（奖惩化）让“热炉定律”说
29、话u热炉定律是著名管理学家麦格雷戈提出来热炉定律是著名管理学家麦格雷戈提出来的。的。预警性预警性-火炉烧得红彤彤地放在那里，一看火炉烧得红彤彤地放在那里，一看就知道会烫，不要碰。就知道会烫，不要碰。及时性及时性-碰的第一时间它就会烫你，绝不拖碰的第一时间它就会烫你，绝不拖延。延。公平性公平性-不管你是谁，只要你敢碰它，它就不管你是谁，只要你敢碰它，它就烫你。烫你。分明性分明性-你用哪里碰它，它就烫你哪里，而你用哪里碰它，它就烫你哪里，而不会烫你没碰它的地方。不会烫你没碰它的地方。必然性必然性-碰一次烫一次，没有例外。碰一次烫一次，没有例外。第四部分：领导力成就团队执行力你的团队属于哪一种呢？使
30、命、愿景、价值观u愿景可以激励人!u愿景可以团结人、吸引人才！u愿景是企业困难时或不断变化时的方向舵！u愿景是在竞争中取胜的有力武器！u愿景能够把企业凝聚成一个共同体。u愿景概括了企业的未来目标、使命及核心价值，是企业哲学中最核心的内容，是企业最终希望实现的图景。u它就像灯塔一样，始终为企业指明前进的方向，指导着企业的经营策略、产品技术、薪酬体系甚至商品的摆放等所有细节-企业的灵魂拉力 Tension 现况现况 愿景愿景visionvision你的员工看到愿景了吗？清楚还是模糊？！塑造愿景是领导工作的基本兵法，但它不过是一张写了字的废纸，除非你能经常同员工交流，并以奖赏来强化它。只有这样，梦想
31、才能从纸张上跳出来，进入企业的生活。造梦聚人四步曲能够梦想到的东西，就能够得到（有梦就能实现）沃尔特迪士尼85让下属充满干劲与激情（1）针对不同的需要实施激励；（2）不能永远使用同一种激励方式。马斯诺需求层次理论与抓糖理论 86中层经理的激励菜谱 n何谓激励菜谱：指的是借用菜谱表单的方式列出激励资源何谓激励菜谱：指的是借用菜谱表单的方式列出激励资源或者激励方法。激励的方法是多种多样的，每个公司都可或者激励方法。激励的方法是多种多样的，每个公司都可以根据自己的情况编制一份自己的激励菜谱。以根据自己的情况编制一份自己的激励菜谱。n不能直接动用的激励菜谱：奖励制度、职业发展、晋升、不能直接动用的激励
32、菜谱：奖励制度、职业发展、晋升、员工持股、加薪、福利、显示身份。员工持股、加薪、福利、显示身份。n可以直接动用的激励菜谱：主要体现在细微之处，而且更可以直接动用的激励菜谱：主要体现在细微之处，而且更为人性化，例如表扬、道贺、感谢、创造和谐的工作氛围、为人性化，例如表扬、道贺、感谢、创造和谐的工作氛围、减少批评和指责等等。中层经理一定要善于发现和运用身减少批评和指责等等。中层经理一定要善于发现和运用身边可动用的资源边可动用的资源 。n间接动用高层掌握的激励菜谱间接动用高层掌握的激励菜谱:绩效考核与提供帮助和辅绩效考核与提供帮助和辅导导 。n 87认可与赞美：PMP nPMPPMP策略重点：策略重
33、点：n学会拍你的下属的马屁。这是基于对人性的考虑：人，都学会拍你的下属的马屁。这是基于对人性的考虑：人，都喜欢被称赞。例如：真不错小李，你报告的第三部分写喜欢被称赞。例如：真不错小李，你报告的第三部分写得真出色非常好真能干没关系，思路挺好，顺着这得真出色非常好真能干没关系，思路挺好，顺着这个思路干下去肯定不错就这么干吧挺好干得漂亮。个思路干下去肯定不错就这么干吧挺好干得漂亮。n认可与赞美的前提认可与赞美的前提信任信任n认可与赞美的环境认可与赞美的环境宽容宽容n认可与赞美的三条原则：认可与赞美的三条原则：n1.1.对事不对人；对事不对人；2.2.更多地采取建议的方式；更多地采取建议的方式；3.3
34、.采取采取“三明三明治治”式的批评方式：式的批评方式：(1)(1)先认可与赞美；先认可与赞美；(2)(2)指出不足之处；指出不足之处；(3)(3)鼓励鼓励 n实战演练：训练你的真诚赞美；实战演练：训练你的真诚赞美；根据人格类型进行激励激励的即时性与创意性90做教练型干部：培养“打胜仗”的团队n做教练做教练6 6点注意事项：点注意事项：n1.1.言传身教言传身教n2.2.教练的目的在于帮助下属学习教练的目的在于帮助下属学习n3.3.协助下属解决特定的问题协助下属解决特定的问题n4.4.直接运用在工作上直接运用在工作上n5.5.了解下属的需求了解下属的需求n6.6.不要一视同仁不要一视同仁 n 中
35、层“三忌”与“三问”教导下属：“离场”管理n告诉他该做什么（职责）；告诉他该做什么（职责）；n告诉他做好的标准是什么（标准）；告诉他做好的标准是什么（标准）；n训练他如何做好（培训）；训练他如何做好（培训）；n让他去做（授权）；让他去做（授权）；n反复修正，直到你可以离场（检讨）；反复修正，直到你可以离场（检讨）；n去做更应该做的事（开拓）；去做更应该做的事（开拓）；n让他也学会并实践让他也学会并实践1-71-7步骤（复制）！步骤（复制）！做事先安人：如何用对人做对事？慧眼识鹰：4848字真经n选对第一，培育第二；选对第一，培育第二；n标准第一，人员第二；标准第一，人员第二；n合适第一，优秀第
36、二；合适第一，优秀第二；n内部第一，外部第二；内部第一，外部第二；n结果提前，过程退后；结果提前，过程退后；n深入面谈，注重表现。深入面谈，注重表现。人才复制四步曲员工导师制员工导师制1 1新员工的导师不能是其所在部门的直接或间接上司，所沟通的内容不进行备案，视情况与其上司沟通。岗位流动制岗位流动制2 2自家愿去，下家愿接，上家要放。解决职业倦怠与人才断层的问题，自由自愿的工作氛围，随时发现真正人才。“替死鬼替死鬼”制制3 3若想升迁须自动培养好接班人，否则就没有升迁的机会。培训快餐制培训快餐制4 4成立内部商学院，构建人才培训体系，为员工创造成长的环境，搭乘企业成长的快车。总结：重在他的才干重在他的才干重在界定正确结果重在界定正确结果重在发挥优势重在发挥优势通过帮助他找到合适的位置通过帮助他找到合适的位置根据他的经验、智力和决心通过规定正确操作步骤通过帮助识别和克服弱点通过帮助他学习而获得提升选拔人提要求鼓励他培养他优秀经理人一般经理人世界著名的“盖洛普”公司调查了全球400余家跨国企业、超过80000名职业经理人，告诉你世界顶级管理者与众不同的做法。打造执行文化n化愚昧为智慧、化腐朽为神奇化愚昧为智慧、化腐朽为神奇n化平庸为高贵、化干戈为玉帛化平庸为高贵、化干戈为玉帛执行文化需要第5级经理人不出手永远没有赢球的机会
