1、2022-8-5第1章1第1章3 课堂讲授为主。辅之以案例练习、小组讨论，平时测试。期末成绩总评定：（1）出勤：10%（2）小组作业：30%（3）期末成绩：60%考试方式：闭卷考试授课方法与要求授课方法与要求案例学习课时安排 1、第一、二篇学习结束2、第三篇学习结束3、第四篇学习结束4、第五篇学习结束 5、第六、七篇学习结束第1章4第1章5第第1章管理、管理章管理、管理者与管理学者与管理学管理管理者管理学第1章6走进管理走进管理 一个单独的小提琴手是自己管理自己，一个乐队就需要一个指挥。指挥对于乐队，就像经理对于企业，他们的存在是确保组织各项活动实现预定目标的条件。-马克思第1章7管理中的生活
2、常识第1章8 圣经圣经.马太福音马太福音中有一句名言：“凡有的，还要加给他，叫他有余;没有的，连他所有的，也要夺过来”社会学家从中引申出了“马太效应”这一概念，用以描述社会生活领域中普遍存在的两极分化现象，强着愈强，弱者愈弱。第1章9把一只青蛙直接放进热水锅里，由于它对不良环境的反应十分敏感，就会迅速跳出锅外。如果把一个青蛙放进冷水锅里，慢慢地加温，青蛙并不会立即跳出锅外，水温逐渐提高的最终结局是青蛙被煮死了，因为等水温高到青蛙无法忍受时，它已经来不及、或者说是没有能力跳出锅外了。青蛙现象告诉我们，一些突变事件，往往容易引起青蛙现象告诉我们，一些突变事件，往往容易引起人们的警觉，而易致人于死地
3、的却是在自我感觉良人们的警觉，而易致人于死地的却是在自我感觉良好的情况下，对实际情况的逐渐恶化，没有清醒的好的情况下，对实际情况的逐渐恶化，没有清醒的察觉察觉。第1章10 手表定律是指一个人有一只表时，可以知道现在手表定律是指一个人有一只表时，可以知道现在是几点钟，而当他同时拥有两只时却无法确定。是几点钟，而当他同时拥有两只时却无法确定。两只表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会两只表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会使看表的人失去对准确时间的信心。使看表的人失去对准确时间的信心。手表定律在企业管理方面给我们一种非常直观的手表定律在企业管理方面给我们一种非常直观的启发，就是对同一个人或同一个
4、组织不能同时采启发，就是对同一个人或同一个组织不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标，甚至每一个人不能由两个人来同时指挥，否标，甚至每一个人不能由两个人来同时指挥，否则将使这个企业或者个人无所适从。则将使这个企业或者个人无所适从。第1章11 两只困倦的刺猬，由于寒冷而拥在一起。两只困倦的刺猬，由于寒冷而拥在一起。可因为各自身上都长着刺，于是它们离开可因为各自身上都长着刺，于是它们离开了一段距离，但又冷得受不了，于是凑到了一段距离，但又冷得受不了，于是凑到一起。几经折腾，两只刺猬终于找到一个一起。几经折腾，两只刺猬终于找到一个合适的距离：
5、既能互相获得对方的温暖而合适的距离：既能互相获得对方的温暖而又不至于被扎。又不至于被扎。刺猬法则主要是指人际交往中的刺猬法则主要是指人际交往中的“心理距心理距离效应离效应”第1章12 组成木桶的木板如果长短组成木桶的木板如果长短不齐，那么木桶的盛水量不齐，那么木桶的盛水量不是取决于最长的那一块不是取决于最长的那一块木板，而是取决于最短的木板，而是取决于最短的那一块木板。那一块木板。第1章131.1 1.1 管理管理2 案例导读案例导读2 管理的内涵与特征管理的内涵与特征2 管理的性质与职能管理的性质与职能第1章14 美国惠普公司创造了一种独特的“周游式管理办法”，鼓励部门负责人深入基层，直接接
6、触广大职工。为此目的，惠普公司的办公室布局采用美国少见的“敞开式大房间”，即全体人员都在一间敞厅中办公，各部门之间只有矮屏分隔，除少量会议室、会客室外，无论哪级领导都不设单独的办公室，同时不称头衔，即使对董事长也直呼其名。这样有利于上下左右通气，创造无拘束和合作的气氛。单打独斗、个人英雄的闭门造车工作方式在现今社会是越来越不可取了，反而团队的分工合作方式正逐渐被各企业认同。管理中打破各级各部门之间无形的隔阂，促进相互之间融洽、协作的工作氛围是提高工作效率的良方。不要在工作中人为地设置屏碍分隔，敞开办公室的门，制造平等的气氛，同时 也敞开了彼此合作与心灵沟通的门。对一个企业而言，最重要的一点是营
7、造一个快乐，进步的环境：在管理的架构和同事之间，可以上下公开、自由自在、诚实地沟通。案例导读惠普的敞开式办公室第1章15管理的内涵与特征 管理理论出现至今，学术界尚未对管理理论出现至今，学术界尚未对管理定义形成统一的认识。由于管理主管理定义形成统一的认识。由于管理主体、管理客体及管理环境的不同，人们体、管理客体及管理环境的不同，人们的管理活动时间中所从事的管理活动具的管理活动时间中所从事的管理活动具有显著的差异，从而形成了众多的管理有显著的差异，从而形成了众多的管理学定义。学定义。第1章16管理的内涵管理的内涵1（1）国外学者对管理的定义）国外学者对管理的定义（2）国内学者对管理的定义）国内学
8、者对管理的定义第1章17 本书将管理界定为：管理管理是在特定的环境和条件下，对组织所拥有的人、财、物、信息、时间等资源进行的包括计划、组织、领导、控制、创新等在内的一系列活动，其目的是以有效率和有效果的方式实现组织的目标。实例：火车站的故事第1章18第1章194管理的是有效地实现组织预定的目标1235 管理的是具有专门知识、利用专门技术和手段的管理者管理的是组织活动及其参与要素和是管理活动的两大衡量标准管理是一个包含了、的综合过程管理的特征管理的特征26组织的管理活动要受到的制约和影响第1章20管理的性质与职能（一）管理的性质（一）管理的性质1 1、管理的第一个第一个二重性（1）管理的自然属性
9、自然属性（2）管理的社会属性社会属性2、管理的第二个第二个二重性（1）管理的科学性科学性（2）管理的艺术性艺术性第1章21管理的性质与职能（二）管理的职能（二）管理的职能1 1、管理职能的主要观点（1）法约尔法约尔：计划、组织、指挥、协调、控制（2）卢瑟卢瑟古利克古利克：计划、组织、人事、指挥、协调、报告、预算（3）林德尔林德尔厄威克：厄威克：计划、组织、控制（4）威廉威廉纽曼：纽曼：计划、组织、调节、资源、指挥和控制（5）孔茨：孔茨：计划、组织、人事、指挥和控制（6）罗宾斯：罗宾斯：计划、组织、领导、控制图：不同时期不同管理学者对管理的职能不同的认识图：不同时期不同管理学者对管理的职能不同的
10、认识第1章22第1章23管理的性质与职能2 2、本书对管理职能的认识（1）计划计划职能（2）组织组织职能（3）领导领导职能（4）控制控制职能（5）创新创新职能（6）决策决策职能（7）协调协调职能管理的基本职能渗透在五项基本职能之中管理职能之间的关系第1章24创新你能从上面的情景中识别各种管理职能吗？第1章25第1章261.2 1.2 管理者管理者2 管理者的概念管理者的概念2 管理者的类型管理者的类型2 管理者的角色定位管理者的角色定位2 管理者技能及素质要求管理者技能及素质要求第1章27 什么样的人是管理者？组织中为什么会有管理者？管理者是干什么的？管理者有什管理者有什么特征？请么特征？请你
11、摆出你摆出POSE来描绘来描绘管理者的概念第1章28组织组织活动活动作业活动和管理活动作业活动和管理活动管理活动：保证作业活动顺利、管理活动：保证作业活动顺利、有效进行的活动，为作业活动有效进行的活动，为作业活动服务。服务。作业活动：直接面向生产对象、作业活动：直接面向生产对象、科研对象、服务对象的活动。科研对象、服务对象的活动。操作者：直接从事具体操作者：直接从事具体实施和操作的人员。实施和操作的人员。管理者：从事部分或全部管理工作管理者：从事部分或全部管理工作的人员（指挥别人活动的人员）的人员（指挥别人活动的人员）操作者和管理者操作者和管理者管理者的概念管理者的概念第1章29管理者是指那些
12、在组织中指挥他人完成具体任务的人。管理者虽然也承担一定的具体事务性工作，但他的主要的职责是指挥下属指挥下属工作。有下有下属属向其汇报工作，是管理者区别于操作者的显著特点。第1章30董事长、CEO（首席执行官）、总裁、副总裁、COO（首席运营官）、CFO(首席财务官)、CIO(首席信息官)主任、地区经济、部门经理、团队主管等监督者、业务经理、领班、部门组长、系主任等高层高层管理者管理者中层管理者中层管理者基层管理者基层管理者v （一）根据管理者在组织中所处的层次划分，既按照等级制度进行垂直划分管理者的类型第1章31实例：管理者应该做什么工作蒋华是某新华书店邮购部经理。该邮购部每天要处理众多的邮购
13、业务，在一般情况下，等级订单、按单备货、发送货物都是由部门中的业务人员承担的。但在前一段时间里，接连发生了多起A要的书发给了B、B要的书却发给了A之类的事件，引起了顾客的极大不满。今天又有一大批书要发，蒋华不想让此类事情再次发生。请问：蒋华应该亲自核对这批书，还是仍有业务员们来处理？为什么？第1章32指令式管指令式管理者理者教练式管教练式管理者理者团队式管团队式管理者理者授权式管授权式管理者理者v （二）根据管理者的行为方式划分，即按照管理者的管理风格划分第1章33有效的有效的管理者管理者成功的成功的管理者管理者v （三）根据管理者晋升速度划分，即按照管理者的发展划分第1章34综合综合管理者管
14、理者专业专业管理者管理者v（四）按业务范围分类第1章35人际关系方人际关系方面的角色面的角色（一）明茨伯格提出的管理者角色（一）明茨伯格提出的管理者角色 美国管理学家亨利美国管理学家亨利明茨伯格认为所有的管理人员在工作明茨伯格认为所有的管理人员在工作中承担着中承担着10个不同的角色，可归纳为三大类型：个不同的角色，可归纳为三大类型：信息传递方信息传递方面的角色面的角色决策制定方决策制定方面的角色面的角色管理者的角色定位第1章36角色角色描述描述特征活动特征活动人际关系方面的角色人际关系方面的角色1、挂名首脑、挂名首脑象征性首长：必须履行许多法律性或社象征性首长：必须履行许多法律性或社会性的例行
15、义务；会性的例行义务；负责激励下属：负责人员配备、培训以负责激励下属：负责人员配备、培训以及有关的职责维护自行发展起来的外部及有关的职责维护自行发展起来的外部关系和信息来源，从中得到帮助和信息关系和信息来源，从中得到帮助和信息迎接来访者；签署法律文件；迎接来访者；签署法律文件；实际上从事所有的有下级参与的活实际上从事所有的有下级参与的活动；动；发感谢信，从事外部委员会工作；发感谢信，从事外部委员会工作；从事其他有外部人员参加的活动。从事其他有外部人员参加的活动。2、领导者、领导者3、联络者、联络者信息传递方面的角色信息传递方面的角色4、监听者、监听者寻求和获得各种内部和外部信息，以便透彻地理解
16、寻求和获得各种内部和外部信息，以便透彻地理解组织与环境；组织与环境；将从外部人员和下级哪里获取的信息传递组织其他将从外部人员和下级哪里获取的信息传递组织其他成员；成员；向外界发布组织的计划、政策、行动、结果等。向外界发布组织的计划、政策、行动、结果等。阅读期刊和报告；与有关人阅读期刊和报告；与有关人员保持私人接触举行信息交员保持私人接触举行信息交流会；用打电话的方式转达流会；用打电话的方式转达信息召开董事会；向媒体发信息召开董事会；向媒体发布信息。布信息。5、传播者、传播者6、发言人、发言人决策制定方面的角色决策制定方面的角色7、企业家、企业家寻求组织和环境中的机会，制定寻求组织和环境中的机会
17、，制定“改改进方案进方案”以发起变革；以发起变革；当组织面临重大的、以外的混乱时，当组织面临重大的、以外的混乱时，负责采取纠正行动；负责采取纠正行动；负责分配组织的各种资源负责分配组织的各种资源制定和批制定和批准的有组织决策。准的有组织决策。组织战略制定和检测会议，以开发组织战略制定和检测会议，以开发新项目组织应对混乱和危机的战略新项目组织应对混乱和危机的战略制定和检查会议调度、授权、开展制定和检查会议调度、授权、开展预算活动，安排下级工作；预算活动，安排下级工作；参加与工会的合同谈判。参加与工会的合同谈判。8、混乱的驾驭者、混乱的驾驭者9、资源分配者、资源分配者10、谈判者、谈判者第1章37
18、1、管理一、管理一个组织，求个组织，求得组织的生得组织的生存和发展存和发展（二）德鲁克提出的管理者角色（二）德鲁克提出的管理者角色2、管理管、管理管理者理者3、管理工、管理工人和工作人和工作第1章38案例 甜美的音乐 马丁吉他公司成立于1833年，位于宾夕法尼亚州拿撒勒市被公认为世界上最好的乐器制造商之一，就像Steinway的大钢琴、Rolls Royce的轿车，或者Buffet的单簧管一样，马丁吉他每把价格超过10 000美元，却是你能买到的最好的东西之一。这家家族式的企业历经艰难岁月，已经延续了六代。目前的首席执行官是克里斯琴弗雷德里克马丁四世，他秉承了吉他的制作手艺。他甚至遍访公司在全
19、世界的经销商，为它们举办培训讲座。很少有哪家公司像马丁吉他一样有这么持久的声誉，那么，公司成功的关键是什么？一个重要原因是公司的管理和杰出的领导技能，它使组织成员始终关注像质量这样的重要问题。马丁吉他公司自创办起做任何事都非常重视质量。即使近年来在产品设计、分销系统以及制造方法方面发生了很大变化，但公司始终坚持对质量的承诺。公司在坚守优质音乐标准和满足特定顾客需求方面的坚定性渗透到公司从上到下的每一个角落。不仅如此，公司在质量管理中长期坚持生态保护政策。因为制作吉他需要用到天然木材，公司非常审慎和负责地使用这些传统的天然材料，并鼓励引入可再生的替代木材品种。基于对顾客的研究，马丁公司向市场推出
20、了采用表面有缺陷的天然木材制作的高档吉他，然而，这在其他厂家看来几乎是无法接受的。第1章39 马丁公司使新老传统有机地整合在一起。虽然设备和工具逐年更新，雇员始终坚守着高标准的优质音乐原则。所制作的吉他要符合这些严格的标准，要求雇员极为专注和耐心。家庭成员弗兰克亨利马丁在1904年出版的公司产品目录的前言里向潜在的顾客解释道：“怎么制作具有如此绝妙声音的吉他并不是一个秘密。它需要细心和耐心。细心是指要仔细选择材料，巧妙安排各种部件。关注每一个使演奏者感到惬意的细节。所谓耐心是指做任何一件事不要怕花时间。优质的吉他是不能用劣质产品的价格造出来的。但是谁会因为买了一把价格不菲的优质吉他而后悔呢？”
21、虽然100年过去了，但这些话仍然是公司理念的表述。虽然公司深深地植根于过去的优良传统，现任首席执行官马丁却毫不迟疑地推动公司朝向新的方向。例如，在20世纪90年代末，他作出了一个大胆的决策，开始在低端市场上销售每件价格低于800美元的吉他。低端市场在整个吉他产业的销售额中占65%。公司DXM型吉他是1998年引入市场的，虽然这款产品无论外观、品位和感觉都不及公司的高档产品，但顾客认为它比其他同类价格的绝大多数吉他产品的音色都要好。马丁为他的决策解释道：“如果马丁公司只是崇拜它的过去而不尝试任何新事物的话，那恐怕就不会有值得崇拜的马丁公司了。”第1章40 马丁公司现任首席执行官马丁的管理表现出色
22、，销售收入持续增长，在2000年接近6亿美元。位于拿撤勒市的制造设施得到扩展，新的吉他品种不断推出。雇员们描述他的管理风格是友好的、事必躬亲的，但又是严格的和直截了当的。虽然马丁吉他公司不断将其触角伸向新的方向，但却从未放松过对尽其所能制作顶尖产品的承诺。在马丁的管理下，这种承诺决不会动摇。问题1：根据明茨伯格的管理者角色理论，说明马丁四世根据明茨伯格的管理者角色理论，说明马丁四世士在分别扮演什么管理角色？解释你的选择。士在分别扮演什么管理角色？解释你的选择。（1）当马丁访问马丁公司世界范围的经销商时；）当马丁访问马丁公司世界范围的经销商时；（2）当马丁评估新型吉他的有效性时；）当马丁评估新型
23、吉他的有效性时；（3）当马丁使员工坚守公司的长期原则时。）当马丁使员工坚守公司的长期原则时。问题问题1答案答案：从案例中，我们看到（1）当马丁访问马丁公司世界范围的经销商时，他在扮演挂名首脑、领导者、传播者和监听者。当马丁代表公司环世界访问时，他在扮演挂名首脑；当马丁访问经销商，并向他们展示坚定的、值得追随的领导风采时，他在扮演领导者；当马丁将公司总部的信息传递给各个经销商，并提供给他们最新的公司信息时，他在扮演传播者；当马丁访问各个经销商时，由于他能汇集各个经销商的信息给公司总部，以便改进产品和服务，因此他在扮演监听者。第1章41（2）当马丁评估新型吉他的有效性时，他在扮演企业家和混乱驾驭者
24、。作为企业家，马丁站在技术前沿，寻求公司的发展机会，带领公司达到新的水平。马丁在评估新型吉他的有效性时，他要在多种设计方案间进行比较，选择最终方案是否与新型吉他相匹配，这时他在扮演混乱驾驭者。（3）当马丁使员工坚守公司的长期原则时，他在扮演领导者、谈判者和资源分配者。马丁吉他的长期原则是公司过去、现在乃至将来发展的关键因素。马丁作为领导者，他重申并使员工始终聚焦于该目标上。他还可以运用这些原则处理各种冲突和资源配置，这时他在扮演谈判者和资源分配者。第1章42第1章43 问题2：根据罗伯特根据罗伯特卡茨的三大技能理论，你认卡茨的三大技能理论，你认为哪种管理技能对马丁四世最重要？解释你的理为哪种管
25、理技能对马丁四世最重要？解释你的理由。由。管理者的三大技能是什么？管理者的三大技能是什么？第1章44（一）管理者的技能要求（一）管理者的技能要求 管理者在承担角色和实施管理职能中需要具备管理的技能，根据罗伯特卡茨的研究，管理者必须具备以下三类技能：概念技能概念技能技术技能技术技能用观点分析判断一种状况并能够识别其因果关系的能力。是指履行组织职能所需要的专业知识和技术，比如管理者的生产、会计、营销技能以及越来越重要的IT技能。人际技能人际技能是指与他人一起工作的能力，或者指理解、改变、领导、控制其他个人和群体行为的能力。人际技能对人际技能对于各种层次于各种层次管理者的重管理者的重要性大体相要性大
26、体相同同基层管理者基层管理者最重要的是最重要的是具备技术技具备技术技能能高层管理者高层管理者要有最好的要有最好的概念技能概念技能管理者技能及素质要求第1章45 综观全局、认清为什么做某事的综观全局、认清为什么做某事的能力（洞察力、理解力、分析力、能力（洞察力、理解力、分析力、判断力、决策力）判断力、决策力）要求管理人员能正确、迅速地看到事物的全要求管理人员能正确、迅速地看到事物的全貌，了解事物内部以及事物与环境的相互关貌，了解事物内部以及事物与环境的相互关系。能快速、敏捷地从复杂的动态变化中找系。能快速、敏捷地从复杂的动态变化中找出关键问题和影响因素，作出分析和判断，出关键问题和影响因素，作出
27、分析和判断，抓住问题的本质，作出正确的决策。抓住问题的本质，作出正确的决策。概念概念技能技能管理者的管理技能管理者的管理技能第1章46理解鼓励他人并与他人共事的能力理解鼓励他人并与他人共事的能力（处理内外上下人事关系的能力）（处理内外上下人事关系的能力）掌握评价掌握评价和激励员和激励员工的技术工的技术和方法正和方法正视尊重别视尊重别人的成果人的成果了解尊重了解尊重别人的感别人的感情、思考情、思考方式和个方式和个性性敏锐观察敏锐观察别人的动别人的动机和需要机和需要提供帮助，提供帮助，助人为乐助人为乐人际人际技能技能管理者的管理技能管理者的管理技能第1章47 专业、业务方面的能力专业、业务方面的能
28、力(知识、技术、程序、方法）知识、技术、程序、方法）管理者的管理技能管理者的管理技能有利于管理有利于管理者同本领域者同本领域的专业技术的专业技术人员进行有人员进行有效的沟通和效的沟通和相互理解相互理解 比较而言，技术技能对比较而言，技术技能对基层管理者更为重要基层管理者更为重要基层管理者要经常指导下属的基层管理者要经常指导下属的具体工作；对中上层管理者来具体工作；对中上层管理者来说，技术技能要求低一些说，技术技能要求低一些技术技术技能技能第1章48 各层次管理所需要的管理技能比例高层管理高层管理中层管理中层管理基层管理基层管理概念技能概念技能技术技能技术技能人际技能人际技能问题2第1章49（二
29、）管理者的特质 管理者的特质包括：高度的忍耐力、自我检查、得体大方、尊重他人、鼓励和爱戴员工、善于抓住机会、坚强的意志力等等。（P15）问题问题2：根据罗伯特：根据罗伯特卡茨的三大技能理卡茨的三大技能理论，你认为哪种管理技能对马丁四世论，你认为哪种管理技能对马丁四世最重要？解释你的理由。最重要？解释你的理由。问题2答案:从案例中，我们知道马丁是首席执行官，属于高层管理者。作为高层管理者，概念技能对马丁最主要。因为他必须制定指导性计划和吉他公司的发展愿景。这种管理技能往往来自组织的高层，即高层管理者马丁。除此马丁还必须具备一定的人际技能，以便其将这些公司的指导性计划和发展愿景与中、基层管理者以及
30、操作者进行沟通，取得他们的支持，从而带来组织的成功。马丁需要最少的是技术技能，他应该会雇用有必备技术技能的员工去制造质量卓越的马丁吉他。然而雇用能满足组织宗旨和计划的员工是一项困难的工作，因此这种技能必须来自马丁。第1章50第1章511.3 1.3 管理学管理学2 管理学的内涵及其特征管理学的内涵及其特征2 管理学的研究对象及内容管理学的研究对象及内容2 管理学的研究方法管理学的研究方法2 学习管理学的重要性学习管理学的重要性 第1章52管理学的内涵及其特征（一）管理学的内涵（一）管理学的内涵 管理学是适应现代化大生产的需要管理学是适应现代化大生产的需要产生的，它的目的是：研究在现有的条产生的
31、，它的目的是：研究在现有的条件下，如何通过合理的组织和配置人、件下，如何通过合理的组织和配置人、财、物等因素，提高生产力水平。财、物等因素，提高生产力水平。第1章53第1章54图：管理学分类体系表图：管理学分类体系表第1章55一般性一般性多样性多样性历史性历史性实践性实践性时代性时代性管理学的管理学的属性属性（三）管理学的属性（三）管理学的属性第1章56管理学的研究对象及内容1、合理组织生产力、合理组织生产力2、完善生产关系、完善生产关系3、适时调整上层建筑、适时调整上层建筑（一）（一）管管 理理 学学 的的 研研 究究 对对 象象第1章57管理理论的产生和发展管理理论的产生和发展管理方法管理
32、方法管理者及其行为管理者及其行为现代管理的一般原理与原则现代管理的一般原理与原则管理过程以及相应的职能管理过程以及相应的职能（二）管理学（二）管理学的研究内容的研究内容第1章58管理学的研究方法第1章59学习管理学的重要性管理的重要管理的重要性决定了学性决定了学习、研究管习、研究管理学的必要理学的必要性性学习、研究学习、研究管理学是培管理学是培养管理人员养管理人员的重要手段的重要手段之一之一学习、研究学习、研究管理学是未管理学是未来社会发展来社会发展的需要的需要第1章60擦玻璃的学问擦玻璃的学问 有一个留学生在日本留学期间在一家清扫公司打工，上班第一天，老板问我会不会擦玻璃？他心想：真是小看人
33、，他从小学到中学，每次周六大扫除都要擦玻璃。于是回答：会。老板说那你把这个窗户的玻璃擦擦给我看。他用了半个小时时间把这个窗户的玻璃擦干净了。老板说，你再看我给你擦玻璃。她只用了十分钟就把另一个窗户的玻璃擦干净了。原来我们擦玻璃的方法不同。他先把抹布洗干净捏成一团去擦玻璃，抹布脏了就到桶里洗，中间洗了七、八次抹布，最后桶里的水都脏了，抹布也干净不到那去，好不容易才把玻璃擦干净。而老板只洗了两次抹布：第一次洗干净后将抹布叠成手掌大的一块，这面擦了再擦另一面，然后再把抹布重新叠一下，再用干净的一面去擦只到所有玻璃都擦干净了，最后再洗一次抹布。老板说，以后就这样擦。后来他发现，这里的很多工作都有一套固定的模式，不可以随便更改的，而接着这些模式去干，确实可以节省时间。知识扩展管理故事案例启示：案例启示：管理的介入，能让即使最简单的工作的效率和效果都能得以提升，说明管理的存在有其必要性和必然性。
