1、2022-8-31立地思维立地思维l对于处于竞争弱势地位的民营企业家来说对于处于竞争弱势地位的民营企业家来说,他他们必须去警惕及防范纯商业思维之外的种种风们必须去警惕及防范纯商业思维之外的种种风险。这种环境分析能力及所需要的应对智慧，险。这种环境分析能力及所需要的应对智慧，并不是西方管理学抑或欧美大牌商学院教授所并不是西方管理学抑或欧美大牌商学院教授所能够传授的。能够传授的。-大败局大败局2022-8-32推荐的战略管理书籍推荐的战略管理书籍战略逻辑战略逻辑 卡洛斯卡洛斯.加里洛加里洛 经济管理出版社经济管理出版社战略管理方法战略管理方法-定性与定量分析定性与定量分析 若热若热.伊萨伊萨 中国
2、标准出版社中国标准出版社竞争战略竞争战略系列系列 迈克迈克.波特波特 陈小悦译陈小悦译 华夏出版社华夏出版社战略管理（中国版）战略管理（中国版）希尔希尔 周长辉周长辉 著著 中国市场出版社中国市场出版社 2022-8-33我们的战略管理学习我们的战略管理学习l目标目标:l在有限的时间内掌握战略管理的知识结构l体会创建企业竞争优势的系统思维l使战略思维成为行动的本能l手段手段:l学、辩、思、行2022-8-34THE NATURE OF STRATEGIC MANAGEMENT 战略管理的性质战略管理的性质CHAPTER 12022-8-35本章的教学目标本章的教学目标l理解何为企业战略理解何为
3、企业战略l运用战略逻辑概念形成战略分析的基本运用战略逻辑概念形成战略分析的基本思路思路l了解战略管理的三条主线，并对其对企了解战略管理的三条主线，并对其对企业战略的影响进行讨论业战略的影响进行讨论2022-8-36开篇案例与问题：联通和武钢谁更赚钱开篇案例与问题：联通和武钢谁更赚钱2022-8-37开篇案例与问题：联通和武钢谁更赚钱开篇案例与问题：联通和武钢谁更赚钱l如何解释联通和武钢盈利能力的差异：如何解释联通和武钢盈利能力的差异：l行业的不同？l管理水平的差异？l管理人员素质的差距？l是什么导致企业盈利能力出现差异？2022-8-38企业能使自己一直保持持续赚钱的状态吗？企业能使自己一直保
4、持持续赚钱的状态吗？100家最大的跨国工业企业多年来的业绩变化（1912-95）1004931201912年是“前100强”被收购、破产或被收归国有仍生存下去，但不在是前100强2019年仍是前100强的企业普遍的生存之道普遍的生存之道 富有创造性 愿意进行改革 能因时制宜，调整业务组合2022-8-39第一部分第一部分 战略与战略逻辑战略与战略逻辑l什么是战略什么是战略l构建战略逻辑构建战略逻辑2022-8-310什么是战略？什么是战略？2022-8-311什么是战略什么是战略l战略是一系列思想和方法：l使企业与其他企业比较，能够赚更多的钱（卓越的盈利能力）l使企业能够实现持续、长久的赚钱（
5、持续的盈利能力）2022-8-312构建战略逻辑构建战略逻辑l盈利能力的限制：如果供应能轻易盈利能力的限制：如果供应能轻易地满足需求，产业或企业的收益将地满足需求，产业或企业的收益将趋向最小化趋向最小化2022-8-313构建战略逻辑构建战略逻辑l破解盈利能力限制，实现卓越和持续盈利的关键在于，企业要通过构建战略努力实现：阻阻 止止 竞竞 争争2022-8-314构建战略逻辑构建战略逻辑l能保证企业卓越盈利和持续盈利的途径是形成能保证企业卓越盈利和持续盈利的途径是形成某种独特的、持续的竞争优势某种独特的、持续的竞争优势资源资源独特竞争力独特竞争力能力能力战略战略竞争优势竞争优势卓越的盈利能力卓
6、越的盈利能力2022-8-315战略逻辑：竞争优势与阻止竞争战略逻辑：竞争优势与阻止竞争2022-8-316战略逻辑：竞争优势战略逻辑：竞争优势l有那些企业具有明显的竞争优势？它们的竞争有那些企业具有明显的竞争优势？它们的竞争优势是什么？优势是什么？l竞争优势来源于：竞争优势来源于：l（1 1）企业专有的有价值资源）企业专有的有价值资源l（2 2）企业专有的管理资源的能力）企业专有的管理资源的能力2022-8-317战略逻辑：常见的竞争优势战略逻辑：常见的竞争优势l基于技术的竞争优势基于技术的竞争优势l基于资源的竞争优势基于资源的竞争优势l基于政策的竞争优势基于政策的竞争优势l基于规模的竞争优
7、势基于规模的竞争优势l基于管理能力的竞争优势基于管理能力的竞争优势2022-8-318战略逻辑：竞争优势的种类战略逻辑：竞争优势的种类竞争优势种类竞争优势种类结构性优势结构性优势良好声誉良好声誉业务系统优势业务系统优势内在技能内在技能对竞争者的对竞争者的行为约束行为约束竞争结构(如：市场重点、规模经济）顾客结构（如：地理上、转换壁垒）资源获得技术优势声誉（如：品牌）顾客习惯优秀设计能力某职能部门的优秀表现（如：低成本生产）跨职能部门合作跨职能部门能力（如：服务、满足顾客需求）组织技能（如：高效率的竞争）创新适应性行业准入政策优惠关税壁垒社会习惯和压力2022-8-319l丰田基于管理能力的丰田
8、基于管理能力的竞争优势：竞争优势：l由于丰田比通用汽车在行业内的品质和口碑更好，因此同型号汽车丰田比通用价格高5-10%；l丰田的劳动生产率高于通用汽车，其单位成本更低：丰田北美工厂生产一辆车平均需要31.96雇员/小时；而通用需要40.52雇员/小时战略逻辑：竞争优势创造价值战略逻辑：竞争优势创造价值2022-8-320构建战略逻辑：理解壁垒构建战略逻辑：理解壁垒l企业的卓越盈利和持续盈利取决于基于竞争优势的壁垒对于竞争的阻止程度基于竞争优势的壁垒基于竞争优势的壁垒行业壁垒行业壁垒基于竞争优势的壁垒基于竞争优势的壁垒=盈利性活动壁垒盈利性活动壁垒2022-8-321如何理解盈利性活动的壁垒如
9、何理解盈利性活动的壁垒你们怎么看个人计算机行业的盈利性壁垒问题？2022-8-322设计设计生产生产服务服务销售销售分销分销装配装配CPU操作系统操作系统键盘键盘存储器存储器机箱机箱显示器显示器其他其他个人计算机产业的主要活动个人计算机产业的主要活动2022-8-323计算机产业的发展分化计算机产业的发展分化2022-8-3242022-8-325设计设计生产生产服务服务销售销售分销分销装配装配CPU操作系统操作系统键盘键盘存储器存储器机箱机箱显示器显示器个人计算机产业的主要赢利活动和壁垒个人计算机产业的主要赢利活动和壁垒高：英特尔和AMD高：微软、Linux高：SONY、菲利蒲 一般 低 低
10、 低：贴牌生产 低：标准化导致品牌价值降低 低2022-8-326讨论：如何理解讨论：如何理解3G产业盈利性活动的壁垒产业盈利性活动的壁垒2022-8-327关于战略逻辑的总结关于战略逻辑的总结l战略战略=卓越盈利卓越盈利+持续盈利持续盈利l实现卓越盈利和持续盈利的关键是构建战略阻实现卓越盈利和持续盈利的关键是构建战略阻止竞争止竞争l阻止竞争依赖于基于竞争优势的壁垒阻止竞争依赖于基于竞争优势的壁垒l基于竞争优势的壁垒是盈利性活动的壁垒基于竞争优势的壁垒是盈利性活动的壁垒 2022-8-328第二部分第二部分 战略管理的三条主线战略管理的三条主线l企业战略管理环境和主体企业战略管理环境和主体l战
11、略管理的三条主线战略管理的三条主线2022-8-329 企业战略环境与主体企业战略环境与主体 企业企业盈利组织盈利组织市场替代市场替代契约关系契约关系无形资产无形资产风险载体风险载体 政府政府制定规制制定规制维护秩序维护秩序公平评判公平评判经济开放经济开放科技进步科技进步环境保护环境保护 市场市场交易平台交易平台竞争机制竞争机制效率评判效率评判2022-8-330战略管理的三条主线战略管理的三条主线l战略管理的三条主线：战略管理的三条主线：l全球化全球化l信息化信息化l生态化生态化l如何理解这三条主线对战略管理的影响如何理解这三条主线对战略管理的影响2022-8-331全球化全球化l全球化并非
12、单纯的技术性、经济性全球化，而全球化并非单纯的技术性、经济性全球化，而是一种深刻的是一种深刻的“经济文化政治经济文化政治”立体图景立体图景中的意识形态输出过程。中的意识形态输出过程。l世界是平的世界是平的 托马斯托马斯弗里德曼弗里德曼 l白银资本：重视经济全球化中的东方白银资本：重视经济全球化中的东方 安得烈安得烈冈德冈德弗兰克弗兰克 2022-8-332案例：大众汽车的中国战略案例：大众汽车的中国战略l为了实现为了实现20182018年超越丰田，实现年超越丰田，实现10001000万辆产销规模的万辆产销规模的战略目标，战略目标，0909年年2 2月月2626日，大众汽车在中国发布了为日，大众
13、汽车在中国发布了为期期1010年的年的“2018”2018”战略，旨在尽早实现在中国销量翻战略，旨在尽早实现在中国销量翻番的目标。番的目标。20192019年，大众中国在华销量为年，大众中国在华销量为102.4102.4辆，辆，翻番意味着实现翻番意味着实现200200万的年销量。万的年销量。l大众为实现这一目标，大众将在今明两年引进大众为实现这一目标，大众将在今明两年引进1010余款余款新车型，并在未来新车型，并在未来1010年内，每年至少推出年内，每年至少推出4 4款新产品，款新产品，经销商数量也将增加一倍。此外，大众中国还将加快经销商数量也将增加一倍。此外，大众中国还将加快引进最新技术的步
14、伐，不仅新一代的引进最新技术的步伐，不仅新一代的7 7档档DSGDSG变速箱将变速箱将于于20192019年在大连实现本土化生产，有关能源和动力总年在大连实现本土化生产，有关能源和动力总成的最新技术也将全面运用于大众在化所有品牌。成的最新技术也将全面运用于大众在化所有品牌。2022-8-333案例：大众汽车的中国战略案例：大众汽车的中国战略l大众投入重注的中国战略与中国在大众全球版图上的重要地位相大众投入重注的中国战略与中国在大众全球版图上的重要地位相关。关。20192019年，大众在德国本土新车销量为年，大众在德国本土新车销量为106106万辆，同比增长万辆，同比增长0.4%0.4%。而中国
15、同比增长。而中国同比增长12.5%12.5%，销量，销量102.4102.4万辆。万辆。20092009年，中国将年，中国将成为大众汽车的全球第一大市场。成为大众汽车的全球第一大市场。l3030年前，大众是唯一承诺向中国提供技术转让并以现金投资在中年前，大众是唯一承诺向中国提供技术转让并以现金投资在中国设立合资企业的国际汽车制造商。进入中国市场以来，大众在国设立合资企业的国际汽车制造商。进入中国市场以来，大众在中国累计销量超过中国累计销量超过730730万辆，占中国汽车销售总量的万辆，占中国汽车销售总量的28%28%，累计投，累计投资资6868亿欧元，占中国汽车工业总投资的亿欧元，占中国汽车工
16、业总投资的20%20%。l20192019年，大众在中国市场上可供消费者选择的车型达年，大众在中国市场上可供消费者选择的车型达4444款，其中款，其中2626款为本土生产的车型。已经扎根中国的大众面对急剧变化的国款为本土生产的车型。已经扎根中国的大众面对急剧变化的国际市场环境别无选择，只有继续加强其中国战略。际市场环境别无选择，只有继续加强其中国战略。2022-8-334全球化战略全球化战略l企业面对全球化有四种基本战略：企业面对全球化有四种基本战略：l本土化战略（本土化战略（localization strategylocalization strategy）：其）：其导向是当地的客户响应。
17、企业把控制分散到在导向是当地的客户响应。企业把控制分散到在每个国家营运子公司和事业部，为当地市场生每个国家营运子公司和事业部，为当地市场生产和定制产品。产和定制产品。l国际化战略（国际化战略（international strategy international strategy）：）：其基础是将研发和营销集中在国内，而所有其其基础是将研发和营销集中在国内，而所有其他的价值创造职能被分散到各个国家和地区。他的价值创造职能被分散到各个国家和地区。2022-8-335全球化战略全球化战略l全球标准化战略（全球标准化战略（global standardization global standard
18、ization strategystrategy）：其导向是降低成本。所有的主要）：其导向是降低成本。所有的主要价值创造职能集中在全球最理想的地方。价值创造职能集中在全球最理想的地方。l跨国战略（跨国战略（transnational strategytransnational strategy）：关）：关注实现当地的客户响应和成本降低。一些职能注实现当地的客户响应和成本降低。一些职能被集中起来，而另一些则分散到全球最适合实被集中起来，而另一些则分散到全球最适合实现这些目标的地点。现这些目标的地点。2022-8-336中国企业的全球化战略中国企业的全球化战略l被动全球化和主动全球化：被动全球化和
19、主动全球化：l被动全球化：成为跨国公司国际化和全球标准化战略被动全球化：成为跨国公司国际化和全球标准化战略的组成部分，以劳动密集型产业为主，通过劳动力和的组成部分，以劳动密集型产业为主，通过劳动力和相关资源的成本比较优势获取相关资源的成本比较优势获取“微笑曲线微笑曲线”中间的微中间的微薄利润。薄利润。l主动全球化：谋求实施本土化和跨国战略，希望主动主动全球化：谋求实施本土化和跨国战略，希望主动进入国外发达国家的经济体系和市场。现阶段两类企进入国外发达国家的经济体系和市场。现阶段两类企业比较典型：一是国有背景企业对资源领域企业的收业比较典型：一是国有背景企业对资源领域企业的收购；二是民营企业对海
20、外市场的开拓。购；二是民营企业对海外市场的开拓。2022-8-337中国企业的全球化战略中国企业的全球化战略名名次次企业名称企业名称“走出去走出去”竞争力指数竞争力指数总指数总指数出口绩出口绩效指数效指数对外直对外直接投资接投资指数指数跨国经营绩跨国经营绩效指数效指数国内竞争基国内竞争基础指数础指数10029.5422.7020.7627.001海宁蒙努集团 10029.5422.7020.7627.002越美集团89.41 29.5422.7020.7616.413喜临门集团87.96 29.5422.708.7227.004宁波神马集团 78.57 29.5422.7020.765.575
21、重庆金山科技 76.59 13.2122.7020.7619.926新天龙集团76.10 29.5422.704.2419.627金洲集团73.53 29.5422.7020.760.538康奈集团68.71 8.4222.7020.7616.839星月集团64.86 29.540.008.3227.0010江苏AB集团64.44 29.5422.700.0012.202022-8-338国家竞争优势国家竞争优势竞争强度竞争强度要素禀赋要素禀赋本地需求状况本地需求状况相关产业和相关产业和支援产业的竞争力支援产业的竞争力2022-8-339信息化（技术化）信息化（技术化）l未来操在我们手上未来操
22、在我们手上,而且我们的未来是数字化而且我们的未来是数字化的未来的未来 .-Michael Schrag.-Michael Schrag l“尽管许多人担心信息技术会加剧社会的两极尽管许多人担心信息技术会加剧社会的两极分化分化,但最大的鸿沟将横亘于两代人之间但最大的鸿沟将横亘于两代人之间,当孩当孩子们霸占全球信息时子们霸占全球信息时,需要努力学习、迎头赶需要努力学习、迎头赶上的是成年上的是成年”-尼葛洛庞帝尼葛洛庞帝 l第三次浪潮第三次浪潮 阿尔温阿尔温托夫勒托夫勒 l数字化生存数字化生存 尼葛洛庞帝尼葛洛庞帝 2022-8-340信息技术与战略信息技术与战略l新的产业和战略机会：新的产业和战略
23、机会：SAPSAP公司的公司的ERPERP业务，业务，SAPSAP作为作为世界领先的世界领先的ERPERP软件供应商，软件供应商，19731973年就上市了世界上年就上市了世界上第一个第一个ERPERP系统。系统。l提升战略执行能力：雀巢公司通过创建提升战略执行能力：雀巢公司通过创建“全球项目全球项目”，建立统一全球业务流程的计算机系统，在建立统一全球业务流程的计算机系统，在20192019年之前年之前关闭了关闭了15%15%的全球运营机构，并利用全球产品集团的的全球运营机构，并利用全球产品集团的竞争力实现产品创新。竞争力实现产品创新。l推进战略外包：汽车制造业通过统一的软件平台相互推进战略外
24、包：汽车制造业通过统一的软件平台相互联系，建立产业标准，并联合起来进行零部件的全球联系，建立产业标准，并联合起来进行零部件的全球招标和采购。供应商也应用这一网络，使得电子招标、招标和采购。供应商也应用这一网络，使得电子招标、拍卖和交易在全球范围内进行。拍卖和交易在全球范围内进行。2022-8-341生态化生态化l“在不牺牲未来几代人需要的情况下，满足我们这代在不牺牲未来几代人需要的情况下，满足我们这代人的需要人的需要”-国际环境和发展委员会（国际环境和发展委员会（WCEDWCED）l“没有增长的发展时没有增长的发展时-即在地球生态系统生成和吸收即在地球生态系统生成和吸收能力许可的范围内，一个由
25、物质能力许可的范围内，一个由物质-能量产生所支持的能量产生所支持的持续稳定的物质经济基础和质量改善持续稳定的物质经济基础和质量改善”超越超越增长：可持续发展经济学增长：可持续发展经济学赫尔曼赫尔曼戴利戴利 l环保是环保是2121世纪最大的政治问题？世纪最大的政治问题？2022-8-342生态化对企业战略的影响生态化对企业战略的影响l新的产业和战略机会：新的产业和战略机会：l比亚迪的战略目标比亚迪的战略目标“20192019中国第一，中国第一，20252025全球全球第一第一”l外部压力和管理绿色化：公众和政府对于可持外部压力和管理绿色化：公众和政府对于可持续发展的要求迫使企业必须投入成本实现管
26、理续发展的要求迫使企业必须投入成本实现管理绿色化的要求绿色化的要求lKFCKFC在加拿大面临的管理绿色化压力在加拿大面临的管理绿色化压力2022-8-343发展战略思考流程发展战略思考流程设定设定目标目标定义定义经营经营单元单元进行进行环境环境分析分析产生产生战略战略选择选择测试动测试动态影响态影响并选择并选择设计细设计细节并实节并实施施监控监控结果结果第第1步步第第2步步第第3步步第第4步步第第5步步第第6步步第第7步步2022-8-344战略管理模型战略管理模型 描 述远 景和 使命（第 二章）建 立长 期目 标（第五 章）产 生、评价 和选 择战 略（第六 章）实 施战 略 管理 问题（第 七章）实施管理营销、财务、会计、研发、计算机信息系统等问题（第八章）检验和评价成绩（第九章）外部环境分析（第三章）内部条件分析（第四章）反 馈2022-8-345CONCLUSIONl战略是火种：战略是火种：l“星星之火，可以燎原星星之火，可以燎原”l战略是长征：战略是长征：l“战略是宣言书，战略是宣传队，战略是宣言书，战略是宣传队，战略是播种机。战略是播种机。”
