1、组织文化组织文化故事案例：猴子吃香蕉故事案例：猴子吃香蕉提到组织变革，有一个四只猴子的寓言。提到组织变革，有一个四只猴子的寓言。科学家将四只猴子关在一个密闭房间里，每天喂食很少食物，让猴子饿科学家将四只猴子关在一个密闭房间里，每天喂食很少食物，让猴子饿的吱吱的吱吱 叫。几天后，实验者在房间上面的小洞放下一串香蕉，一只饿叫。几天后，实验者在房间上面的小洞放下一串香蕉，一只饿得头昏眼花的大猴子一个箭步冲向前，可是当它还没拿到香蕉时，就被得头昏眼花的大猴子一个箭步冲向前，可是当它还没拿到香蕉时，就被预设机关所泼出的滚烫热水烫得全身是伤，当后面三只猴子依次爬上去预设机关所泼出的滚烫热水烫得全身是伤，当
2、后面三只猴子依次爬上去拿香蕉时，一样被热水烫伤。于是众猴只好望蕉兴叹。拿香蕉时，一样被热水烫伤。于是众猴只好望蕉兴叹。几天后，实验者换进一只新猴子进入房内，当新猴子肚子饿得也想尝试几天后，实验者换进一只新猴子进入房内，当新猴子肚子饿得也想尝试爬上去吃香蕉时，立刻被其它三只老猴子制止，并告知有危险，千万不爬上去吃香蕉时，立刻被其它三只老猴子制止，并告知有危险，千万不可尝试。实验者再换一只猴子进入，当这只新猴子想吃香蕉时，有趣的可尝试。实验者再换一只猴子进入，当这只新猴子想吃香蕉时，有趣的事情发生了，这次不仅剩下的二只老子制止它，连没被烫过的半新猴子事情发生了，这次不仅剩下的二只老子制止它，连没被
3、烫过的半新猴子也极力阻止它。实验继续，当所有猴子都已换新之后，没有一只猴子曾也极力阻止它。实验继续，当所有猴子都已换新之后，没有一只猴子曾经被烫过，上头的热水机关也取消了，香蕉唾手可得，却没人敢前去享经被烫过，上头的热水机关也取消了，香蕉唾手可得，却没人敢前去享用。用。学习目标：学习目标：什么是组织文化？什么是组织文化？组织文化的基本要素。组织文化的基本要素。组织文化的本质特征。组织文化的本质特征。组织文化的功能组织文化的功能 如何建设组织文化？如何建设组织文化？一、组织文化的概念一、组织文化的概念1.广义的文化指人类在社会历史实践过程中广义的文化指人类在社会历史实践过程中所创造的物质财富和精
4、神财富的总和。所创造的物质财富和精神财富的总和。2.狭义的文化是指社会的意识形态，以及与狭义的文化是指社会的意识形态，以及与之相适应的礼仪制度、组织结构、行为方之相适应的礼仪制度、组织结构、行为方式等物化的精神。式等物化的精神。案例案例1 1：张瑞敏谈海尔的企业文化：张瑞敏谈海尔的企业文化中国著名企业家张瑞敏在中国著名企业家张瑞敏在99财富财富论坛前夕论坛前夕对媒体记者分析海尔经验时说：对媒体记者分析海尔经验时说：“海尔过去的成海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值企业文化，而企业文化最核心的内
5、容应该是价值观。观。”海尔文化的核心是创新海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。创新、发展。海尔在企业文化中的核心价值观基础上海尔在企业文化中
6、的核心价值观基础上形成了以下基本价值观：形成了以下基本价值观：海尔精神：敬业报国，追求卓越。海尔精神：敬业报国，追求卓越。海尔理念：海尔只有创业没有守业。海尔理念：海尔只有创业没有守业。海尔作风：迅速反应，马上行动。海尔作风：迅速反应，马上行动。海尔人才观：人人是人才，赛马不相马。海尔人才观：人人是人才，赛马不相马。由这些基本的价值观，又衍生出了其他由这些基本的价值观，又衍生出了其他价值观：价值观：海尔市场观：只有淡季的思想，没有淡季的市海尔市场观：只有淡季的思想，没有淡季的市场。场。海尔名牌战略：要么不干，要干就争第一；国海尔名牌战略：要么不干，要干就争第一；国门之内无名牌。门之内无名牌。海
7、尔质量观念：高标准，精细化，零缺陷；海尔质量观念：高标准，精细化，零缺陷；优秀的产品是优秀的人干出来的。优秀的产品是优秀的人干出来的。海尔售后服务理念：海尔售后服务理念：用户永远是对的。用户永远是对的。海尔资本运营理念：东方亮了在亮西方。海尔资本运营理念：东方亮了在亮西方。海尔国际市场战略：先难后易。海尔国际市场战略：先难后易。海尔的发展方向：创中国的世界名牌。海尔的发展方向：创中国的世界名牌。以上述价值观为核心构建了制度行为文以上述价值观为核心构建了制度行为文化，如化，如“OEC管理法管理法”和和“6S大脚印大脚印”等管理法则等；在此基础上则构建了现等管理法则等；在此基础上则构建了现代文明的
8、物质文化。代文明的物质文化。值得注意的是，海尔的企业文化并不是值得注意的是，海尔的企业文化并不是一朝一夕就建立起来的，而是首先提炼一朝一夕就建立起来的，而是首先提炼出企业文化的价值观，并让他为大家所出企业文化的价值观，并让他为大家所认可和接受，然后在企业长期的发展过认可和接受，然后在企业长期的发展过程当中，不断的提升、发展和强化，使程当中，不断的提升、发展和强化，使之成为一种企业中所有人都自觉信奉、之成为一种企业中所有人都自觉信奉、遵守维护的东西，使企业中所有人都对遵守维护的东西，使企业中所有人都对本企业的企业文化达到一种虔诚的境界。本企业的企业文化达到一种虔诚的境界。案例案例2 2：IBMI
9、BM：电脑帝国的企业文化：电脑帝国的企业文化 老托马斯老托马斯沃森在沃森在1914年创办年创办IBM公司时设立过公司时设立过“行行为理念为理念”。老汉森的理念在其儿子时代更加发扬光大，。老汉森的理念在其儿子时代更加发扬光大，小托马斯小托马斯沃森在沃森在1956年任年任IBM公司的总裁，老沃森公司的总裁，老沃森所规定的所规定的“行为理念行为理念”，由总裁至收发室，没有一个，由总裁至收发室，没有一个人不知晓，如：人不知晓，如：l、必须尊重个人。、必须尊重个人。2、必须尽可能给予顾客最好的服务。、必须尽可能给予顾客最好的服务。3、必须追求优异的工作表现。、必须追求优异的工作表现。这些理念一直牢记在公
10、司每位人员的心中，任何一个这些理念一直牢记在公司每位人员的心中，任何一个行动及政策都直接受到这三个理念的影响，行动及政策都直接受到这三个理念的影响，“沃森哲沃森哲学学”对公司的成功所贡献的力量，比技术革新、市场对公司的成功所贡献的力量，比技术革新、市场销售技巧，或庞大财力所贡献的力量更大。销售技巧，或庞大财力所贡献的力量更大。第一条理念：必须尊重个人第一条理念：必须尊重个人 沃森家族都知道，公司最重要的资产不是金钱或其他沃森家族都知道，公司最重要的资产不是金钱或其他东西，而是员工，自从东西，而是员工，自从IBM公司创立以来，就一直推公司创立以来，就一直推行此行动。每一个人都可以使公司变成不同的
11、样子，行此行动。每一个人都可以使公司变成不同的样子，所以每位员工都从为自己是公司的一分子，公司也试所以每位员工都从为自己是公司的一分子，公司也试着去创造小型企业的气氛。分公司永保小型编制，公着去创造小型企业的气氛。分公司永保小型编制，公司一直很成功地把握一个主管管辖十二个员工的效率。司一直很成功地把握一个主管管辖十二个员工的效率。每位经理人员都了解工作成绩的尺度，也了解要不断每位经理人员都了解工作成绩的尺度，也了解要不断地激励员工上气。有优异成绩的员工就获得表扬、晋地激励员工上气。有优异成绩的员工就获得表扬、晋升、奖金。在升、奖金。在IBM公司里没有自动晋升与调薪这回事。公司里没有自动晋升与调
12、薪这回事。晋升调薪靠工作成绩而定。一位新进入公司的市场代晋升调薪靠工作成绩而定。一位新进入公司的市场代表有可能拿的薪水比一位在公司工作多年的员工要高。表有可能拿的薪水比一位在公司工作多年的员工要高。每位员工以他对公司所贡献的成绩来核定薪水，绝非每位员工以他对公司所贡献的成绩来核定薪水，绝非以资历而论。有特殊表现的员工，也将得到特别的报以资历而论。有特殊表现的员工，也将得到特别的报酬。酬。有能力的员工应该给予具有挑战性的工作。好让他们有能力的员工应该给予具有挑战性的工作。好让他们回到家中，回想一下他们做了哪些有价值的事。当他回到家中，回想一下他们做了哪些有价值的事。当他们工作时能够体会到公司对他
13、们的关怀，都愿意为公们工作时能够体会到公司对他们的关怀，都愿意为公司的成长贡献一技之长。司的成长贡献一技之长。IBM公司晋升时永远在自己公司晋升时永远在自己公司员工中挑选。如果一有空缺就由外界找人来担任，公司员工中挑选。如果一有空缺就由外界找人来担任，那么对那些有干劲的员工是一种打击，而且深受挫折、那么对那些有干劲的员工是一种打击，而且深受挫折、意志消沉。意志消沉。IBM公司有许多方法让员工知道，每一个公司有许多方法让员工知道，每一个人都可使公司变成不同的样子，在纽约州阿蒙克的人都可使公司变成不同的样子，在纽约州阿蒙克的IBM公司里，每间办公室，每张桌子上都没有任何头公司里，每间办公室，每张桌
14、子上都没有任何头衔字样，洗手间也没有写着什么长官使用，停车场也衔字样，洗手间也没有写着什么长官使用，停车场也没有为长官预留位置，没有主管专用餐厅，总而言之，没有为长官预留位置，没有主管专用餐厅，总而言之，那是一个非常民主的环境，每个人都同样受人尊敬。那是一个非常民主的环境，每个人都同样受人尊敬。IBM公司的管理人员对公司里任何员工公司的管理人员对公司里任何员工都必须尊重，同时也希望每一位员工尊都必须尊重，同时也希望每一位员工尊重顾客，即使对待同行竞争对象也应同重顾客，即使对待同行竞争对象也应同等对待，公司的行为准则规定，任何一等对待，公司的行为准则规定，任何一位位IBM的员工都不可诽谤或贬抑竞
15、争对的员工都不可诽谤或贬抑竞争对手。销售是靠产品的品质、服务的态度，手。销售是靠产品的品质、服务的态度，推销自已产品的长处，不可攻击他人产推销自已产品的长处，不可攻击他人产品的弱点。品的弱点。第二条理念：为顾客服务第二条理念：为顾客服务 老托马斯老托马斯沃森所谓要使沃森所谓要使IBM的服务成的服务成为全球第一，不仅是在他自己的公司，为全球第一，不仅是在他自己的公司，而且要使每一个销售而且要使每一个销售IBM产品的公司也产品的公司也遵循这一原则。他特别训令遵循这一原则。他特别训令IBM将是一将是一个个“顾客至上顾客至上”的公司，也就是的公司，也就是IBM的的任何一举一动都以顾客需要为前提，因任何
16、一举一动都以顾客需要为前提，因此，此，IBM公司对员工所做的公司对员工所做的“工作说明工作说明”中特别提到要对顾客、未来可能的顾客中特别提到要对顾客、未来可能的顾客都要提供最佳的服务。都要提供最佳的服务。第三条理念：优异第三条理念：优异对任何事物都以追求最理想的观念去化无论是产品或服务都要永对任何事物都以追求最理想的观念去化无论是产品或服务都要永远保持完美无缺，当然完美无缺是永远不可能达到的，但是目标远保持完美无缺，当然完美无缺是永远不可能达到的，但是目标不能放低，否则整个计划都受到影响。公司设立一些满足工作要不能放低，否则整个计划都受到影响。公司设立一些满足工作要求的指数，定期抽样检查市场以
17、设立服务的品质。从公司挑选员求的指数，定期抽样检查市场以设立服务的品质。从公司挑选员工计划开始就注重优异的准则，工计划开始就注重优异的准则，IBM公司认为由全国最好的大学公司认为由全国最好的大学挑选最优秀的学生，让它们接受公司的密集训练课程，必定可以挑选最优秀的学生，让它们接受公司的密集训练课程，必定可以收到良好的教育效果，日后定有优异的工作表现，为了达到优异收到良好的教育效果，日后定有优异的工作表现，为了达到优异的水准，他们必须接受优异的训练，使他们有一种使命感，一定的水准，他们必须接受优异的训练，使他们有一种使命感，一定要达到成功。要达到成功。IBM是一个具有高度竞争环境的公司，它所创造出
18、是一个具有高度竞争环境的公司，它所创造出来的气氛，可以培养出具有高度竞争环境的公司。它所创造出来来的气氛，可以培养出具有高度竞争环境的公司。它所创造出来的气氛，可以培养出优异的人才。在的气氛，可以培养出优异的人才。在IBM公司里，同辈竞相争取公司里，同辈竞相争取工作成绩，又不断地强调教育的重要，因此每个人都不可以自满，工作成绩，又不断地强调教育的重要，因此每个人都不可以自满，都努力争上游。每个人都认为任何有可能做到的事，都能做得到。都努力争上游。每个人都认为任何有可能做到的事，都能做得到。这种态度令人振奋。这种态度令人振奋。从上面举例发现了什么共性规律？从上面举例发现了什么共性规律？组织文化的
19、概念组织文化的概念 指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的以织成员普遍认可和遵循的以共同的价值观共同的价值观为核为核心而形成的心而形成的企业精神、道德规范、行为准则、企业精神、道德规范、行为准则、企业制度、文化环境、企业形象企业制度、文化环境、企业形象等等 企业文化由企业价值观念（文化理念）、企业企业文化由企业价值观念（文化理念）、企业行为规范、企业形象三部分组成。也就是以精行为规范、企业形象三部分组成。也就是以精神文化为核心、行为和制度文化为主体、物质神文化为核心、行为和制度文化为主体、物质文化为表象构成的一个体系。文化为表象构
20、成的一个体系。案例：上海医药股份有限公司案例：上海医药股份有限公司诚信是金诚信是金关爱为桥关爱为桥架设健康金桥架设健康金桥案例：中国人寿保险公司案例：中国人寿保险公司 中国人寿保险（集团）公司秉承中国人寿保险（集团）公司秉承“成己为人、成己为人、成人达己成人达己”的企业文化核心理念，遵循的企业文化核心理念，遵循“诚信诚信为本、稳健经营为本、稳健经营”的企业宗旨，恪守的企业宗旨，恪守“创新、创新、拼搏、务实、奉献拼搏、务实、奉献”的企业精神，把的企业精神，把“与客户与客户同忧乐同忧乐”作为企业价值观，以作为企业价值观，以“与时俱进、争与时俱进、争创一流创一流”的精神，努力打造国内领先、世界一的精
21、神，努力打造国内领先、世界一流的大型现代金融保险集团，致力于造福社会流的大型现代金融保险集团，致力于造福社会大众，为全面建设小康社会和构建社会主义和大众，为全面建设小康社会和构建社会主义和谐社会贡献更大的力量。谐社会贡献更大的力量。案例：白猫洗衣粉案例：白猫洗衣粉我校校训我校校训 厚德、博学、笃行、至善厚德、博学、笃行、至善案例案例3 3：华为任正非谈企业文化：华为任正非谈企业文化 对公司来讲，长期要研究的是如何活下去，寻找对公司来讲，长期要研究的是如何活下去，寻找我们活下去的理由和活下去的价值。我们活下去的理由和活下去的价值。17年来，年来，华为取得的业绩是骄人的，在中国企业史上可谓华为取得
22、的业绩是骄人的，在中国企业史上可谓是一个独一无二的例子。华为需要依赖一种精神是一个独一无二的例子。华为需要依赖一种精神把这样的一个巨大而高素质的团队团结起来，而把这样的一个巨大而高素质的团队团结起来，而且使企业充满活力。华为找到的因素就是团队精且使企业充满活力。华为找到的因素就是团队精神神狼性。狼性。华为团队精神的核心就是互助。华为非常崇尚华为团队精神的核心就是互助。华为非常崇尚“狼狼”，而狼有三种特性：其一，有良好的嗅觉，而狼有三种特性：其一，有良好的嗅觉，嗜血；其二，反应敏捷；其三，发现猎物集体攻嗜血；其二，反应敏捷；其三，发现猎物集体攻击。华为认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习击。华为认
23、为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性狼性”，狼性永远不会过时。，狼性永远不会过时。任正非在任正非在致新员工书致新员工书中写道：中写道：“华为的企华为的企业文化是建立在国家优良传统文化基础上的企业文化是建立在国家优良传统文化基础上的企业文化，这个企业文化粘合全体员工团结合作，业文化，这个企业文化粘合全体员工团结合作，走群体奋斗的道路。有了这个平台，你的聪明走群体奋斗的道路。有了这个平台，你的聪明才智方能很好发挥，并有所成就。没有责任心，才智方能很好发挥，并有所成就。没有责任心，不善于合作，不能群体奋斗的人，等于丧失了不善于合作，不能群体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会。在华为进步的机会。”
24、华为非常厌恶的是个人华为非常厌恶的是个人英雄主义，主张的是团队作战，英雄主义，主张的是团队作战，“胜则举杯相胜则举杯相庆，败则拼死相救。庆，败则拼死相救。”团结团结 “胜则举杯相庆，败则拼死相救胜则举杯相庆，败则拼死相救”是华为狼性是华为狼性的体现。在华为，对这种狼性的训练是无时无的体现。在华为，对这种狼性的训练是无时无刻不存在的，一向低调的华为时时刻刻把内部刻不存在的，一向低调的华为时时刻刻把内部员工的神经绷紧。从员工的神经绷紧。从华为的冬天华为的冬天到到华为华为的红旗还能打多久？的红旗还能打多久？无不流露出华为的忧患无不流露出华为的忧患意识，而对未来的担忧就要求团队团结，不能意识，而对未来
25、的担忧就要求团队团结，不能丢失狼性。华为人认为只有这样，华为才能找丢失狼性。华为人认为只有这样，华为才能找到冬天的棉袄。以此华为确定了矩阵式管理模到冬天的棉袄。以此华为确定了矩阵式管理模式式奉献奉献 奉献可以分为若干个层次，第一层次是为华为奉献可以分为若干个层次，第一层次是为华为人奉献自己的价值，使自己的团队更加卓越。人奉献自己的价值，使自己的团队更加卓越。为员工提供良好的发展前途，在本土企业中无为员工提供良好的发展前途，在本土企业中无出其右。第二层次是为自己的客户奉献价值，出其右。第二层次是为自己的客户奉献价值，一方面通过自己的产品为客户创造价值；另一一方面通过自己的产品为客户创造价值；另一
26、方面，华为的营销手段已经超越了大多企业的方面，华为的营销手段已经超越了大多企业的吃喝玩乐拿模式，而采用了吃喝玩乐拿模式，而采用了“营销营销+咨询咨询”的的模式，为客户提供电信运营解决方案。第三层模式，为客户提供电信运营解决方案。第三层次是要为整个社会、整个社区奉献华为的价值。次是要为整个社会、整个社区奉献华为的价值。实现这个价值华为主要通过两个方面来进行，实现这个价值华为主要通过两个方面来进行，一个是生产出优质的产品，另外一个是设立各一个是生产出优质的产品，另外一个是设立各种回报社会的基金，如寒门学子奖学金等。种回报社会的基金，如寒门学子奖学金等。学习学习 在通讯行业，技术更新速度之快，竞争之
27、激烈是其他在通讯行业，技术更新速度之快，竞争之激烈是其他行业不能比拟的。要是华为学习能力不强，就一定会行业不能比拟的。要是华为学习能力不强，就一定会被淘汰。而对于学习，华为也有自己的观点：被淘汰。而对于学习，华为也有自己的观点：“世上世上有许多有许多欲速则不达欲速则不达的案例，希望您丢掉速成的幻想，的案例，希望您丢掉速成的幻想，学习日本人踏踏实实、德国人一丝不苟的敬业精神。学习日本人踏踏实实、德国人一丝不苟的敬业精神。现实生活中能把某一项技术精通是十分难的。您想提现实生活中能把某一项技术精通是十分难的。您想提高效益、待遇，只有把精力集中在一个有限的工作面高效益、待遇，只有把精力集中在一个有限的
28、工作面上，不然就很难熟能生巧。您什么都想会、什么都想上，不然就很难熟能生巧。您什么都想会、什么都想做，就意味着什么都不精通，做任何一件事对您都是做，就意味着什么都不精通，做任何一件事对您都是一个学习和提高的机会，都不是多余的。努力钻进去一个学习和提高的机会，都不是多余的。努力钻进去兴趣自然在。我们要造就一批业精于勤、行成于思，兴趣自然在。我们要造就一批业精于勤、行成于思，有真正动手能力和管理能力的干部。机遇偏爱踏踏实有真正动手能力和管理能力的干部。机遇偏爱踏踏实实的工作者。实的工作者。”华为经过华为经过17年的发展，基本成为一个年的发展，基本成为一个学习型组织。学习型组织。沃尔玛公司创始人：山
29、姆沃尔玛公司创始人：山姆沃尔顿沃尔顿二、组织文化的含义二、组织文化的含义1 1、组织文化是、组织文化是形成组织效能的共同认知系统形成组织效能的共同认知系统 组织文化是在一个组织的核心价值体系基础上组织文化是在一个组织的核心价值体系基础上形成的，具有延续性的、共同的认知系统（形形成的，具有延续性的、共同的认知系统（形成组织效能的群体意识形态）。成组织效能的群体意识形态）。这种共同的认知系统是员工之间能达成共识，这种共同的认知系统是员工之间能达成共识，形成心理契约，使每一个员工知道组织提倡什形成心理契约，使每一个员工知道组织提倡什么，反对什么，怎样做才能符合组织的内在规么，反对什么，怎样做才能符合
30、组织的内在规范要求，怎么做可能会违背组织的宗旨和目标范要求，怎么做可能会违背组织的宗旨和目标。2 2、组织文化是、组织文化是隐含在价值观背后的基本假设系统隐含在价值观背后的基本假设系统 文化是隐含在价值观背后的基本假设系统。文化是隐含在价值观背后的基本假设系统。组织文化的核心或精华是早已在人们头脑中生根的不被意识到的组织文化的核心或精华是早已在人们头脑中生根的不被意识到的假设、价值、信仰、规范等，由于它们大部分出于一种无意识的假设、价值、信仰、规范等，由于它们大部分出于一种无意识的层次，所以很难被观察到。正是由于它们的存在，我们才得以理层次，所以很难被观察到。正是由于它们的存在，我们才得以理解
31、每一个具体组织事件为什么会以特定的形式发生。这些基本隐解每一个具体组织事件为什么会以特定的形式发生。这些基本隐性假设存在于人们的自然属性、人际关系与活动、现实与事实之性假设存在于人们的自然属性、人际关系与活动、现实与事实之中。中。这一系列假设系统，对我们的未来，对我们的用人标准，对我们这一系列假设系统，对我们的未来，对我们的用人标准，对我们的价值，对我们的利益等作出假设。的价值，对我们的利益等作出假设。松散联结的有着松散联结的有着“开放资源开放资源”的的Linux软件程序员共同体共享的假设软件程序员共同体共享的假设是：软件编码应该公开，这样任何人在任何地方都可以修改它或创是：软件编码应该公开，
32、这样任何人在任何地方都可以修改它或创造新编码以提高软件的能力。造新编码以提高软件的能力。“砍树种地砍树种地”与与“爱护树木，植树造林爱护树木，植树造林”。前者的假设系统就是树。前者的假设系统就是树与粮相比，粮更重要。后者的假设是与粮相比，粮更重要。后者的假设是“对人类而言，森林和粮食是对人类而言，森林和粮食是一样重要的。一样重要的。”契约有两种：法律的和道德的。契约有两种：法律的和道德的。每个组织都有自己的核心价值观。核心价值观是组织每个组织都有自己的核心价值观。核心价值观是组织的一种的一种“德德”的标准，员工以此与企业形成一种心理的标准，员工以此与企业形成一种心理契约。契约。核心价值观也标志
33、着核心价值观也标志着 一种选人用人机制：一种选人用人机制：?低低 高高 德德 高高 低低 才才3、组织文化是团队成员间达成的团队心理契约才才 德德 才才三、组织文化的基本要素三、组织文化的基本要素组织文化结构组织文化结构麦肯锡麦肯锡7S7S模型模型组织文化结构组织文化结构笛尔的组织文化五要素笛尔的组织文化五要素礼节仪式礼节仪式:日常日常生活中的惯例和生活中的惯例和常规，向员工表常规，向员工表明期望的行为模明期望的行为模式式组织环境组织环境：对：对企业文化形成和企业文化形成和发展具有关键影发展具有关键影响的因素响的因素组织文化组织文化构成构成五要素五要素英雄人物英雄人物：把：把企业价值观人格企业
34、价值观人格化且本身为员工化且本身为员工们提供了具体楷们提供了具体楷模；模；文化网络文化网络：组：组织内主要非正式织内主要非正式的联系手段的联系手段,也是也是企业价值观的运企业价值观的运载工具。载工具。价值观价值观：组织：组织的基本思想和信的基本思想和信念，他们本身就念，他们本身就形成了企业文化形成了企业文化的核心的核心可观察的文化可观察的文化基本假定基本假定价值观价值观组织文化结构组织文化结构沙因的基本假设模型沙因的基本假设模型活动、活动、结构结构象象制度、制度、规范、规范、物、物、征征使命使命远景远景价价观观值值仪式、仪式、日常日常行为行为目标目标文化内核文化内核制度化制度化动态化动态化形象
35、化形象化象、象、雄、雄、英英形形发展发展企业企业组织文化结构组织文化结构洋葱模型洋葱模型核心核心价值观价值观组织价值观组织价值观;组织评判事物组织评判事物和指导行为的基本理念、总和指导行为的基本理念、总体观点和选择方针体观点和选择方针 文化文化核心价值观核心价值观是由企业核是由企业核心力量决定的心力量决定的；私营或民营私营或民营企业是由老板决定企业是由老板决定的的文化文化保障保障企业制度企业制度约束体现的约束体现的价值行为判断标准价值行为判断标准员工员工表现表现员工对企业文化的认同度员工对企业文化的认同度在工作中对文化的遵循在工作中对文化的遵循物质物质文化文化社会产品和生产经营产品社会产品和生
36、产经营产品人们工作的物质环境人们工作的物质环境影响着社会公众对组织的影响着社会公众对组织的印象和承认程度印象和承认程度 领导人倡导的思想与观念，领导人倡导的思想与观念，不一定是说出来、写下来的。不一定是说出来、写下来的。他平时的一言一行，对是非的他平时的一言一行，对是非的判断与倾向都会给员工带来直判断与倾向都会给员工带来直接的影响。逐渐成为企业内部接的影响。逐渐成为企业内部的的“基本法则基本法则”。基层员工对企业文化的基层员工对企业文化的认同度决定了他的主观能动认同度决定了他的主观能动性的发挥。员工的态度与行性的发挥。员工的态度与行为是企业文化的集中体现，为是企业文化的集中体现，也是直接反映企
37、业文化效果也是直接反映企业文化效果的标准。的标准。对于中层而言，不对于中层而言，不仅要去感受、体味领导仅要去感受、体味领导倡导的观念，更肩负着倡导的观念，更肩负着向下级传递的任务。中向下级传递的任务。中层的一言一行是传播企层的一言一行是传播企业文化最重要的载体，业文化最重要的载体，也是文化继承的关键。也是文化继承的关键。四、组织文化的本质特征四、组织文化的本质特征 以文化人以文化人 以人为本以人为本 文化主导文化主导难以模仿难以模仿1 1、组织文化的本质特征、组织文化的本质特征以以“文文”“”“化化”人人 以以“文文”化化“人人”，即以文明变化人，即以文明变化人，让人变得越来越文明化，把文化渗
38、透到经营让人变得越来越文明化，把文化渗透到经营方式之中。方式之中。2 2、组织文化的本质特征、组织文化的本质特征以人为本以人为本（1）准确把握人本和物本的区别）准确把握人本和物本的区别（2）理好根本和成本的关系，准确把握它的区别；）理好根本和成本的关系，准确把握它的区别；（3）强调权利的分散性，实行分权化管理，反对专制和官僚化。）强调权利的分散性，实行分权化管理，反对专制和官僚化。（4）把制度纽带、职务纽带和情感纽带相结合。）把制度纽带、职务纽带和情感纽带相结合。（5）努力创造一种效率和人性相结合的环境。）努力创造一种效率和人性相结合的环境。3 3、组织文化的本质特征、组织文化的本质特征文化主
39、导文化主导能够产生直接的经济效益能够产生直接的经济效益组织文化必须对组织正常运作产生正向效果组织文化必须对组织正常运作产生正向效果建立企业全员认同的发展战略，通过培养整体员工的文化品建立企业全员认同的发展战略，通过培养整体员工的文化品位，从而使组织形成源源不断的原动力。位，从而使组织形成源源不断的原动力。能够提高员工的文化素养，改变组织的精神面貌能够提高员工的文化素养，改变组织的精神面貌4 4、难以模仿、难以模仿企业文化很难被复制和模仿企业文化很难被复制和模仿即使你能模仿到它很表层的诸如规章制度之类的即使你能模仿到它很表层的诸如规章制度之类的东西，你也很难模仿到它很深层次核心价值观和精东西，你
40、也很难模仿到它很深层次核心价值观和精神文化，而这些才是企业文化的精髓，才是真正起神文化，而这些才是企业文化的精髓，才是真正起作用和有生命力的东西，作用和有生命力的东西，从长远看，唯一能持久的竞争优势，从长远看，唯一能持久的竞争优势，就是你的企业文化的自身发展力比就是你的企业文化的自身发展力比对手学习得更快。这是组织发展的对手学习得更快。这是组织发展的源泉，任何人都想模仿你，在他们源泉，任何人都想模仿你，在他们模仿时，你又超越他一大步了。模仿时，你又超越他一大步了。彼得彼得.圣吉圣吉五、组织文化的功能五、组织文化的功能 1）为什么中国许多）为什么中国许多“明星明星”企业很快成为企业很快成为“流星
41、流星”企业。企业。企业缺乏持续存在的理念依据企业缺乏持续存在的理念依据 企业对未来没有完成系统思考企业对未来没有完成系统思考通过文化建设：企业完成系统思考，实现战略落地通过文化建设：企业完成系统思考，实现战略落地 三流企业卖力气三流企业卖力气 二流企业卖产品二流企业卖产品 一流企业卖技术一流企业卖技术 超一流企业卖标准超一流企业卖标准 卓越企业卖文化卓越企业卖文化2）为什么企业高层与中基层之间难以）为什么企业高层与中基层之间难以达成共识并存在沟通障碍达成共识并存在沟通障碍 企业家与中基层没有文化传递系统企业家与中基层没有文化传递系统“鸟语鸟语”与与“猪语猪语”之间没有共同语言之间没有共同语言通
42、过文化建设：建立共同语言系统，通过文化建设：建立共同语言系统，减少沟通障碍减少沟通障碍3）为什么企业在组织变革与流程再造）为什么企业在组织变革与流程再造过程中员工感到迷惘、迟疑而不愿跟过程中员工感到迷惘、迟疑而不愿跟进，导致变革成效不佳。进，导致变革成效不佳。组织变革与流程再造的本质是文化变革组织变革与流程再造的本质是文化变革 组织变革与流程再造缺乏文化支持组织变革与流程再造缺乏文化支持通过文化建设：驱动组织变革，并减通过文化建设：驱动组织变革，并减少变革成本少变革成本4）为什么企业高层分割为不同的政治利益）为什么企业高层分割为不同的政治利益群体，难以形成组织的核心力量。群体，难以形成组织的核
43、心力量。高层价值观不统一，目标追求各异，同床异梦高层价值观不统一，目标追求各异，同床异梦 缺乏共享文化及共同的事业平台，高层的缺乏共享文化及共同的事业平台，高层的“打工打工心态心态”通过文化建设：从利益共同体到事业共同体，通过文化建设：从利益共同体到事业共同体，上升到命运共同体上升到命运共同体5）为什么企业待遇很好，但仍然留不住优）为什么企业待遇很好，但仍然留不住优秀人才。秀人才。在物质待遇的基础上，关键是感情留人、事业留人，待遇在物质待遇的基础上，关键是感情留人、事业留人，待遇不是惟一的不是惟一的 企业内部人际关系复杂、板结，文化心态失常企业内部人际关系复杂、板结，文化心态失常 在企业里单一
44、的利益驱动、片面的业绩导向在企业里单一的利益驱动、片面的业绩导向通过文化建设：提高员工满意度、忠诚度通过文化建设：提高员工满意度、忠诚度6）为什么对于成功的企业而言，最大的敌人是）为什么对于成功的企业而言，最大的敌人是自己？企业如何进行文化继承与创新自己？企业如何进行文化继承与创新?v成功企业的思维惯性与行为惯性对企业的约束成功企业的思维惯性与行为惯性对企业的约束v文化继承与创新文化继承与创新通过文化建设：对企业积淀的优秀文化进行提炼、通过文化建设：对企业积淀的优秀文化进行提炼、继承和创新，走出成功陷阱。继承和创新，走出成功陷阱。7）为什么说企业能做多大，取决于企业家的）为什么说企业能做多大，
45、取决于企业家的抱负与追求（企业家的文化角色是什么？）。抱负与追求（企业家的文化角色是什么？）。v企业文化源于企业家精神与追求企业文化源于企业家精神与追求v企业家的投机心态与企业家心态企业家的投机心态与企业家心态v企业家的境界与抱负封顶企业家的境界与抱负封顶v企业家自身的转型是一个痛苦过程企业家自身的转型是一个痛苦过程通过文化建设：企业家完成自身角色转换与行通过文化建设：企业家完成自身角色转换与行为转型，确立企业以事实为基础的管理和以价值观为转型，确立企业以事实为基础的管理和以价值观为基础的领导为基础的领导8）为什么对企业而言，计划经济体制时代所形成）为什么对企业而言，计划经济体制时代所形成的文
46、化对企业的影响最大，所造成的障碍也最大。的文化对企业的影响最大，所造成的障碍也最大。v中国企业的计划经济烙印影响深远（假、大、空，重中国企业的计划经济烙印影响深远（假、大、空，重议论不重行动议论不重行动）v“官本位官本位”的认知系统及非人性化的人为秩序对企业的认知系统及非人性化的人为秩序对企业文化的影响（重权力、职位、不重责任文化的影响（重权力、职位、不重责任）v中国传统文化对企业的约束中国传统文化对企业的约束传统文化精华：大丈夫、天人合一、君轻民贵；传统文化精华：大丈夫、天人合一、君轻民贵；传统文化糟粕：人治、中庸之道、实利传统文化糟粕：人治、中庸之道、实利通过文化建设：强化中国优秀传统文化
47、对企业的积通过文化建设：强化中国优秀传统文化对企业的积极影响，弱化计划经济体制对人的观念和行为方式的影极影响，弱化计划经济体制对人的观念和行为方式的影响响9）为什么企业文化理念与行为严重背离（文化）为什么企业文化理念与行为严重背离（文化虚脱），为什么中国企业的制度成本高（心理虚脱），为什么中国企业的制度成本高（心理契约的天然缺陷）。契约的天然缺陷）。文化没有落地，文化停留在口号与时髦的词汇上，导文化没有落地，文化停留在口号与时髦的词汇上，导致文化虚脱致文化虚脱KPI指标是员工行为导向，但企业没有建立反映文化指标是员工行为导向，但企业没有建立反映文化诉求的诉求的KPI指标体系指标体系心理契约的天
48、然缺乏导致企业的制度成本高，企业行心理契约的天然缺乏导致企业的制度成本高，企业行为与员工行为没有自律机制（从他律到自律为与员工行为没有自律机制（从他律到自律-劳动契劳动契约与心理契约）约与心理契约）通过文化建设：将文化理念融入通过文化建设：将文化理念融入KPI指标之中，指标之中，形成心理契约形成心理契约10）为什么企业家普遍感到员工执行力不足，精细化管理落实不到细节。执行力需要执行型文化 细节管理需要需要良好的习惯，注意细节是一种功夫，是一种习惯通过文化建设：创建执行型文化，培养员工重视细节、将小事做细、做到位的良好习惯。一个小实验的启示一个小实验的启示 有一个科学家把六只苍蝇和六只蜜蜂放到了
49、一有一个科学家把六只苍蝇和六只蜜蜂放到了一个瓶子里面。个瓶子里面。然后把瓶子放到窗台上面，瓶底朝向阳光明媚然后把瓶子放到窗台上面，瓶底朝向阳光明媚的窗外，瓶口朝着黑暗的屋内。的窗外，瓶口朝着黑暗的屋内。大约过了二十分钟，科学家发现瓶子中的一个大约过了二十分钟，科学家发现瓶子中的一个变化。变化。请问大家，瓶子中发生了什么变化？请问大家，瓶子中发生了什么变化？对我们管理者有何启示？对我们管理者有何启示？重视企业文化重视企业文化的公司的公司不重视企业文化的不重视企业文化的公司公司总收入平均总收入平均增长率增长率682166员工增长员工增长28236公司股票公司股票价格价格90174公司净收入公司净收
50、入7561结论结论1.观念指导行为，行为决定效果。要取得观念指导行为，行为决定效果。要取得好的效果，必须采取正确的行为，而正好的效果，必须采取正确的行为，而正确的行为来自正确的观念。确的行为来自正确的观念。2.企业文化理念表明了一个企业中的价值企业文化理念表明了一个企业中的价值取向，是企业中一切行为决策的判断准取向，是企业中一切行为决策的判断准则。则。3.理念不清，价值不明，员工不知所措或理念不清，价值不明，员工不知所措或各自按自己的价值判断行事，导致混乱。各自按自己的价值判断行事，导致混乱。不注重企业文化建设的后果不注重企业文化建设的后果 导向不明，不知如导向不明，不知如何做才好，何做才好，
