1、去问这儿的任何一个人，我绝对是在工作的时候连耳朵都去问这儿的任何一个人，我绝对是在工作的时候连耳朵都在忙着，你找不出一个比我还努力工作的人了。在忙着，你找不出一个比我还努力工作的人了。导入案例导入案例林洁：林洁：我知道你工作努力。我一点也没认为你工作不够努力我知道你工作努力。我一点也没认为你工作不够努力!但你知道总但你知道总部要这些数字已经有两个多星期了，你说过在星期一准备好并为我送到部要这些数字已经有两个多星期了，你说过在星期一准备好并为我送到总部没有什么问题。总部没有什么问题。张力：张力：这个星期一总部不是真正需要这些数字的。他们没有为这些数字这个星期一总部不是真正需要这些数字的。他们没有
2、为这些数字来找过我们，不是吗来找过我们，不是吗?林洁：林洁：话不能这么说话不能这么说!他们要求星期二把这些数字送到悉尼他们要求星期二把这些数字送到悉尼!你曾经说过在你曾经说过在星期一上午准备好，接着我又听说星期三能准备好，而我实际是在星期星期一上午准备好，接着我又听说星期三能准备好，而我实际是在星期三以后才拿到的。为什么你不能按时交来三以后才拿到的。为什么你不能按时交来?张力：张力：(重复各种解释，诸如他不能再更加努力了，以及他的妻子老是抱重复各种解释，诸如他不能再更加努力了，以及他的妻子老是抱怨他把时间花在办公室里，等等怨他把时间花在办公室里，等等)林洁：林洁：张力，我不是要你工作得更加努力
3、。你在这上面花的时间已经太张力，我不是要你工作得更加努力。你在这上面花的时间已经太多了！多了！张力张力(火气十足地火气十足地)：那你为什么还这样批评我：那你为什么还这样批评我?我真不知道你想要我做什我真不知道你想要我做什么么!我是这儿最努力的人，我还能多做什么我是这儿最努力的人，我还能多做什么?!案案例例主主管管张张力力之之间间发发生生了了冲冲突。突。他他们们冲冲突突的的根根源源是是什什么么呢，呢，应应该该怎怎样样做做才才能能防防止止该该类类冲冲突突再再发发生？生？就就直直接接的的原原因因来来分分析，析，他他们们俩俩人人发发生生冲冲突突当当然然是是因因为为张张力力没没有有按按时时完完成成任任务
4、。务。从从表表面面上上看，看，张张力力认认为为林林洁洁是是要要他他加加倍倍努努力力工工作，作，以以准准时时完完成成任任务。务。但但从从管管理理者者的的角角度度来来分分析，析，问问题题实实际际上上不不在在于于张张力力工工作作得得还还不不够够努努力，力，而而恰恰恰恰是是因因为为他他自自己己过过分分忙忙于于去去做做具具体体工工作，作，而而不不懂懂得得作作为为一一位位管管理理人人员员应应该该主主要要是是设设法法通通过过他他人人来来把把事事情情办办成成功功。张张力力如如果果还还是是按按老老思思路路设设法法使使自自己己怎怎么么加加倍倍努努力力地地“做做”工工作，作，那那么么他他所所领领导导的的部部门门很很
5、可可能能还还会会继继续续出出现现类类似似的的问问题，题，张张力力自自己己也也永永远远无无法法成成为为一一名名有有效效的的管管理理者。者。解解决决问问题题的的关关键键是，是，张张力力的的主主管管林林洁洁要要积积极极帮帮助助张张力力从从这这次次拖拖延延交交报报表表的的事事件件中中吸吸取取教教训，训，使使之之明明白白管管理理者者的的职职责责是是什什么，么，应应该该如如何何开开展展管管理理工工作。作。管理、管理者与组织本章教学内容 第一节 管理的含义 第二节 管理者的分类与角色 第三节 组织与环境 第四节 企业与企业管理 第五节 组织的道德与社会责任本章重点1、管理的概念2、管理的性质与职能3、管理与
6、环境4、管理者的层次与技能5、组织与环境第一节 管理的含义w 一管理的定义w 二、管理的职能w 三管理的性质w（一）管理的二重性w（二）管理的普遍性w（三）管理的科学性和艺术性 一管理的定义v从字面上看，管理有从字面上看，管理有“管辖管辖”、“处理处理”、“管管人人”、“理事理事”等意，即对一定范围的人员及事务等意，即对一定范围的人员及事务进行安排和处理。进行安排和处理。v关于管理的定义，至今仍未得到公认和统一。关于管理的定义，至今仍未得到公认和统一。v中外学者从不同的研究角度出发，对管理作出了不中外学者从不同的研究角度出发，对管理作出了不同的解释。同的解释。管理的定义管理的定义1v管理就是决
7、策。管理就是决策。美赫伯特A西蒙v 管理就是计划，组织，指挥，协调，控制的活动过程。管理就是计划，组织，指挥，协调，控制的活动过程。法法约尔v管理是一门怎样建立目标管理是一门怎样建立目标,然后用最好的方法经过他人然后用最好的方法经过他人的努力来达到的艺术。的努力来达到的艺术。美泰勒v管理是通过他人的努力来达到目标。管理是通过他人的努力来达到目标。美国管理协会的定义管理的定义管理的定义2v管理是指组织中的如下活动或过程：通过信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新等职能的发挥来分配、协调包括人力资源在内的一切可以调用的资源，以实现单独的个人无法实现的目标。周三多周三多 陈传明陈传明管理的定义
8、 一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导和控制来协调他人的活动，带领人们既有效果又有效率地实现组织目标的过程。这一认识中包含着以下几个方面的含义：n管理存在于组织之中，管理的目的是为了有效地实现组织的目标。n管理是“协调”、是“激发”人们去实现目标，绝非把人“管住”。n管理活动既追求效果，又追求效率。效果意味着选择“做正确的事”，效率则是指“正确地做事”。管理就是要“正确地去做正确的事情”。n管理是由计划、组织、领导和控制这样一系列相互关联、连续进行的活动管理是为了实实 途径的完美与目标的混乱，似乎成了我们这个时代的一大特色。爱因斯坦 90%的、我们所称的“管理”，只是使完成任务变得更加
9、困难。德鲁克 “雇员的数量和实际工作量之间根本不存在任雇员的数量和实际工作量之间根本不存在任何联系何联系”，因为在机构中，官员们热衷的是给自己配备助手，官员们给彼此找活干。帕金森法则 糟糕的管理比没有管理更糟糕。管理是“协调”、是“激发”人们，绝非把人“管住”雇员的活性化 （empowerment）1.雇员具有做出决定和采取行动的知识、技雇员具有做出决定和采取行动的知识、技能、职权和意欲能、职权和意欲；2.雇员对其行动后果以及对企业的成功负有雇员对其行动后果以及对企业的成功负有责任责任 ；管理的两大命题：效果（effectiveness）效率（efficiency）做正确的事，正确地做事。Do
10、 right things,and do things rightly忙=好？效率是管理过程中最重要的要素效率是管理过程中最重要的要素v效率效率(Efficiency)是管理的极其重要的组成部分，它是指输入与输出的关是管理的极其重要的组成部分，它是指输入与输出的关系。因为管理者经营的输入资源是稀缺的系。因为管理者经营的输入资源是稀缺的(资金、人员、设备等资金、人员、设备等)，所以，所以他们必须关心这些资源的有效利用。因此，他们必须关心这些资源的有效利用。因此，管理就是要使资源成本最小管理就是要使资源成本最小化。化。v然而，仅仅有效率是不够的，管理还必须使活动实现预定的目标，即追然而，仅仅有效率
11、是不够的，管理还必须使活动实现预定的目标，即追求活动的效果求活动的效果(Effectiveness)。当管理者实现了组织的目标，我们就说。当管理者实现了组织的目标，我们就说他们是有效果的。因此，他们是有效果的。因此，效率涉及的是活动的方式，而效果涉及的是活效率涉及的是活动的方式，而效果涉及的是活动的结果动的结果.v 夫运筹策帷帐之中，决胜於千里之外，吾不如子房1。镇国家，抚百姓，给餽饟2，不绝粮道，吾不如萧何。连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。汉高祖 刘邦v注1：张良，字子房，汉初三杰之一。v注2：餽饟，即“馈饷”，意为粮饷。二、管理的职能1
12、、计划、计划确定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。确定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。2、组织、组织确定所要完成的任务、由谁来完成任务以及如何管理和协确定所要完成的任务、由谁来完成任务以及如何管理和协调这些任务的过程。调这些任务的过程。3、领导、领导对组织成员施加影响，对组织成员施加影响，激励和引导组织成员以使他们为激励和引导组织成员以使他们为实现组织目标做贡献。实现组织目标做贡献。4、控制、控制控制要求管理者识别当初所计划的结果与实际取得控制要求管理者识别当初所计划的结果与实际取得的结果之间的偏差。当一个组织的实际运行状况偏离计划时，管理者必的结果之间的偏差。当一个组织的实
13、际运行状况偏离计划时，管理者必须采取纠偏行动，确保组织朝向其目标迈进。须采取纠偏行动，确保组织朝向其目标迈进。表表1-1 关于管理职能划分的主要观点关于管理职能划分的主要观点 麦克法兰麦克法兰(D.Mcfarland)1958年年特里特里(George Terry)1956年年孔茨孔茨(H.Koontg)1955年年纽曼纽曼(W.Newman)1951年年布朗布朗(A.Brown)1947年年古利克古利克(L.Gulick)1937年年戴维斯戴维斯(R.C.Davis)1934年年法约尔法约尔(H.Fayol)1916年年创创新新人人事事决决策策通信通信联系联系调集调集资源资源激激励励控控制制
14、协协调调指指挥挥组组织织计计划划 对管理职能的划分对管理职能的划分 年份年份 管理学者管理学者三、管理的性质三、管理的性质（一（一)管理的二重性管理的二重性生产力生产力生生产产活活动动统统一一性性管理的二重性管理的二重性v自然属性自然属性 与生产力和社会化大生产相联系。与生产力和社会化大生产相联系。社会化生产中的协作活动需要管理，与具体的生产社会化生产中的协作活动需要管理，与具体的生产方式和特定的社会制度无关。方式和特定的社会制度无关。v管理的自然属性体现在两个方面：管理是社会劳动过程的一般要求，是社会化生产得以管理是社会劳动过程的一般要求，是社会化生产得以顺利进行的必要条件。顺利进行的必要条
15、件。管理在社会劳动过程中具有特殊的作用，只有管理才管理在社会劳动过程中具有特殊的作用，只有管理才能把生产过程中各种要素得以组合和发挥作用能把生产过程中各种要素得以组合和发挥作用管理的二重性管理的二重性v社会属性社会属性 与生产关系和社会制度相联系。与生产关系和社会制度相联系。管理是为统治阶级服务的，受一定生产关系、政管理是为统治阶级服务的，受一定生产关系、政治制度和意识形态的影响和制约。治制度和意识形态的影响和制约。管理的社会属性体现在管理作为一种社会活动，管理的社会属性体现在管理作为一种社会活动，它只能在一定的社会历史条件下和一定的社会关系它只能在一定的社会历史条件下和一定的社会关系中进行。
16、中进行。v管理二重性是相互联系、相互制约的管理二重性是相互联系、相互制约的管理的二重性管理的二重性v了解管理二重性的现实意义了解管理二重性的现实意义1 1、有利于总结我国管理实践中的经验教训、有利于总结我国管理实践中的经验教训 二重性理论是我们认识和掌握管理的特点和规律，创造具有中国特色的管理理论的指导思想。2 2、有利于学习、引进国外先进的管理理论技术和方法、有利于学习、引进国外先进的管理理论技术和方法 二重性原理是我们正确分解资本主义管理和社会主义管理的共性与个性，大胆学习外国先进管理经验的理论依据。3 3、有利于结合国情、企情学习、运用及探索有特色的管、有利于结合国情、企情学习、运用及探
17、索有特色的管理模式理模式 由于管理具有社会属性，因此，学习外国经验不能照搬照抄，必须结合国情、企情，兼收积蓄，为我所用，自成一家。(二)管理的普遍性v1、组织中不同层次上的管理活动在本质上是相同或类似的。v2、不同类型的组织中的管理活动也基本上是一样的。v3、管理在不同国家和不同地区之间是可以相互学习、相互参照的。（三）（三）科学性与艺术性科学性与艺术性v管理的科学性科学性是指：管理反映了管理活动自身的特点和客观规律性。管理的科学性强调客观规律性，反对经验论v管理的艺术性艺术性是指：管理者在管理实践活动中对管理原理运用的灵活性和对管理方式和方法选择的技巧性。管理的艺术性强调实践性，反对模式论v
18、管理是科学性和艺术性的统一。管理是科学性和艺术性的统一。管理是科学性和艺术性的统一管理是科学性和艺术性的统一v部分内容是科学部分内容是科学,部分内容是艺术。部分内容是艺术。v经过系统整理的管理知识是科学经过系统整理的管理知识是科学,管理知识的管理知识的应用应用,亦即管理实践是艺术亦即管理实践是艺术。v认知性的知识 or 可编撰的知识(Codified knowledge)科学性科学性v体验性的知识 or 意会的知识（Tacit knowledge)艺术性艺术性第二节管理者的分类与角色v一、管理者及其分类 管理作为一项工作，其任务就是设计和维持一种体系，使在这一体系中共同工作的人能够用尽可能少的
19、支出（包括人力、物力、财力等），去实现他们既定目标。v纵向分类：高层管理人员 中层管理人员 基层管理人员 基层管理者基层管理者:通常称为监工。在制造工厂中，通常称为监工。在制造工厂中，基层基层(或最低层或最低层)管理者可能被称为领班。在运动队管理者可能被称为领班。在运动队中，这项职务是由被称为教练的人担任的。中，这项职务是由被称为教练的人担任的。中层管理者中层管理者:可能享有部门或办事处主任、项可能享有部门或办事处主任、项目经理、单位主管、地区经理、系主任、主教，或目经理、单位主管、地区经理、系主任、主教，或部门经理的头衔。部门经理的头衔。高层管理者：高层管理者：通常有诸如总裁、副总通常有诸如
20、总裁、副总 裁、校长、总监、总经理、首席执行官裁、校长、总监、总经理、首席执行官 或者董事会主席。或者董事会主席。一、管理者及其分类v横向分类：综合管理人员 专业管理人员二、管理者的三大技能v1、技术技能：指对于某种特定专业领域的知识的熟悉好掌握，也就是常说的业务技能。v2、人际技能：指管理者在与人沟通、激励、引导和鼓舞人民的热情和信心方面的技能。v3、概念技能：指对复杂事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。v讨论：不同层次的管理者其管理技能的重要性有何不同？为什么？三、管理者的角色三、管理者的角色v根据根据亨利亨利明茨伯格明茨伯格的一项被广为引用的研究，管理者扮演的一项被广为引用的研究，
21、管理者扮演着十种角色，这十种角色可被归入三大类：人际角色、信息着十种角色，这十种角色可被归入三大类：人际角色、信息角色和决策角色。可用下图表示：角色和决策角色。可用下图表示：正式权力和地位正式权力和地位人际角色人际角色 代表人代表人 领导者领导者 联络者联络者信息角色信息角色监听者监听者传播者传播者发言人发言人决策角色决策角色 企业家企业家 混乱驾驭者混乱驾驭者 资源分配者资源分配者 谈判者谈判者管理者的角色v 亨利亨利明茨伯格明茨伯格（1939-），加拿大管理学家，麻省理工学院（MIT）斯隆管理学院管理学博士，加拿大麦吉尔大学管理学院管理学讲座教授，欧洲工商管理学院(INSEAD，位于法国)
22、组织学客座教授。v全球管理界享有盛誉的管理学大师，经理角色学派的主要代表人物。他在组织管理学方面的主要贡献在于对管理者工作的分析 v1973年，明茨伯格以一本管理工作的实质（The Nature of Managerial Work）一举成名，书中揭示了管理者的三大类角色：人际角色、信息角色、决策角色，仔细考察了管理者的工作及其对组织的巨大作用，并就如何提高管理效率为管理者提供了建议。v明茨伯格管理者角色理论见表明茨伯格管理者角色理论见表1-1 1-1（P9P9）角角 色色描描 述述特征活动特征活动人际关系方面人际关系方面1.挂名首脑象征性的首脑，必须履行许多法律性的或社会性的例行义务迎接来访
23、者、签署法律文件2.领导者负责激励和动员下属，负责人员配备、培训和交往实际上从事所有的有下级参与的活动3.联络者维护自行发展起来的外部抵触和联系网络，向人们提供恩惠和信息发感谢信，从事外部委员会工作，从事其他有外部人员参加的活动信息传递方面信息传递方面4.监听者寻求和获取各种特定的信息（其中许多是即时的），以便透彻地了解组织与环境；作为组织内部和外部信息的神经中枢阅读期刊和报告，保持私人接触5.传播者将从外部人员和下级那里获得的信息传递给组织的其他成员有些是关于事实的信息，有些是解释和综合组织的有影响的人物的各种价值观点举行信息交流会，用打电话的方式传达信息6.发言人向外界发布有关组织的计划、
24、政策、行动、结果等信息；作为组织所在产业方面的专家举行董事会议，向媒体发布信息决策制定方面决策制定方面7.企业家寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”以发起变革，监督某些方案的策划制定战略，检查会议决议执行情况，开发新项目 第三节第三节 组织与环境组织与环境 一、组织的含义组织组织是管理的载体，是指有复数的人所组是管理的载体，是指有复数的人所组成的、具有明确目的和系统性结构的社会成的、具有明确目的和系统性结构的社会实体。实体。我们的学院或大学就是一个组织。还我们的学院或大学就是一个组织。还有像大学生联谊会、政府机构、教会、海有像大学生联谊会、政府机构、教会、海尔公司、你的住处附近的加油站、美
25、国医尔公司、你的住处附近的加油站、美国医学协会、纽约杨基学协会、纽约杨基(Yankees)棒球队和救棒球队和救世军等都是组织。世军等都是组织。第三节第三节 组织与环境组织与环境组织的共同特征：组织都有其存在的目的；组织都是有人所组成的；组织都存在着一种系统性的结构，用以规范、调节和限制组织成员的行为。二、组织的系统观二、组织的系统观 1、系统的含义：指由一组相互关联和相互依赖的要素而构成的统一的整体。组织是一个系统，是存在于环境中的、由包括个人、群体、态度、动机、正式结构、相互作用、目标、职权、资源等相互依赖的各种要素组成的一个复杂的适应性系统。组织是一个开放性系统。二、组织的系统观二、组织的
26、系统观 系统的观点对于组织管理的启示：1、管理者的工作就是要协调组织中各个部分的活动，以确保所有的相互依存的部分能够在一起工作从而实现组织的目标。2、组织的各个部分所采取的决策和行动会影响到组织的其他部分。3、管理者必须认识和理解外部各种因素的影响。三 组织的环境v组织环境的概念：组织环境的概念：影响管理系统生存和发展的一切要影响管理系统生存和发展的一切要素总和。素总和。v组织环境的分类：组织环境的分类：一般环境一般环境 ：经济、科技、政治和：经济、科技、政治和 法律、社会文化、全球化环境法律、社会文化、全球化环境 具体环境具体环境：竞争者、顾客、供应：竞争者、顾客、供应 者、者、管理部门及社
27、会组织、工会等。管理部门及社会组织、工会等。（一）（一）一般环境一般环境v一般环境一般环境，亦称宏观环境或社会大环境亦称宏观环境或社会大环境，指对某一特定社会中所有企业或其他组织都发生影响的环境因素，包括经济和技术的、政治和法律的、社会和文化的、自然环境等各方面要素。一般环境包括可能影响组织的但关联度并不十分清晰的所有环境要素。v一般环境的影响常常是广泛的，可能影响到处于其中的所有组织。在多数情况下，一般环境是特定组织的管理者无法影响和控制的，因此，适应和利用是更常用的应对策略。PESTG分析分析v经济环境：经济环境：经济发展趋势、国家经济体制、物价水平、劳动力情况以及财政金融政策等。v政治法
28、律环境：政治法律环境：政局的稳定性、国际关系以及影响组织活动的法律等。v社会文化环境：社会文化环境：人们的生活方式、价值观念、风俗习惯、购买行为、道德伦理标准、语言文化、宗教信仰及地域差异等。v科技环境：科技环境：宏观上包括社会科技水平、社会科技力量、国家科技体制、国家科技政策和科技立法，对企业而言包括新的硬技术（如新材料、新工艺、新设备等）和对于新的软技术（如现代管理思想、管理方法、管理技术等）。v全球化环境：全球化环境：国与国的相互依存，国际分工体系，国际贸易，国际游戏规则等。（二）具体环境（二）具体环境v具体环境（亦称微观环境或任务环境），具体环境（亦称微观环境或任务环境），指与特定组织
29、直接发生联系的那些环境要素。v具体环境具体环境是由对组织绩效产生积极或消极影响的关键顾客群或要素组成的。包括竞争对手、顾客、资源供应者、政府管理部门、工会、新闻传播媒介和其他利益代表团体（如消费者协会、妇联）等。v与一般环境相比，具体环境对特定组织的影响更为明显，也更容易为组织管理者所识别、影响和控制。v当然，不同的组织所面临的具体环境是各不一样的，而且会随着组织所提供产品或服务的范围及其所选择的细分市场面的变化而发生改变。组织环境类型v环境的不确定性是指组织环境的环境的不确定性是指组织环境的复杂程度复杂程度和和变化程度变化程度。v依据环境的复杂程度和变化程度，可以将组织环境划分为依据环境的复
30、杂程度和变化程度，可以将组织环境划分为四种状况：四种状况：简单-稳定的环境 简单-动态的环境 直线管理系统 直线参谋系统复杂-稳定的环境 复杂-动态的环境 科层系统 矩阵系统简单组织顾客竞争对手政府机构社会组织供应者技术社会政治经济四、组织范式的转变v.1、什么是“范式”？v范式指人们共有的思考、感知和理解世界的基本方式，我们所具有的范式支配着我们的行为。v2、为什么强调“范式的转变”？v要使组织能够适应时代的变化，范式的转变便成为必然的前提。在今天这个以变化和复杂性为主要特征的时代，混沌和不可预测成为这个世界的本质。管理者难以再用传统的方式来预测和控制组织内外的变化，组织必须有新的方式应对混
31、沌、复杂的世界。四、组织范式的转变v3、今天的组织范式有哪些主要转变？今天的组织范式要求适当的规模以及注重横向合作的灵活和分权化的结构；通常意义的组织之间的边界日益模糊，竞争者们学会了相互合作；信息和知识取代资金或机器成为资本的主要形式；新型的激励方式使员工们能从工作本身获得更多的内在满足；员工们被赋予更多的决策权；有明晰的愿景和企业使命；服务式的领导方式；平等、授权、协作等特质在新型的组织当中有重要意义。第四节企业与企业管理v一、企业与企业的职能v企业是依法设立的从事营利性的商品生产、流通或服务性经营活动，进行独立核算的社会基本经济组织。v1、企业是依法设立的经济组织v2、企业是社会基本经济
32、组织。v3、企业是从事营利性活动的组织。v4、企业是实行独立核算的经济组织。v运营、财务和营销是企业组织所具有的最核心的三大职能。二、企业制度与现代企业制度v企业制度通常指企业的财产组织形式或法律形式。就财产组织形式而言，企业包括个人业主制、合伙制和公司制三种基本形式。v现代企业制度是指以市场经济为基础，以完善的企业法人制度为主体,以有限责任制度为核心,以公司企业为主要形式,以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为条件的新型企业制度。企业制度中的公司制是现代企业制度的主要形式。二、企业制度与现代企业制度v企业的财产组织形式主要有以下三种基本形式：v个人业主制。由投资者一人或家庭经营，其财产归
33、个人或家庭所有，在法律上为自然人。业主对企业债务负无限责任。v合伙制。即由两个或两个以上的出资者共同投资、联合经营。合伙企业的财产时合伙人的共有财产，投资者对合伙企业负债负无限连带责任。法律上也为自然人企业。v公司制。公司制企业是指由两个或两个以上的出资者共同出资，依法定的条件和程序设立的，具有独立法律地位的法人企业。投资者对公司债务承担有限责任。二、企业制度与现代企业制度v公司制企业的含义和种类。v公司制企业是指由两个或两个以上的出资者共同出资，依法定的条件和程序设立的，具有独立法律地位的法人企业。我国将公司制企业分为有限责任公司和股份有限公司两种。v有限责任公司是指单独投资者或两个以上股东
34、共同出资，投资者或股东以其出资额为限对公司承担责任，公司以其全部资产对公司的债务承担责任的企业法人。v股份有限公司是指全部资本分为等额股份，并以其发行股票的方式筹集，股东以其所认购的股份对公司承担有限责任，公司以其全部资产对公司的债务承担责任的企业法人。企业法人制度和有限责任制度是公司制企业最鲜明的两个特性。v首先，公司具有独立的法人地位，拥有自己独立支配的法人财产，以自己的名义独立从事生产经营活动，独自享有民事权利和承担民事责任。公司的出资者不能以个人身份支配公司财产和以个人名义对外开展活动。实现了公司制企业法人财产与股东个人财产在法律上和事实上的分离。v其次，与独立法人地位相适应的是公司制
35、企业的有限责任特征。股东以其出资额为限对公司承担责任，公司以其全部资产对公司的债务承担责任。有限责任大大减少了出资者的风险，也使企业筹集发展资金的机会增大。三、企业的委托-代理关系与治理v在现代公司中，资本所有权与经营决策权在股东与董事会之间发生了分离，股东选举董事会，由董事会行使经营决策权。董事会并不具体管理公司的日常生产和经营业务，而是聘任专业经理人员来执行之一职能。这样，在股东、董事会、经理之间就产生了委托-代理关系。三、企业的委托-代理关系与治理v为了对代理人提供某种激励，使代理人在自身效用最大化的条件约束下，使委托人的效用趋于最大，必须设计一种契约或机制。有关这种委托-代理关系的制度
36、安排方面的问题通常称为企业的“治理”问题。v企业的治理与企业的管理所要解决的是两类不同性质的问题。概略地说，前者主要解决的是经理层的激励与约束问题，后者则主要关心的是如何协调资源来实现企业目标的问题。v讨论：经营与管理是否同一 个意思？经营与管理是否是同一个意思？v管理是一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导和控制来协调他人的活动，带领人们既有效率又有效果地实施组织目标的过程。管理主要包括四个职能：计划、组织、领导和控制。无论是营利性组织还是非营利性的组织均需要进行管理。v经营是指企业运用资源为社会创造产品和服务，从而实现企业使命的过程。经营主要包括三个职能，即营销、运营和财务。v管理服
37、务于经营。企业管理就是管理者对于企业的营销、运营和财务活动进行计划、组织、领导和控制的过程。四、企业家与企业家精神v这里我们所说的企业家(entrepreneur)并不等同于人们通常意义上所说的老板、总经理，更多的是指那些善于把握机会，勇于创新、尝试和冒险的创业者和开拓者。从这个意义上而言，将这类人称为创业者或“起业家”要更为恰当。这些人在创业之初都未必拥有多少资源，他们更擅长的是发现机会并调动和整合资源去开发这些机会。四、企业家与企业家精神v企业家精神(entrepreneurship)是指个人或群体通过有组织的努力，以创新和独特的方式去追求机会、创造价值和谋求增长的欲望和能力。企业家精神有
38、着三个方面的重要内涵。第一是对机会的追求和把握，那些典型的具有企业家精神的人士都善于把握环境的趋势和变化，而且往往是尚未被人们注意的趋势和变化。第二是创新。创新意味着变革、革新、转换和引入新方法，即新产品、新服务或者是做生意的新方式。第三是增长。创业者们不满足于停留在小规模或现有的规模上，希望其事业能够尽可能增长，他们致力于不断寻找新的趋势和机会，不断创新，不断推出新产品和新的经营方式。v企业家精神对于营利性组织和非营利性组织的成功都是至关重要的。这些组织要想获得成功，都必须追求机会、创新和增长。在现代社会中，企业家精神日益受到重视，甚至被称为一种最稀缺的资源。第五节组织的道德与社会责任v一、
39、确保组织恪守职业道德规范的途径v确保和促进组织的行为恪守道德规范有多种途径。各项措施单独使用未必能产生多大的作用，但若综合实施以下方式，便有可能显著改善组织的道德风气。v人员的选拔；道德准则；高层管理者以身垂范；工作目标和绩效评价；提供道德方面的培训；实施独立的社会审计；建立正式的保护机制。二、社会责任v社会责任是企业追求有利于社会的长远目标的一种义务，它超越了法律和经济所要求的义务。v社会责任与社会义务不同。社会义务指的是一个企业承担其经济和法律责任的义务，这是法律所要求的最低限度。若只以社会义务要求自己，企业在追求社会目标时仅会从事有利于其经济目标的活动。社会责任超越了只符合基本经济和法律
40、标准的 二、社会责任v.股东与利益相关者v利益相关者也称相关方、利益攸关者、受益者或干系人，指可能从组织的成功中获益或者因组织的失败而遭受损失的个人或团体。通常认为，顾客、供应商、员工、股东和社会是一个组织最基本的五大利益相关者。v所有的利益相关者都与组织之间存在着一定形式的交换关系，都为组织提供某种形式的资源或贡献，相应地要求组织满足他们的某种期望。v对一个组织来说，失去利益相关者的支持可能意味着毁灭性的打击。组织为了持续获得支持，就应考虑所有利益相关者的期望和要求，要将这些要求反映到组织的战略中。利益相关者的概念对于组织具有非常重要的意义，认识到这一概念，有利于组织更加明确自身存在的目的和
41、意义，有利于以一种更加开阔的视野去从事组织的活动。社会责任的四阶段模型。v第一阶段，管理者只是追求成本最小化和利润最大化从而提高股东的利润。管理者遵守了法律，但未感到有义务满足其他的社会需要。v第二阶段，管理者认识到了对员工的责任，并高度重视人力资源管理。这一阶段的管理者将改善工作条件、扩大员工权利、增加工作保障等。v第三阶段，管理者将社会责任扩展到具体环境中的其他地方，即顾客和供应商方面，强调公平的价格、高质量的服务和产品、安全的产品、良好的供应商关系以及类似的举措，认为只有通过满足具体环境中其他各方面的需要才能实现对股东的责任。v第四阶段，管理者感到他们对社会整体负有责任。他们积极促进社会
42、公正、保护环境、支持社会公益活动，还会主动去影响和推动其他的公私机构，共同促进上述目的的实现。三、基于价值观的管理v基于价值观的管理即在组织的管理中体现出对价值观的重视。组织应当成为一种有信念的存在，这种信念便是组织的价值观或核心价值观。核心价值观决定了组织对于好与坏、对与错、赞赏或是不屑等问题的判断。价值观必须以管理层的行动和行为作为支持，组织的方针政策必须符合组织价值观的要求。案例分析题n问题n1.郭宁担任助理监督、装配部经理、规划工作副总裁和总裁这四个职务，其管理职责各有何不同？能概括其变化的趋势吗？请结合基层、中层、高层管理者的职能进行分析。2.你认为郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，哪
43、些管理技能是最重要的?你觉得他具有这些技能吗?试加以分析。3.如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺才能使公司取得更好的绩效?案例分析题参考答案n1、变化趋势：一开始担任基层管理者，主要起到带领员工完成既定任务,起模范带头作用；继而担任中层管理者，即装配部经理，首先应该了解高层管理者的思路和想法,然后按照自己的工作办法和工作思路去带领基层管理者及员工开展自己的工作；最后担任副总裁、总裁，要能给中层以及基层和员工们带来一个发展的思路,保证企业平稳的前进。随着他职位的升迁，管理职责在不断扩大，从管理一个团队到一个部门，从部门之间的协作到整个企业的进步，反映了三个层次之间关注目标的差
44、别。2、对于总裁而言，首先要有战略发展眼光，能判断出企业今后将要遇到的问题，以及如何解决，其次要有良好的财务素养，最后要有很强的人际沟通能力和用人能力。目前来看，财务方面比较欠缺，战略规划方面略有基础，用人能力根据现有材料难以评论，但其沟通能力应该足够，不然很难做到总裁这个位置。3、关注财务、市场以及战略发展。另外就是寻觅合适的人才【自我评估】你在一个大型组织中从事管理的动机有多强？（n要求：每一个问题，在最能反映你的动机强烈程度的数字上划圈，然后加总你的分数。n1、我希望与我的上级建立积极的关系。n2、我希望与我同等地位的人在游戏中和体育中比赛。n3、我希望与我同等地位的人在工作有关的活动中竞争。n4、我希望以主动和果断的方式行事。n5、我希望吩咐别人做什么和用法令对别人施加影响。n6、我希望在群体中以独特的和引人注目的方式出人头地。n7、我希望完成通常与工作有关的例行职责。n弱 1 2 3 4 5 6 7 强【结论检测】n你的得分将落在749分的区间内。评分标准为：n712：较低的管理动机nl334：中等n3549：较高的管理动机
