1、单海洋汉语言文学硕士工商管理硕士绩效管控顶级实战专家情境沟通顶级训练导师问题解决顶级训练权威美国情境领导资深讲师NLP中文执行师国家注册培训师国家注册心理咨询师国家注册高级人力资源管理师历任聚成集团总裁助理、董事长助理，聚成企管副总裁，长期担任聚成集团研发总经理，现为聚成集团注册股东、华一世纪咨询公司董事长。长年研究中外大型超常规发展企业、大型直销业、保险业的分配机制，提出了中国企业超常规发展的绩效管控整体解决方案，深受企业家欢迎现任多家企业管理顾问。Impact and result(2)绩效应用绩效应用智慧智慧信息信息年度绩效年度绩效季度绩效季度绩效月绩效月绩效周绩效周绩效日绩效日绩效年度
2、管控年度管控季度管控季度管控月管控月管控周管控周管控日管控日管控总裁办总裁办利润中心利润中心市场一线市场一线个体岗位个体岗位成本中心成本中心董事会董事会课课 程程 导导 航航宏观形势宏观形势基础知识基础知识情境沟通情境沟通尽人之智尽人之智知识知识工具工具能力能力素质素质无序无序规范规范文化文化哲学哲学智慧智慧业商业商自己自己法商法商 资源资源儒商儒商 品牌品牌道商道商资本资本圣商圣商标准标准信仰信仰神商神商心智心智企业发展历程中的经营类型及经济形态企业发展历程中的经营类型及经济形态企业家的成长历程及管理境界企业家的成长历程及管理境界什么是绩效管控：管理活动管理活动绩效管控是对绩效实现过程中绩效
3、管控是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战各要素的管理，是基于企业战略的一种略的一种管理活动。管理活动。管理方法管理方法通过对企业战略目标的分解、业通过对企业战略目标的分解、业绩的评价并将绩效成绩用于企业绩的评价并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工持日常管理活动中，以激励员工持续改进业绩从而最终实现企业战续改进业绩从而最终实现企业战略目标的一略目标的一种管理方法。种管理方法。管理手段管理手段是通过实现个人绩效，从而提高是通过实现个人绩效，从而提高组织整体绩效的组织整体绩效的管理手段管理手段管理智慧管理智慧是通过员工绩效目标的设定和是通过员工绩效目标的设定和评估、反馈和奖惩等方面
4、的管评估、反馈和奖惩等方面的管控，使员工了解自身绩效及自控，使员工了解自身绩效及自身发展与公司发展之间的关系身发展与公司发展之间的关系从而促进员工充分发挥从而促进员工充分发挥潜能的潜能的管理智慧管理智慧绩效管控绩效管控实现企业效益最大化实现企业效益最大化绩效管控之目的：通过对绝大多数员工的激励、指导、监督、调整其通过对绝大多数员工的激励、指导、监督、调整其行为，提高其能力和素质，指引其行为趋向于组织行为，提高其能力和素质，指引其行为趋向于组织的战略目标从而改进并提高企业的绩效水平，实现的战略目标从而改进并提高企业的绩效水平，实现企业效益最大化。企业效益最大化。Impact and result
5、(2)绩效应用绩效应用智慧智慧信息信息年度绩效年度绩效季度绩效季度绩效月绩效月绩效周绩效周绩效日绩效日绩效年度管控年度管控季度管控季度管控月管控月管控周管控周管控日管控日管控总裁办总裁办利润中心利润中心市场一线市场一线个体岗位个体岗位成本中心成本中心董事会董事会课课 程程 导导 航航宏观形势宏观形势基础知识基础知识情境沟通情境沟通尽人之智尽人之智知识知识工具工具能力能力素质素质导向性目标实质性目标老板须明确的两大目标老板须明确的两大目标董事会董事会考核周期：年度 资料来源：财务部及董事会年度利润总额年度利润总额主营业务收入主营业务收入主营业务收入增长率主营业务收入增长率净资产收益率净资产收益率
6、战略目标实现率战略目标实现率董事工作报告通过率董事工作报告通过率公司年度目标公司年度目标提炼企业级指标并将其作为考核总裁办的指标提炼企业级指标并将其作为考核总裁办的指标表象问题老板一生须思考的核心问题老板一生须思考的核心问题核心问题浅层问题老板一生要做好的两件事用人分钱胜任力模型胜任力模型岗位说明书岗位说明书绩效绩效指标指标中高层岗位说明书参考中高层岗位说明书参考老板的工作之一：用人老板的工作之一：用人制定总裁的甄选标准制定总裁的甄选标准总经理演讲能力倾听能力说服力管理能力沟通能力领导能力执行力组织协调力有效授权创新力学习与适应力亲和力决策力应变能力培养人才知识及经验传授认知理性思维逻辑推理判
7、断力自我概念自信领袖魅力老板的工作之二：分钱老板的工作之二：分钱制定总裁的薪酬机制制定总裁的薪酬机制知识点薪酬福利薪酬福利 B、福利结构A、薪酬结构A1、保障薪酬A2、绩效薪酬A3、激励薪酬A4、利润分享B1、社会福利B2、企业福利固定工资销售奖金浮动工资月度季度年终奖金感恩激励知识经济养老保险医疗保险失业保险工龄补贴交通电话夜班书报体力劳动补助技术资格补助管理职务补助知识点：薪酬福利月度季度年终特别奖励总裁的薪酬结构Impact and result(2)绩效应用绩效应用智慧智慧信息信息年度绩效年度绩效季度绩效季度绩效月绩效月绩效周绩效周绩效日绩效日绩效年度管控年度管控季度管控季度管控月管控
8、月管控周管控周管控日管控日管控总裁办总裁办利润中心利润中心市场一线市场一线个体岗位个体岗位成本中心成本中心董事会董事会课课 程程 导导 航航宏观形势宏观形势基础知识基础知识情境沟通情境沟通尽人之智尽人之智知识知识工具工具能力能力素质素质总裁办确认公司发展战略总裁办确认公司发展战略 客户 股东 营运 员工设定绩效目标设定绩效目标 短期目标 长期目标确认绩效障碍确认绩效障碍 人员 机制 产品 流程克服绩效障碍克服绩效障碍 人员 机制 产品 流程评估与监控评估与监控 平衡记分卡 意外报告 行动计划指导与激励指导与激励员工评估激励制度将企业经营方向转换为绩效标准启动实现绩效标准的行动根据绩效标准监控什
9、么是我们的障碍？运用绩效管理影响员工行为确定经营方向各部门根据其岗位职责设定其考核体系各部门根据其岗位职责设定其考核体系一、清晰集团目标并设定营运系统一、清晰集团目标并设定营运系统二、设定各部门目标并制定其动力及管控系统二、设定各部门目标并制定其动力及管控系统本职：本职：销售管理体系的建设与实施，产品体系的整合营销，营销队伍建设与管理销售管理体系的建设与实施，产品体系的整合营销，营销队伍建设与管理 一、职责表述：一、职责表述：根据集团公司的经营方向和市场发展状况，制定、规划营销中 心的经营目标 1、制定营销中心各业务部的年度、月度经营目标（包括业绩目标、利润率、成本和人才培养）2、根据市场需求
10、与发展制定业务管理制度（包括指导、激励、监督、评估）二、职责表述：二、职责表述：产品体系的整合营销 1、根据各分公司、二级公司以及研发中心的课程（产品）整合营销 2、对新课程（产品）的业务流程进行设定和优化 三、职责表述：三、职责表述：业务管理工作的辅导与监控 1、根据市场营销的发展状况，完善业务管理制度 2、根据分公司、业务部的情况，进行目标与任务工作部署 3、对歌项业务进行制定、指导、辅导、检查和监督考核、统计分析、评估 四、职责表述：四、职责表述：新分（二级）公司的市场开发 五、职责表述：五、职责表述：市场信息收集与市场分析 六、职责表述：六、职责表述：人才梯队建设 七、职责表述：七、职
11、责表述：企业文化的推动 营销部门案例：目标系统干什么营销部门案例：目标系统干什么目标系统：干到什么程度销售额5亿 利润5000万营销部门案例：驱动系统能得到什么 5亿亿 5千万千万 6亿亿 6千万千万 7亿亿 7千万千万 优秀部门、优秀主管优秀部门、优秀主管 月度考核表月度考核表分公司对总部各部门分公司对总部各部门 负责人满意度调查表负责人满意度调查表各部门负责人各部门负责人 之间满意度调查表之间满意度调查表高管述职表高管述职表管控系统管控系统会报制度Impact and result(2)绩效应用绩效应用智慧智慧信息信息年度绩效年度绩效季度绩效季度绩效月绩效月绩效周绩效周绩效日绩效日绩效年度
12、管控年度管控季度管控季度管控月管控月管控周管控周管控日管控日管控总裁办总裁办利润中心利润中心市场一线市场一线个体岗位个体岗位成本中心成本中心董事会董事会课课 程程 导导 航航宏观形势宏观形势基础知识基础知识情境沟通情境沟通尽人之智尽人之智知识知识工具工具能力能力素质素质12345利润中心工作5部曲Impact and result(2)绩效应用绩效应用智慧智慧信息信息年度绩效年度绩效季度绩效季度绩效月绩效月绩效周绩效周绩效日绩效日绩效年度管控年度管控季度管控季度管控月管控月管控周管控周管控日管控日管控总裁办总裁办利润中心利润中心市场一线市场一线个体岗位个体岗位成本中心成本中心董事会董事会课课
13、程程 导导 航航宏观形势宏观形势基础知识基础知识情境沟通情境沟通尽人之智尽人之智知识知识工具工具能力能力素质素质分公司绩效管控体系设定的三项原则分公司绩效管控体系设定的三项原则分公司绩效管控体系设定必做的分公司绩效管控体系设定必做的5 5件事件事分公司（营销团队）的绩效管控体系如何设定分公司层面：分公司层面：分公司组织架构及职能说明分公司组织架构及职能说明分公司总经理岗位说明书分公司总经理岗位说明书分公司总经理考核指标分公司总经理考核指标中高层干部：中高层干部：会议管理目标会议管理目标PKPK月度述职月度述职股权激励股权激励分公司全员：分公司全员：营销团队的职涯规划营销团队的职涯规划学习卡事业
14、部上海分公司广州分公司北京分公司副总裁 1月月 3月月 5月月 7月月 9月月 12月月 24月月职员职员主管主管经理经理总监总监副总副总总经理总经理区域区域总经理总经理需厘清的概念：需厘清的概念：职位名称职位名称职位待遇职位待遇直接上级直接上级晋升条件晋升条件直接下级直接下级降级原因降级原因1000150008000营销团队发展路径职员职员主管主管经理经理总监总监副总副总总经理总经理区域区域总经理总经理营销团队发展路径之职员职员职员主管主管经理经理总监总监副总副总总经理总经理区域区域总经理总经理营销团队发展路径之主管职员职员主管主管经理经理总监总监副总副总总经理总经理区域区域总经理总经理营销
15、团队发展路径之经理职员职员主管主管经理经理总监总监副总副总总经理总经理区域区域总经理总经理营销团队发展路径之总监职员职员主管主管经理经理总监总监副总副总总经理总经理区域区域总经理总经理营销团队发展路径之副总职员职员主管主管经理经理总监总监副总副总总经理总经理区域区域总经理总经理营销团队发展路径之总经理职员职员主管主管经理经理总监总监副总副总总经理总经理区域区域总经理总经理营销团队发展路径之区域总经理回去立刻要行动的是：1、2、3、Impact and result(2)绩效应用绩效应用智慧智慧信息信息年度绩效年度绩效季度绩效季度绩效月绩效月绩效周绩效周绩效日绩效日绩效年度管控年度管控季度管控季
16、度管控月管控月管控周管控周管控日管控日管控总裁办总裁办利润中心利润中心市场一线市场一线个体岗位个体岗位成本中心成本中心董事会董事会课课 程程 导导 航航宏观形势宏观形势基础知识基础知识情境沟通情境沟通尽人之智尽人之智知识知识工具工具能力能力素质素质问题一：具体绩效目标如何设定？如何呈现？问题二：为确保绩效目标的达成，其过程如何管控？成本中心的绩效管控体系如何设定成本中心的绩效管控体系如何设定建立成本中心绩效管控体系必须解决的两大问题建立成本中心绩效管控体系必须解决的两大问题绩效目标设定绩效目标设定/考核模板考核模板问题一：具体绩效目标如何设定？如何呈现？问题二：为确保绩效目标的达成，其过程如何
17、管控？成本中心的绩效管控体系如何设定成本中心的绩效管控体系如何设定建立成本中心绩效管控体系必须解决的两大问题建立成本中心绩效管控体系必须解决的两大问题 1 13 32 2TopCEO绩效目标管控系统 4 4TopCEO绩效目标管控系统项目开始项目开始目标成果目标成果人、成本人、成本周期周期活活动动人、成本人、成本周期周期活活动动人、成本人、成本周期周期活活动动人、成本人、成本周期周期活活动动人、成本人、成本周期周期活活动动人、成本人、成本周期周期活活动动人、成本人、成本周期周期活活动动人、成本人、成本周期周期活活动动人、成本人、成本周期周期活活动动人、成本人、成本周期周期活活动动人、成本人、成
18、本周期周期活活动动人、成本人、成本周期周期活活动动人、成本人、成本周期周期活活动动人、成本人、成本周期周期活活动动人、成本人、成本周期周期活活动动人、成本人、成本周期周期活活动动人、成本人、成本周期周期活活动动人、成本人、成本周期周期活活动动人、成本人、成本周期周期活活动动项目预算：项目预算：人员预算 86人成本预算 2832万周期预算 178天组织层级 3级工作排序图 6 65 5TopCEO绩效目标管控系统 7 79 98 8TopCEO绩效目标管控系统 10101111TopCEO绩效目标管控系统绩效面谈五步曲面谈准备提交报告处理结果评估建议下属自评绩效面谈五步曲绩效面谈五步曲第一步：面
19、谈准备第一步：面谈准备（上司）（上司）1.1.审阅前面设定的工作目标并检查其完成情况审阅前面设定的工作目标并检查其完成情况（主要工作任务（主要工作任务/考核表）考核表）2.2.从员工的同事、下属、客户、供应商搜集关于本员工工作表现的情况从员工的同事、下属、客户、供应商搜集关于本员工工作表现的情况3.3.根据其工作成果和工作表现作客观评价并预打分根据其工作成果和工作表现作客观评价并预打分4.4.对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料5.5.整理该员工的表扬信，感谢信，找出其做的好的地方并让其总结经验整理该员工的表扬信，感谢信，找出其做的好的地方并让其总结经验6.
20、6.整理员工的投诉信息，分析其做的不好的原因并制定改善的措施整理员工的投诉信息，分析其做的不好的原因并制定改善的措施7.7.厘清下一阶段的工作目标厘清下一阶段的工作目标8.8.帮助员工清晰收入目标并帮助其思考达成措施帮助员工清晰收入目标并帮助其思考达成措施9.9.提前一星期通知员工做好准备提前一星期通知员工做好准备面谈准备提交报告处理结果绩效面谈下属自评绩效面谈五步曲第二步：下属自评第二步：下属自评 1.1.检查每项目标完成的情况和完成的程度检查每项目标完成的情况和完成的程度（主要工作任务（主要工作任务/考核表）考核表）2.2.给自己工作成果和表现划分给自己工作成果和表现划分 3.3.哪些方面
21、表现好？为什么？哪些方面表现好？为什么？4.4.哪些方面需要改进？行动计划是什么？哪些方面需要改进？行动计划是什么？5.5.制定下阶段的工作目标制定下阶段的工作目标 6.6.需要的支持和资源是什么？需要的支持和资源是什么？绩效面谈五步曲面谈准备提交报告处理结果绩效面谈下属自评绩效面谈五步曲第三步：评估建议第三步：评估建议 (一一).).面谈时注意事项面谈时注意事项 选择合适的时间和环境；选择合适的时间和环境；避免干扰；避免干扰；营造轻松的氛围；营造轻松的氛围；鼓励下属充分参与；鼓励下属充分参与；认真聆听；认真聆听；关注下属长处；关注下属长处；谈话要具体、客观，态度要平和；谈话要具体、客观，态度
22、要平和；始终要把握面谈是双方的沟通，而非讲演；始终要把握面谈是双方的沟通，而非讲演；敢于自我批评；敢于自我批评；达成共识达成共识 绩效面谈五步曲面谈准备提交报告处理结果绩效面谈下属自评绩效面谈五步曲本月目标完成情况本月行为表现评估制定下月收入目标制定目标达成措施面谈的主要内容面谈的主要内容第三步：评估建议第三步：评估建议 （二）（二）.面谈的主要内容面谈的主要内容面谈准备提交报告处理结果绩效面谈下属自评绩效面谈五步曲绩效面谈五步曲第三步：评估建议第三步：评估建议 （二）（二）.面谈的主要内容之本月目标面谈的主要内容之本月目标 （主要任务）完成情况：（主要任务）完成情况：1.1.业绩与预期的差距
23、业绩与预期的差距：（结果导向、数据说话）（结果导向、数据说话）2.2.原因分析原因分析：（内向思维）（内向思维）3.3.改进的措施：改进的措施：4.4.计算本月主要任务最终得分：计算本月主要任务最终得分：绩效面谈五步曲本月目标完成情况本月行为表现评估制定下月收入目标制定目标达成措施面谈的主要内容面谈的主要内容第三步：评估建议第三步：评估建议 （二）（二）.面谈的主要内容之本月面谈的主要内容之本月 行为表现：行为表现：1.1.计算本月行为表现最终计算本月行为表现最终得分：得分：2.2.沟通需要改进和发展的沟通需要改进和发展的领域：领域：绩效面谈五步曲本月目标完成情况本月行为表现评估制定下月收入目
24、标制定目标达成措施面谈的主要内容面谈的主要内容行为表现若在考核其主要工作任务的基础上还需对其行为表现进行考核的，则需对二者设定权重行为表现评价指标客户导向客户导向自信自信执行力执行力责任心责任心团队认同团队认同基层每一层级考核指标为5个，总分为100分，每个指标最高分为20分，每个指标设定为4阶，每阶为5分。行为表现评价指标第四步：第四步：对考核结果进行相关处理（奖惩对考核结果进行相关处理（奖惩/培训培训/升降）升降）A A优秀：优秀：1 1.总结和推广成功经验；总结和推广成功经验；2.2.纳入晋级及人才梯队计划。纳入晋级及人才梯队计划。B B一般：一般：1 1.如何提高？如何提高？2 2.纳
25、入进阶培训计划。纳入进阶培训计划。C C较差：较差：1 1.什么原因？如何改进？什么原因？如何改进？2.2.纳入提高培训计划。纳入提高培训计划。D D太差：太差：立即调整！纳入入职培训。立即调整！纳入入职培训。E E长期问题：深入追究挖掘，专项解决。长期问题：深入追究挖掘，专项解决。第五步：进行信息汇总分析，提交总结报告第五步：进行信息汇总分析，提交总结报告绩效面谈五步曲面谈准备提交报告处理结果绩效面谈下属自评绩效面谈五步曲 1212TopCEO绩效目标管控系统根据答案回去立刻要行动的是：1、2、3、补充资料：补充资料：部门经理职位说明书部门经理职位说明书基层职位说明书基层职位说明书个体岗位的
26、绩效管控体系如何设定个体岗位的绩效管控体系如何设定财务部：财务部：流程化考核流程化考核财务部主要工作：财务部主要工作：一、会计核算：一、会计核算：1 1、以、以企业会计制度企业会计制度会计准则会计准则为基础形成与公司相关为基础形成与公司相关 的的会计制度会计制度2 2、会计政策、会计方法、会计核算步骤（流程）是固定的、会计政策、会计方法、会计核算步骤（流程）是固定的、统一的（借款、费用报销流程）统一的（借款、费用报销流程）二、财务管理：二、财务管理：1 1、资金管理：、资金管理：a a、管理制度、管理制度 b b、资金审批的权限与流程：分业务情、资金审批的权限与流程：分业务情 形、分资金额度、
27、设定权限级别形、分资金额度、设定权限级别2 2、成本控制：、成本控制：a a、预算控制、预算控制 b b、标准控制、标准控制3 3、财务分析、财务分析财务部门岗位说明书财务部门岗位说明书财务部门的绩效管控如何设定财务部门的绩效管控如何设定A制定会计制定会计管理制度管理制度制定成本制定成本控制制度控制制度 制定财务制定财务 分析制度分析制度财务部门的绩效管控如何设定财务部门的绩效管控如何设定 制定资金制定资金 管理制度管理制度BCDImpact and result(2)绩效应用绩效应用智慧智慧信息信息年度绩效年度绩效季度绩效季度绩效月绩效月绩效周绩效周绩效日绩效日绩效年度管控年度管控季度管控季
28、度管控月管控月管控周管控周管控日管控日管控总裁办总裁办利润中心利润中心市场一线市场一线个体岗位个体岗位成本中心成本中心董事会董事会课课 程程 导导 航航宏观形势宏观形势基础知识基础知识情境沟通情境沟通尽人之智尽人之智知识知识工具工具能力能力素质素质统一思想：统一思想：建立体系：建立体系：坚决执行：坚决执行：体系优化：体系优化：精细化设计精细化设计 简单化运作简单化运作 逐步化推进逐步化推进循序渐进循序渐进 持之以恒持之以恒成功应用绩效管控体系的4阶15步第一阶：思想统一阶段1234成功应用绩效管控体系的4阶15步第二阶：体系建设阶段统一思想：统一思想：建立体系：建立体系：坚决执行：坚决执行：体
29、系优化：体系优化：精细化设计精细化设计 简单化运作简单化运作 逐步化推进逐步化推进循序渐进循序渐进 持之以恒持之以恒知识点：指标层级及其来源知识点：指标层级及其来源岗位指标岗位指标岗位指标岗位指标岗位指标岗位指标部门指标部门指标部门指标部门指标岗位指标岗位指标岗位指标岗位指标岗位指标岗位指标企业指标是根据企业的战略规划及战略目标而提炼部门指标是根据部门的工作职责而提炼岗位指标是根据岗位的工作任务而提炼公司指标分3级，企业指标、部门指标及岗位指标1234成功应用绩效管控体系的4阶15步第三阶：体系执行阶段统一思想：统一思想：建立体系：建立体系：坚决执行：坚决执行：体系优化：体系优化：精细化设计精
30、细化设计 简单化运作简单化运作 逐步化推进逐步化推进循序渐进循序渐进 持之以恒持之以恒1成功应用绩效管控体系的4阶15步第四阶：体系优化阶段统一思想：统一思想：建立体系：建立体系：坚决执行：坚决执行：体系优化：体系优化：精细化设计精细化设计 简单化运作简单化运作 逐步化推进逐步化推进循序渐进循序渐进 持之以恒持之以恒月度薪酬核算6 61 12 23 34 45 512127 78 89 910101111与当月与当月奖金挂钩奖金挂钩月度部门考月度部门考核成绩统计表核成绩统计表月度薪酬月度薪酬月度激励薪酬因素构成及核算表月度激励薪酬因素构成及核算表12成功应用绩效管控体系的4阶15步第四阶：体系
31、优化阶段统一思想：统一思想：建立体系：建立体系：坚决执行：坚决执行：体系优化：体系优化：精细化设计精细化设计 简单化运作简单化运作 逐步化推进逐步化推进循序渐进循序渐进 持之以恒持之以恒半年度调薪6 61 12 23 34 45 5半年调薪半年调薪12127 78 89 910101111与当月与当月奖金挂钩奖金挂钩半年度基层考核半年度基层考核半年度主管评估表半年度主管评估表月度部门考月度部门考核成绩统计表核成绩统计表半年度调薪半年度调薪123成功应用绩效管控体系的4阶15步第四阶：体系优化阶段统一思想：统一思想：建立体系：建立体系：坚决执行：坚决执行：体系优化：体系优化：精细化设计精细化设计
32、 简单化运作简单化运作 逐步化推进逐步化推进循序渐进循序渐进 持之以恒持之以恒年度调职6 61 12 23 34 45 5半年调薪半年调薪12127 78 89 910101111 年度调职年度调职与当月与当月奖金挂钩奖金挂钩员工职位管理制度员工职位管理制度年度胜任力评价表年度胜任力评价表年度职位异动申请表年度职位异动申请表绩效管理与考核制度绩效管理与考核制度半年度基层考核半年度基层考核半年度主管评估表半年度主管评估表月度部门考月度部门考核成绩统计表核成绩统计表年度调职年度调职1234成功应用绩效管控体系的4阶15步第四阶：体系优化阶段统一思想：统一思想：建立体系：建立体系：坚决执行：坚决执行
33、：体系优化：体系优化：精细化设计精细化设计 简单化运作简单化运作 逐步化推进逐步化推进循序渐进循序渐进 持之以恒持之以恒老板主导责任者干部主体执行者HR组织推动者明确岗位职责分解部门目标制定行动方案实施过程管控进行绩效面谈厘清企业使命描述企业愿景制定职涯规划确定战略目标制定三大系统制定规章制度组织实施培训计算考核结果整合系统信息进行系统优化成功的绩效管控成功实施绩效管控的角色扮演及岗位分工成功实施绩效管控的角色扮演及岗位分工成功实施绩效管控的角色扮演及岗位分工回去立刻要行动的是：1、2、3、Impact and result(2)绩效应用绩效应用智慧智慧信息信息年度绩效年度绩效季度绩效季度绩效
34、月绩效月绩效周绩效周绩效日绩效日绩效年度管控年度管控季度管控季度管控月管控月管控周管控周管控日管控日管控总裁办总裁办利润中心利润中心市场一线市场一线个体岗位个体岗位成本中心成本中心董事会董事会课课 程程 导导 航航宏观形势宏观形势基础知识基础知识情境沟通情境沟通尽人之智尽人之智知识知识工具工具能力能力素质素质沟通箴言：沟通箴言：Diagram知觉知觉行动行动诠释诠释感受感受意图意图核对核对背景背景脉络脉络沟通模式知觉知觉行动行动诠释诠释感受感受意图意图核对核对背景背景脉络脉络沟通模式沟通模式沟通模式 一、背景一、背景/脉络脉络 二、知觉二、知觉（五官、感官信息）（五官、感官信息）我看到我看到/
35、我听到我听到/我尝到我尝到/我闻到我闻到/我触到我触到 三、诠释（赋予意义）三、诠释（赋予意义）我相信我相信/我认为我认为/我推测我推测/我解释我解释 我想象我想象/我幻想我幻想/我判断我判断/我假定我假定 四、感受四、感受 正向：喜欢、爱、敞开、温暖、吸引、舒服、接近正向：喜欢、爱、敞开、温暖、吸引、舒服、接近 负向：不喜欢、恨、封闭、冷漠、排斥、不舒服、退离负向：不喜欢、恨、封闭、冷漠、排斥、不舒服、退离 五、核对五、核对 六、意图六、意图 我打算怎么做、我想怎么做、我会怎么做我打算怎么做、我想怎么做、我会怎么做 七、行动七、行动回去立刻要行动的是：1、2、3、Impact and res
36、ult(2)绩效应用绩效应用智慧智慧信息信息年度绩效年度绩效季度绩效季度绩效月绩效月绩效周绩效周绩效日绩效日绩效年度管控年度管控季度管控季度管控月管控月管控周管控周管控日管控日管控总裁办总裁办利润中心利润中心市场一线市场一线个体岗位个体岗位成本中心成本中心董事会董事会课课 程程 导导 航航宏观形势宏观形势基础知识基础知识情境沟通情境沟通尽人之智尽人之智知识知识工具工具能力能力素质素质公司局部问题564231执行步骤执行步骤1 12 23 34 45 56 6万能问题解决法公司公开问题公司公开问题 在选出的前在选出的前3 3大答案中，可以执行的：大答案中，可以执行的：a/a/分配事项分配事项 b
37、/b/设定期限设定期限 c/c/检查进度检查进度 d/d/给予奖惩给予奖惩对于需长时间规划或现场因时间问题无法进行对于需长时间规划或现场因时间问题无法进行的主题，可根据其问题属性分配予主管负责人。的主题，可根据其问题属性分配予主管负责人。并设定期限、检查进度。并设定期限、检查进度。7 79 98 8万能问题解决法公司公开问题公司公开问题注意事项注意事项1234？TOP创意创意20法则法则公司或个人私密问题公司或个人私密问题家庭作业：如果你现在有一根魔杖，可以实现你的任何目标，请问你最想实现的目标是哪3个？1、2、3、选一个最大的目标并将他变成问题，用TOP创意20法则：写下20个答案并从中挑选一个立刻行动。绩效应用绩效应用智慧智慧信息信息年度绩效年度绩效季度绩效季度绩效月绩效月绩效周绩效周绩效日绩效日绩效年度管控年度管控季度管控季度管控月管控月管控周管控周管控日管控日管控总裁办总裁办利润中心利润中心市场一线市场一线个体岗位个体岗位成本中心成本中心董事会董事会课课 程程 总总 结结宏观形势宏观形势基础知识基础知识情境沟通情境沟通尽人之智尽人之智知识知识工具工具能力能力素质素质长风破浪会有时长风破浪会有时直挂云帆济沧海直挂云帆济沧海
