1、112第一讲第一讲.现代仓库的职能现代仓库的职能仓库与库存的关系？仓库与库存的关系？无纸化操作带来了什么？无纸化操作带来了什么？供应链管理环境下供应链管理环境下动态的仓库管理动态的仓库管理3仓库与仓库与仓储仓储什么是仓库？什么是仓库？在计划好的空间环境里在计划好的空间环境里 为商品和物料为商品和物料 提供有效搬运及储存的设施提供有效搬运及储存的设施什么是仓储？什么是仓储？指通过仓库对物资进行储存和保管指通过仓库对物资进行储存和保管411仓储能克服生产和消费在时间间隔上的作用仓储能克服生产和消费在时间间隔上的作用22仓储能对商品进入市场在质量上起保证作用仓储能对商品进入市场在质量上起保证作用33
2、仓储为加速商品周转、加快流通起保证作用仓储为加速商品周转、加快流通起保证作用44仓储具有调节商品价格的作用仓储具有调节商品价格的作用55仓储可以直接起到调节运输工具载运能力不平衡的作用仓储可以直接起到调节运输工具载运能力不平衡的作用6.6.仓库是供应链管理下控制库存的重要节点仓库是供应链管理下控制库存的重要节点一一.现代仓储管理的价值现代仓储管理的价值 提供提供实时实时/准确准确的库存数据的库存数据企业库存决策依据企业库存决策依据 做预测做预测-控制在库库存控制在库库存 做配送做配送控制配套率控制配套率 做包装做包装控制包装材料库存控制包装材料库存脱离被动的工作现状脱离被动的工作现状变被动为主
3、动出击！变被动为主动出击！5仓库管理的四大要素仓库管理的四大要素:人人物物空间空间设备设备6 库位？库位？物料？物料？帐帐/卡卡/物物/条形码的管理条形码的管理案例案例 7储位管理储位管理为了便于对商品的存取，通常对储位采取编码为了便于对商品的存取，通常对储位采取编码管理的方式，通常采取的编码方式是：管理的方式，通常采取的编码方式是：分分区区排排列列层数层数或者或者区区-架架-层层-位位分区是指按照商品储存的要求不同或商品类别分区是指按照商品储存的要求不同或商品类别不同而将大的仓库划分成的存储区域不同而将大的仓库划分成的存储区域8储位管理基本原则：储位管理基本原则：按货品特性分类存储按货品特性
4、分类存储 货架储存上轻下重货架储存上轻下重 体积大体积大/储存重的货品存储区接近出货区储存重的货品存储区接近出货区 滞销货品滞销货品/小小/轻的货品使用较远的储区轻的货品使用较远的储区 周转率高的货品存储于接近出货区周转率高的货品存储于接近出货区比如高层货架比如高层货架n典型高度典型高度1030M之间之间n货架的货架的长度、列、层长度、列、层数（三维空间）数（三维空间）n 排排n 长度长度n此为一组货架此为一组货架 列列2排排6列列层数层数 计算出货格总数计算出货格总数 编码编码 可表示出货架货格的位址可表示出货架货格的位址 081203 表示第表示第8排第排第12列第列第3层层货格库位货格库
5、位库区：分类库区：分类9 调节供应调节供应-生产生产-销售销售-消费消费 企业企业库存控制库存控制与与配送功能配送功能的双重角色的双重角色 适应现代供应链管理，仓库是适应现代供应链管理，仓库是供应链核心节点供应链核心节点遵循遵循ISO系列国际标准系列国际标准在内部处理和交付到预定的地点期间在内部处理和交付到预定的地点期间,组织必须组织必须针对产品的符合性提供防护针对产品的符合性提供防护,这种防护必须包括标识这种防护必须包括标识搬运搬运包装包装储存和保护储存和保护.防护也必须适用于产品的组成部分防护也必须适用于产品的组成部分.仓库防火安全管理规定仓库防火安全管理规定;化学危险品管理条例的实施化学
6、危险品管理条例的实施;废物回收与处理办法废物回收与处理办法;土地利用与污染防治等土地利用与污染防治等.必须按策划的适当时间间隔检查库存品的状况必须按策划的适当时间间隔检查库存品的状况,以便及时发现变质情况以便及时发现变质情况;组织组织(企业企业)必须使用库存管理系统必须使用库存管理系统,以优化库存周转期以优化库存周转期,确保货物周转确保货物周转,如先如先进先出进先出(FIFO).废旧产品必须按对待不合格品的类似方法进行控制废旧产品必须按对待不合格品的类似方法进行控制.1011现有的仓库空间利用率很高？！现有的仓库空间利用率很高？！物料周转率是多少物料周转率是多少?能否实现更高的境界？能否实现更
7、高的境界？仓库经理人的委屈与困惑：仓库经理人的委屈与困惑：仓库经理有时面临的最大问题可能就是创造空间仓库经理有时面临的最大问题可能就是创造空间,以以满足物品种类和数量的增长满足物品种类和数量的增长 12避免厚此薄彼避免厚此薄彼仓库规划仓库规划,不仅仅考虑仓库现场！不仅仅考虑仓库现场！13与工厂与工厂(车间车间)物流的合理性及物流成本物流的合理性及物流成本远离工厂的仓库劳动力的可得性远离工厂的仓库劳动力的可得性-运输网络联接的合理性等运输网络联接的合理性等 考虑的主要因素是：考虑的主要因素是：成本与响应速度成本与响应速度14二二.物料流程再规划遵循的原则物料流程再规划遵循的原则 仓库布局遵循的原
8、则仓库布局遵循的原则充分利用现有空间充分利用现有空间重视物料搬运系统的选择重视物料搬运系统的选择15 仓库布局遵循的原则仓库布局遵循的原则 接货区-储存区-拣选区-理货分拣区-配货区-发货待运区-管理控制区管理控制区接货区暂存区待检验拣选区配货区配货区理货分拣区发货待运区储存区生产生产区域区域货道货道常用的二种货流方式常用的二种货流方式“U”型型直通型直通型16高度高度空间空间不放弃任何空间不放弃任何空间库位系统合理调整库位系统合理调整-考虑将考虑将？系统换为系统换为？系统系统物单相符物单相符双排货架双排货架减少走道数之二减少走道数之二走道问题走道问题清除整理清除整理消除浪费消除浪费持续检查库
9、位持续检查库位流动流动改变订货政策改变订货政策流量均衡性流量均衡性避免到料后需求计划变动避免到料后需求计划变动降低不良品比例降低不良品比例劳动力分配？劳动力分配？注意一点注意一点,？不能少不能少!问题：我们有哪些方法问题：我们有哪些方法,可以无须花费太多可以无须花费太多,而达到预期效果？而达到预期效果？三仓储面积不变的情况下如何有效改善储存状况三仓储面积不变的情况下如何有效改善储存状况17n呆、废料处理呆、废料处理n生产上一个月内不用的物料放置指定位置生产上一个月内不用的物料放置指定位置n生产上一周内要用的物料放置易取位置生产上一周内要用的物料放置易取位置n应制备仓库总规划图应制备仓库总规划图
10、,并有区域标识并有区域标识n物料按规划放置物料按规划放置n物料要有标识物料要有标识n货仓通道畅通货仓通道畅通四四.仓库现场管理规范仓库现场管理规范 18仓库看板管理的基础仓库看板管理的基础n整理整理（SEIRI）工作场所只留要用的物品）工作场所只留要用的物品 n整顿整顿（SEITON）把要用的物品摆放整齐并标识）把要用的物品摆放整齐并标识n清扫清扫（SEISO）环境干净明亮环境干净明亮n清洁清洁（SEIKETSU）维持上面）维持上面3S n修养修养（SHITSUKE）人制与法制）人制与法制n安全（安全（Safety）人人设备设备物品物品(质量质量)6S实施能实现实施能实现:减少库存量，排除过剩
11、生产减少库存量，排除过剩生产降低仓库设备的故障发生率，延长使用寿命减少卡板、叉车等搬运工降低仓库设备的故障发生率，延长使用寿命减少卡板、叉车等搬运工具的使用量具的使用量 减少不必要的仓库、货架和设备减少不必要的仓库、货架和设备 寻货时间、等待时间、避让调整时间最小化寻货时间、等待时间、避让调整时间最小化减少取出、安装、盘点、搬运等无附加价值的活动减少取出、安装、盘点、搬运等无附加价值的活动 191).存货记录应由一位未得到存货移动或存货存货记录应由一位未得到存货移动或存货保管授权的员工执行保管授权的员工执行2).对存货实现对存货实现连续盘点连续盘点,进料盘点与出料盘进料盘点与出料盘点点3).现
12、代仓储设备的应用现代仓储设备的应用,比如条码技术比如条码技术集装集装技术技术RFRFID技术技术20作业现场管理管什么？作业现场管理管什么？材材 料料 管管 理理作作 业业 方方 法法 管管 理理环环 境境 管管 理理看板管理看板管理(信号看板信号看板/标示看板标示看板)人人 员员 管管 理理设设 备备 管管 理理目视管理目视管理(一目了然一目了然)21仓仓 储储 管管 理理 绩绩 效效 指指 标标项目项目财务绩效指标财务绩效指标劳动生产率绩效劳动生产率绩效指标指标资源利用率绩效资源利用率绩效指标指标质量指标质量指标时 间 绩 效 指 标时 间 绩 效 指 标收货收货平均每项产品收货成本每人每
13、时收货量卸货平台通道利用率准确收货所占百分比同等量平均每次收货作业时间入库入库平均每项产品入库成本每人每时入库量入库操作员或设备利用率准确入库所占百分比同等量平均每次入库作业时间储存储存单位产品的仓库设施存储成本每平方米存货量地面空间或立体空间利用率无误差的存货百分比在库最短库存时间订单拣选订单拣选平均每项产品的拣选成本每人每时订单拣选量拣选员或设备利用率准确拣选作业所占百分比同等量订单拣选作业时间出库出库平均每项订单出库成本每人每时出库量出库操作员装运设备/平台利用率准确出库装运所占百分比同等量订单出库作业时间补货补货每项产品无缺货库存控制员无缺货/最低库存水平最低库存量利用率无差错补货准时
14、率水平2223一一.现代仓库设备现代仓库设备货架货架/拣选拣选/分拣系统分拣系统/ERP/ERP/自动识别自动识别/通信呈现技术：通信呈现技术：企业间通过企业间通过EDIEDI系统共享相关信息系统共享相关信息 仓储管理系统仓储管理系统-WMSWMS实时在线中心实时在线中心 条形码技术条形码技术-条码与扫描仪条码与扫描仪 电子标签辅助拣选系统电子标签辅助拣选系统 RF/RF/RFIDRFID技术技术射频与天线射频与天线/射频标签与天线射频标签与天线 车辆调度车辆调度(跟踪跟踪)系统系统 配货系统配货系统 财务会计系统财务会计系统 合成语音系统合成语音系统更多地解放出双手劳动更多地解放出双手劳动
15、OMS订单管理系统订单管理系统 TMS运输管理系统运输管理系统24典型的拣货设备典型的拣货设备无纸化拣货无纸化拣货n1 电子标签拣货系统电子标签拣货系统-仓位原理仓位原理n仓储管理系统仓储管理系统-WMSWMSn条形码技术条形码技术-条码与扫描仪条码与扫描仪nRF/RF/RFIDRFID技术技术射频与天线射频与天线/射频标签与天线射频标签与天线n2 自动拣取系统自动拣取系统控制器控制器(AT500)AT500)显示器显示器(AT506AT506)简化订单处理过程，显著提高拣货效率25二二.高效仓库管理案例评析高效仓库管理案例评析虽然没有目前最为先进的系统设备虽然没有目前最为先进的系统设备重要的
16、是解决企业各自的问题重要的是解决企业各自的问题案例案例1.稳定并不断改善成品仓库管理绩效稳定并不断改善成品仓库管理绩效2.强调销售系统对控制需求稳定性的重要性强调销售系统对控制需求稳定性的重要性2627订货单反映到货时间订货单反映到货时间,便于仓库做收货计划便于仓库做收货计划订货者提前送达订货者提前送达到货通知书到货通知书便于仓库做收货准备便于仓库做收货准备2万零件用磅秤？万零件用磅秤？价值高怎么办？价值高怎么办？28 直接装运（直接装运（Direct Shipping）越仓作业（越仓作业（Cross-Docking）-转换运输工具后直接出运转换运输工具后直接出运 收货准备（收货准备（Rece
17、ipt Preparation）很重要）很重要-预先获取接受物重量预先获取接受物重量/体积体积/集装形式集装形式/货到时间货到时间等信息作收等信息作收货前充分准备货前充分准备一物料JIT供应更优化进货计划表进货计划表29 对待物品流动的优选级方案对待物品流动的优选级方案如能同时发生时！如能同时发生时！最优选择：最优选择：直接装运（直接装运（Direct Shipping）次优选择：次优选择：-越仓作业（越仓作业（Cross-Docking）-直接入库直接出库（直接领料）直接入库直接出库（直接领料）稍优选择：稍优选择：直接入直接入拣选区拣选区待待配发输送配发输送最后选择：最后选择：入存储区入存储
18、区越仓越仓车间车间存储区存储区拣选拣选/配发配发30手工记帐手工记帐:A.传统的记帐簿传统的记帐簿B.电子表格电子表格电脑记帐电脑记帐:A.电子表格电子表格B.数据扫描采集数据扫描采集条形码条形码RFID注意注意:实时实时准确准确实物对照实物对照31订单拣选与分拣技术订单拣选与分拣技术 拣选拣选-在品种繁多的库存中在品种繁多的库存中,根据门店的订货单根据门店的订货单,将所需将所需品种品种规格的商品规格的商品,按要货量按要货量挑选挑选出来出来,集中在一起集中在一起,这种作这种作业称为拣选业称为拣选.二高效拣选与分拣二高效拣选与分拣认识分拣认识分拣拣货作业完成后，将货物按不同的客户或不同的配送路线
19、分开，叫做分拣拣货作业完成后，将货物按不同的客户或不同的配送路线分开，叫做分拣分拣有两种作业方式：分拣有两种作业方式：人工分拣人工分拣自动化分拣自动化分拣32拣选方法拣选方法n摘果法：摘果法：n播种法：播种法：33摘果法优点摘果法优点n作业方法单纯作业方法单纯n订单处理前置时间短订单处理前置时间短n导入容易且弹性大导入容易且弹性大n作业人员责任明确，派工容易、公平作业人员责任明确，派工容易、公平n拣货后不必再进行分拣作业拣货后不必再进行分拣作业n适用大量、少品种订单的处理适用大量、少品种订单的处理摘取式系统摘取式系统34摘果法缺点摘果法缺点n商品品种多时：商品品种多时：拣货行走路线长拣货行走路
20、线长拣取效率降低拣取效率降低n拣取区域大时：拣取区域大时：搬运系统设计困难搬运系统设计困难n少量多批次拣取时：少量多批次拣取时：造成造成拣货路径重复拣货路径重复费时，效率降低费时，效率降低35播种法拣货优点播种法拣货优点n适合订单数量庞大适合订单数量庞大n缩短拣取行走搬运距离，增加单位时间缩短拣取行走搬运距离，增加单位时间的拣取量的拣取量n方便少量多批次的配送方便少量多批次的配送播种式系统播种式系统36播种法拣货缺点播种法拣货缺点n为了达到一定的拣选数量，等待各订单为了达到一定的拣选数量，等待各订单到来而引起时间停滞到来而引起时间停滞n增加了分拣工作增加了分拣工作37问题讨论问题讨论三出货与补
21、货的最大问题是什么？三出货与补货的最大问题是什么？物料仓库物料仓库 工厂车间工厂车间 38先进先出问题先进先出问题(FIFO:First In First Out)(FIFO:First In First Out)方法方法1.1.利用设备：利用设备：A.A.货架货架 B.B.储存箱变换储存箱变换(每一箱设二联单每一箱设二联单,一联贴箱子一联贴箱子,一联放文件夹一联放文件夹?,?,日期在前对应的箱内物料先出货日期在前对应的箱内物料先出货)方法方法2.2.色标管理法：色标管理法：制定不同颜色贴纸制定不同颜色贴纸(即色标即色标),),颜色种类以物料运转周期为基准予以确定颜色种类以物料运转周期为基准予
22、以确定如按月度周转如按月度周转,需需1212种种;按季度周转按季度周转,需需4 4种种每周期规定一种颜色每周期规定一种颜色接收物料时在外包装上加贴规定色标接收物料时在外包装上加贴规定色标发出物料时按醒目的色标发货发出物料时按醒目的色标发货跨年度怎么办跨年度怎么办?方法方法3.3.运用电脑系统收货记录运用电脑系统收货记录(与？对应与？对应)，出货时系统自动选择最早入库的，出货时系统自动选择最早入库的方法方法4.4.双区制双区制:A:A区入库区入库,B,B区出库区出库;B;B区入库区入库,A,A区出库区出库;A;A区入库区入库,B,B区出库区出库方法方法5.5.货物不动，移动带箭头标签货物不动，移
23、动带箭头标签39 补货方式与时机补货方式与时机 n补货的二种情形补货的二种情形1.目标库存量的补充目标库存量的补充-库存控制库存控制2.因退料发生缺料的补充因退料发生缺料的补充不良品的库存补充不良品的库存补充不良品的车间不良品的车间补料补料生产变动暂时退料的补货生产变动暂时退料的补货供应商供应商不良品不良品料废料废返纳物料返纳物料料废料废加工不良加工不良如何计算如何计算LOSS材料材料在库存控制中讨论在库存控制中讨论交货延误？交货延误？订货量订货量？SS？40补料作业流程图补料作业流程图退料单退料单补料单补料单也可用也可用领料单领料单注明注明退料单退料单号码号码仓库按补料项目备料仓库按补料项目
24、备料前置时间前置时间发货发货补料单补料单1审批审批补料单补料单2补料单补料单3仓库物料卡仓库物料卡台帐登录台帐登录用料部门用料部门财务财务41成品的成品的收收发发 生产部门生产部门成品检验成品检验是否合格是否合格成品入库成品入库退退车车间间否否是是表单发放表单发放成品出货检验成品出货检验成品出库包装成品出库包装最后的客户化包装最后的客户化包装销售开销售开送货单送货单表单发放表单发放MC出库通知单出库通知单前置时间前置时间 给予仓库足够的时间给予仓库足够的时间！成品出库成品出库各各企企业业不不同同实现车间实现车间-仓库仓库-客户的无缝衔接客户的无缝衔接42 呆废料的管理呆废料的管理n呆料定义呆料
25、定义-存放时间长存放时间长,耗用机会少耗用机会少,库存周转率相对极低且不知库存周转率相对极低且不知何时再用的那部分但还具备其特性与功能的物料何时再用的那部分但还具备其特性与功能的物料n废料定义废料定义-报废的物料报废的物料呆废料处理的途径与措施呆废料处理的途径与措施 四空间即金钱，找出呆废料产生原因43 呆料发生的原因有哪些？如何预防？呆料发生的原因有哪些？如何预防？a.a.市场市场欠佳，造成销售计划不准确，进而导致生产欠佳，造成销售计划不准确，进而导致生产计划也随之变更计划也随之变更 b.b.顾客订货不确定，顾客订货不确定，频繁变更频繁变更应对：制定应对：制定常规产品常规产品与与特殊定制产品
26、特殊定制产品订单变化幅度范围订单变化幅度范围 c.c.顾客变更产品型号规格，销售部门传递失真订货信息顾客变更产品型号规格，销售部门传递失真订货信息或者信息传递迟缓或者信息传递迟缓a.a.产销衔接不良，引起生产计划频繁变更，生产计划错误，产销衔接不良，引起生产计划频繁变更，生产计划错误，造成备料错误造成备料错误b.b.生产线的管理活动不良，对生产线物料的发放或领取以生产线的管理活动不良，对生产线物料的发放或领取以及退料管理不良，从而造成生产线呆料的发生及退料管理不良，从而造成生产线呆料的发生应对：重视生产现场物料管理，实物与帐面符合，避免需求应对：重视生产现场物料管理，实物与帐面符合，避免需求信
27、息失真，中间仓库陈料日积月累成为呆料信息失真，中间仓库陈料日积月累成为呆料 c.c.计划变动频繁计划变动频繁应对：小批量高频次供货应对：小批量高频次供货 44 a.a.客户更改客户更改应对：与客户充分沟通应对：与客户充分沟通/主动沟通主动沟通/提前沟通提前沟通 b.b.设计自己更改设计自己更改-提高设计水平提高设计水平 c.c.缺乏早期成本分析意识缺乏早期成本分析意识应对：运用价值工程，与采购应对：运用价值工程，与采购/制造部门甚至供应商先期进行成制造部门甚至供应商先期进行成本可行性分析（如一次起订量成本分析本可行性分析（如一次起订量成本分析/非标准件成本计算）非标准件成本计算）a.a.45
28、a.a.物料管理部门请购不当，从而造成采购不当物料管理部门请购不当，从而造成采购不当b.b.对供应商辅导不足，产生供应商品质、交期、数对供应商辅导不足，产生供应商品质、交期、数量、规格等不易予以配合而导致发生呆料的现象量、规格等不易予以配合而导致发生呆料的现象 c.c.因供应商的因供应商的?要求发生物料过剩要求发生物料过剩 a.a.进料检验疏忽进料检验疏忽b.b.采取抽样检验，允收的合格品当中仍留有不良品采取抽样检验，允收的合格品当中仍留有不良品c.c.检验仪器不够精良检验仪器不够精良 46n 陈腐陈腐n 锈蚀锈蚀n 边角料边角料n 拆解的产品拆解的产品n 原材料报废原材料报废n 加工报废加工
29、报废n 长期不用之工具长期不用之工具/设备已失去功能设备已失去功能 废料发生的原因有哪些？废料发生的原因有哪些？47呆废料处理的途径与措施呆废料处理的途径与措施 呆料处理呆料处理通常的做法通常的做法-填制填制呆料库存报表呆料库存报表罗列清单罗列清单-新产品设计时考虑利用新产品设计时考虑利用-变卖（包括打折出售给原供应商）变卖（包括打折出售给原供应商）-易货贸易易货贸易-修改利用修改利用-拆解利用或环保处理拆解利用或环保处理废料与不良品处理废料与不良品处理通常的做法通常的做法-分拆利用分拆利用-分拆？分拆？-不良品，若质检部门同意，则可修正回用不良品，若质检部门同意，则可修正回用-不良品退回？不
30、良品退回？不良品应有专用存放区域不良品应有专用存放区域仓库与质检部门同时管理仓库与质检部门同时管理48五五.盘点盘点问题问题:为了有效控制库存货物数量而对各库存场所的货物进行数量清点的工作，称之为盘点利用利用WMS等技术，盘点准确率大为提高等技术，盘点准确率大为提高为订货中库存控制的决策做准备!49帐面虚拟盘点 实地盘点实地盘点(现货盘点现货盘点)1.期末盘点法期末盘点法集中时间集中力量盘点集中时间集中力量盘点 2.循环盘点法循环盘点法按一定周期的部分库存盘点按一定周期的部分库存盘点-工作时间有限则可按工作时间有限则可按A/B/C分类侧重盘点分类侧重盘点-参照料卡的盘点参照料卡的盘点盘点方式盘
31、点方式:1.盘点单盘点单盘点盘点2.盘点签盘点签盘点盘点3.料卡盘点料卡盘点4.4.复合式盘点复合式盘点505051变量变量?52一一.供给和需求变量分析供给和需求变量分析n供给变量供给变量和进入仓库的物料有关，取决于和进入仓库的物料有关，取决于存货存货/库存政策：库存政策：前置期前置期及及定货量大小定货量大小n需求变量需求变量和仓库发出的物料有关，取决于和仓库发出的物料有关，取决于市场需求：市场需求：客户订单客户订单及所需的及所需的服务水平服务水平53供给与需求可控性比较供给与需求可控性比较哪项更难预测？如何应对？哪项更难预测？如何应对？通常情况下：通常情况下：可控性取决于对供应商的可控程度
32、可控性取决于对供应商的可控程度 生产计划频繁变化加大了生产计划频繁变化加大了控制的难度控制的难度-关键是关键是准确有效的销售预测准确有效的销售预测与与降低定单变更率！降低定单变更率！受市场需求驱动的受市场需求驱动的确实更难预测和控制，因为需求可能更随确实更难预测和控制，因为需求可能更随机一些，可预测性较差机一些，可预测性较差-客户客户？与与的实施，将加大对需求变量预测的准确性的实施，将加大对需求变量预测的准确性从而改善企业从而改善企业对供应商管理绩效如何？对供应商管理绩效如何？产生库存的主要源头在哪里?-对需求的管理与控制-对供给的管理与控制我们管理的弱项是什么我们管理的弱项是什么?54问题研
33、讨：问题研讨：客户的需求预测真的那么难做吗？问题：问题：您有什么好对策？您有什么好对策？根据自己对所在企业的观察根据自己对所在企业的观察,表达您的想法表达您的想法!55成功的驱动源成功的驱动源改善销售管理改善销售管理-从供应链的源头开始从供应链的源头开始具体做法是？具体做法是？56供应商为什么这么不配合？“供应商经常延迟交货，我怎么做供应商经常延迟交货，我怎么做JIT供料？供料？”“我们加强供应商管理！我们加强供应商管理！”“供应商凭什么让你管理？供应商凭什么让你管理？”如何管理供应商来满足我们如何管理供应商来满足我们JIT的要求的要求供应商管理的方法与技巧供应商管理的方法与技巧供应链环境下供
34、应链环境下JIT供料的方法与技巧供料的方法与技巧57 准时供货由准时供货由发展而来，它要求发展而来，它要求 最适当的最适当的时间时间 最适当的最适当的地点地点 最适当的最适当的数量数量 提供最适当提供最适当质量质量的物料的物料 JIT要求每个环节是要求每个环节是，物料需要的时候才出现！，物料需要的时候才出现！不仅生产环节、采购环节、销售环节，它要求整个供应链实现即时供应不仅生产环节、采购环节、销售环节，它要求整个供应链实现即时供应 -包括供应商与你的客户包括供应商与你的客户 VMI是追求是追求JIT的工具，从准时制考虑的工具，从准时制考虑,它是限制性条件下的做法它是限制性条件下的做法如地理位置
35、如地理位置 它体现了现代供应链管理环境下订货管理工作的柔性与敏捷性它体现了现代供应链管理环境下订货管理工作的柔性与敏捷性 JIT方式方式58案例讨论案例讨论59的基本方法是：的基本方法是：1.系统投入系统投入-强调本企业各部门为客户需求信息实现同步性与集成性创造必强调本企业各部门为客户需求信息实现同步性与集成性创造必要条件要条件 2.信息共享信息共享-优化优化的动态管理的动态管理，实现与对应的，实现与对应的原材料供应商原材料供应商/工厂工厂共共享生产、享生产、库存与质量信息资源库存与质量信息资源 3.优化上游优化上游-选择诚信度高、市场响应好、物流管理先进的原材料供应商并选择诚信度高、市场响应
36、好、物流管理先进的原材料供应商并加以目标管理培训加以目标管理培训 4.改善生产改善生产-精益生产，看板管理精益生产，看板管理 5.免检制度免检制度-改进交接货方式，有针对性有条件地实现改进交接货方式，有针对性有条件地实现免检制度免检制度 6.充分授权充分授权-为简化工作流程，企业内对订货供货部门为简化工作流程，企业内对订货供货部门充分授权充分授权是必要的是必要的 7.建立建立VMIERP系统系统60ABC分析的作用与计算方法分析的作用与计算方法-从物料需求分类管理实现仓库高效的库存管理从物料需求分类管理实现仓库高效的库存管理二二.物料传统的物料传统的ABC分析法与战略库存分类分析法与战略库存分
37、类ABC分析的目的：分析的目的：n根据库存品类流过仓库的快慢程度对其进行分类管理根据库存品类流过仓库的快慢程度对其进行分类管理n将流动快的品类划分为将流动快的品类划分为A类，流动中速的品类划分为类，流动中速的品类划分为B类，类，流动慢的划分为流动慢的划分为C类类n使有限的人力使有限的人力/物力物力/时间时间/资金等企业资源得到更有效利用资金等企业资源得到更有效利用61ABC分类标准如何计算分类标准如何计算一一.计算每种库存物料在一定期间的吞吐量计算每种库存物料在一定期间的吞吐量二二.按吞吐量大小排序按吞吐量大小排序三三.再计算各品种的吞吐量占总吞吐量的百分比再计算各品种的吞吐量占总吞吐量的百分
38、比.四四.按吞吐量大小的品种序列计算吞吐量的累计百按吞吐量大小的品种序列计算吞吐量的累计百分比分比.五五.把占吞吐总量累计把占吞吐总量累计80%左右的各种物料作为左右的各种物料作为A类类;占占15%左右的各种物料分为左右的各种物料分为B类类;其余部分为其余部分为C类类.变量变量62需求需求 累积需求累积需求 累积需求占整个累积需求占整个 物品的物品的 累积物品占整个累积物品占整个n 需求的百分比需求的百分比%累积号累积号 物品的百分比物品的百分比%170 170 42.50 1 10.00150 320 80.00 2 20.0025 345 86.25 3 30.0020 365 91.25
39、 4 40.0015 380 95.00 5 50.007 387 96.75 6 60.004 391 97.75 7 70.0054 395 98.75 8 80.0063 398 99.50 9 90.0072 400 100.00 10 100.00170400ABC11063ABC分析曲线图分析曲线图.010203040506070809010020406080100ABC吞吐量累计%品品 种种 累累 计计%品种最少20%以下品种最多60%以上吞吐最少64HighHighLow瓶颈物料瓶颈物料 Bottleneck Items特殊要求特殊要求/资源有限资源有限/需求量小需求量小日常物
40、料日常物料Routine Items低价值低价值/资源丰富资源丰富/耗量小耗量小关键物料关键物料Critical Items产品成本主要部分产品成本主要部分/内外风险内外风险杠杆物料杠杆物料Leverage Items资源丰富资源丰富/需求量大需求量大运用优势运用优势降低成本降低成本集中采购集中采购集中供应商集中供应商Low策略：策略：？战略伙伴战略伙伴法制与控制法制与控制在库存决策问题上，增加我们的？在库存决策问题上，增加我们的？!65利润利润需求变化需求变化/合作风险合作风险HighHighLow零库存零库存/趋向零库存趋向零库存高频率高频率/小批量订货小批量订货A类客户类客户适当库存适当
41、库存A/B类客户类客户基本库存与安全库存基本库存与安全库存A/B/C客户客户战略合作战略合作法制与控制法制与控制Low企业产品库存战略细分企业产品库存战略细分-依据市场需求与风险依据市场需求与风险-客户细分与产品利润客户细分与产品利润避免子库的风险应视客户服务水平避免子库的风险应视客户服务水平66实行实时的库存管理（质量与数量）维持正常的生产与经营；实行实时的库存管理（质量与数量）维持正常的生产与经营；满足客户需要；满足客户需要；降低管理费用；降低管理费用；降低生产与经营成本。降低生产与经营成本。1.安全目标安全目标(绝不缺货绝不缺货)2.效益目标效益目标(确保生产与经营确保生产与经营最低库存
42、费用最低库存费用)3.在达到客户在达到客户(客户客户内部需求者内部需求者)期望服务水平的前提下期望服务水平的前提下,尽量将投资成本尽量将投资成本 减少到可以接受的水平减少到可以接受的水平.67四四.库存管理的过程及要素分析库存管理的过程及要素分析n库存管理过程库存管理过程n1.订货活动阶段订货活动阶段-商流商流n2.进货活动阶段进货活动阶段-物流物流-仓位仓位验收验收堆放堆放n3.保管活动阶段保管活动阶段-物流物流-保养保养出库出库n4.供货活动阶段供货活动阶段-物流物流-供应生产或销售配合供应生产或销售配合n5.信息处理过程与设备维护信息处理过程与设备维护-信息流信息流n6.资金流流畅资金流
43、流畅-资金流资金流68n特性要因图特性要因图(鱼骨图或鱼刺图鱼骨图或鱼刺图)-1经营经营2生产生产3运输运输4销售销售5采购供应采购供应13524缺货成本缺货成本/订购费用订购费用库存保管费用库存保管费用运输费用运输费用运输方式（多式联运？）运输方式（多式联运？）运输途径（走铁路运输途径（走铁路/公路）公路）采购准备期采购准备期交货期交货期验收期验收期中间库存控制水平中间库存控制水平设备维护设备维护/人员状况人员状况定单大小与变动定单大小与变动销售预测精确度销售预测精确度备库量维持不缺货备库量维持不缺货缓冲库存大小缓冲库存大小库存管理要素分析库存管理要素分析决定库存的首要因素决定库存的首要因素
44、69五五.库存成本分析库存成本分析(对企业整体管理而言对企业整体管理而言)一一.购人成本购人成本(Purchase cost)存货单位购价存货单位购价+运保费用或者外协加工成本及其运费等运保费用或者外协加工成本及其运费等.二二.订购、生产（配货等）准备成本（订购、生产（配货等）准备成本（Ordersetup cost）三三.储存成本（储存成本（Holding cost）-存货持有成本存货持有成本 1.资本成本资本成本(机会成本机会成本)2.储藏空间成本储藏空间成本 3.库存服务成本库存服务成本 4.存货风险成本存货风险成本 (贬值风险贬值风险保质期保质期,但也有可能升值但也有可能升值原材料原材
45、料)四四.缺货成本缺货成本(Out of stock cost)缺货产生的最大成本是什么？缺货产生的最大成本是什么？70问题问题我们公司还需要安全库存吗？我们公司还需要安全库存吗？请提出您对安全库存的看法请提出您对安全库存的看法哪些领域无法避免安全库存的设置哪些领域无法避免安全库存的设置安全库存还需要吗安全库存还需要吗?安全库存分析安全库存分析-应对应对需求需求与与供应供应变量而设置的安全储备量变量而设置的安全储备量变量变量六.企业库存控制 71n安全库存的特点安全库存的特点:n1.保持安全库存是一个企业认为在长期经营中是颇为有保持安全库存是一个企业认为在长期经营中是颇为有效的效的n2.它可以
46、降低成本或产生更大的收益它可以降低成本或产生更大的收益.n3.安全库存根据预测确定安全库存根据预测确定,并可能需要在动态中修正其持并可能需要在动态中修正其持有量有量.n4.安全库存对企业的成本有双重影响安全库存对企业的成本有双重影响:降低缺货成本却又降低缺货成本却又增加储存成本增加储存成本.n5.安全库存是一种额外持有成本安全库存是一种额外持有成本.n安全库存细分安全库存细分安全库存安全库存(safety stock)缓冲库存缓冲库存(buffer stock)调节性库存储备调节性库存储备72 安全库存量大小主要由客户服务水平来决定安全库存量大小主要由客户服务水平来决定经验公式经验公式供应不稳
47、定：供应不稳定：安全库存量安全库存量=平均每天需求平均每天需求前置期？前置期？成本允许下的？前置天数成本允许下的？前置天数 平均库存量平均库存量=安全库存量安全库存量+基本库存量基本库存量1/2库库存存量量时间时间库存量示意图最高库存量安全库存量安全库存量基本库存量安全库存量安全库存量安全库存的实战计算方法安全库存的实战计算方法73订货方式订货方式案例题案例题n定量订货定量订货-量固定，订货时间变动量固定，订货时间变动n定时（期）订货定时（期）订货-订货日期固定，订量变动订货日期固定，订量变动74n采购管理采购管理 原辅材料库存控制管理原辅材料库存控制管理 在制品库存控制管理在制品库存控制管理
48、 销售预测数销售预测数从这里开始从这里开始！定单被修改的比率定单被修改的比率定单被取消的比率定单被取消的比率预测数的准确率预测数的准确率变量变量改进库存管理的方法改进库存管理的方法75企业计划要照顾到上下游企业企业计划要照顾到上下游企业,驱动源变化造成了驱动源变化造成了供应供应计划计划难以执行与控制难以执行与控制,如何改善如何改善?76在制品库存控制在制品库存控制可以降低可以降低:n直接材料费直接材料费n直接人工费直接人工费n已分配的工厂管理费已分配的工厂管理费此费用从物料投入生产开始至完工产品入库止此费用从物料投入生产开始至完工产品入库止.在制品库存控制的关键：在制品库存控制的关键：需求前置
49、期的控制需求前置期的控制在制品库存控制在制品库存控制-在制品库存控制真谛？在制品库存控制真谛？77n流水线连续生产方式流水线连续生产方式n（完全自动无库存（完全自动无库存/半自动有少量库存）半自动有少量库存）n工序独立的间断生产方式工序独立的间断生产方式n工序独立的间断生产方式的二个关键问题是：工序独立的间断生产方式的二个关键问题是：1 人力人力/设备等工时合理计划与分配，使产能充分均衡利用！设备等工时合理计划与分配，使产能充分均衡利用！2 减少间断生产产生的在制品的库存！减少间断生产产生的在制品的库存！-体现企业中间库存管理水平体现企业中间库存管理水平-看板管理是一途径看板管理是一途径重视在
50、制品成本的控制重视在制品成本的控制-中间库存与配套率对生产成本的影响中间库存与配套率对生产成本的影响比如指示灯看板：比如指示灯看板：1.黄色灯亮并伴有音乐提示黄色灯亮并伴有音乐提示2.红色灯亮红色灯亮制造企业生产的二种方式制造企业生产的二种方式78 反映流动资金投入与产出之效益反映流动资金投入与产出之效益是管理的检测工具，是果，而不是因是管理的检测工具，是果，而不是因 注意各周转率的均衡性，单独追求周转率造成库存之转移注意各周转率的均衡性，单独追求周转率造成库存之转移 针对企业投入产出效益评估，以投入原材料至销售收回资金为周转率计算的最终目标针对企业投入产出效益评估，以投入原材料至销售收回资金
