1、绩绩 效效 考考 核核 1.1.目标设定目标设定 2.2.目标执行目标执行 3.3.绩效考核绩效考核 4.4.奖惩管理奖惩管理绩效绩效管理的流程管理的流程他的做法对不对他的做法对不对 人力资源部规定考核结果为“优”的员工加10工资，“良”加6的工资，江风进公司才一年，考核结果为“优”，张阳是一个老员工了，今年的考核结果为“良”。没有不透风的墙，张阳一定会知道结果，所以不如事先让他知道。作为张阳的主管，老王深思熟虑。最后他认为最好的办法是让人力资源部经理和张阳先谈一谈。老王和人力资源部经理关系不错，估计他会同意，然后老王根据谈话的结果再见机行事。1.1.目标设定目标设定 2.2.目标执行目标执行
2、 3.3.绩效考核绩效考核 4.4.奖惩管理奖惩管理绩效绩效管理的流程管理的流程 1.1.目标类型和权重目标类型和权重 2.2.目标设定的来源目标设定的来源 3.3.目标设定的格式目标设定的格式 4.4.目标设定的过程目标设定的过程 5.5.目标与职位说明书目标与职位说明书 6.6.常见问题常见问题 7.7.平衡记分卡介绍平衡记分卡介绍目标设定目标设定目标的类型目标的类型员工主管常见行为目标常见行为目标责任心团队合作紧迫感客户中心结果中心适应性常见人员管理目标常见人员管理目标 绩效管理（目标管理和绩效考核）激励 反馈 辅导 团队建设常见个人发展目标常见个人发展目标 知识掌握 技能提高 能力发展
3、 观念改变人才体系人才体系10Performance Over TimeAbility to Develop&AdaptLowLowMidMidHighHigh*High Potential*Highly Valued*Placement IssuePETER DRUKER只要他(她)们照着剧本演出而能带来票房收益,我都能够容忍他(她)们的傲慢与坏脾气.通常的权重分配通常的权重分配百年老店的权重分配百年老店的权重分配BUILT TO LAST“银牌”公司“金牌”公司BUILT TO LASTMotorola in 1930 ZenithBoeing 747 McDonnell DouglasJ
4、ohnson&JohnsonTylenol in 1982 Bristol-MyersBUILT TO LAST 股票市场$415“银牌”公司$955“金牌”公司$63562.2.目标设定的来源目标设定的来源公司目标公司目标主管目标主管目标_目标分解目标分解公司战略目标公司战略目标部门发展目标部门发展目标工作小组工作目标工作小组工作目标个人绩效目标个人绩效目标自上而下自上而下分解分解自下而自下而上实现上实现目标分解方法目标分解方法HRHR目标设定目标设定 分组找客户 与客户约时间,附面谈大纲去年对HR最满意的三个方面去年对HR最不满意的三个方面今年对HR最大的三个期望 面谈 HR会议客户意见总
5、部/总裁意见HR目标HR各职能目标(非职能员工)员工个人目标S_M_A_R_T_3.SMART 3.SMART 目标格式目标格式现实性现实性 自下而上 上层计划 自上而下 讨价还价哈佛商业评论哈佛商业评论20052005年年7 7月月 我们定下有些不合理的目标，并且说服他们相信自己能够实现，他们就能创造惊人的突破。我们挑战我们的员工，用他们的聪明才智代替资本投资。问题问题现实性现实性 如果你发现目标不现实 如果总裁发现目标不现实 定量定量数量数量质量质量成本成本耗时耗时衡量指标衡量指标衡量标准（定量）衡量标准（定量）数量数量 利润利润 产量产量 收入收入 成本成本 每件成本价每件成本价 实际对
6、比预算实际对比预算z耗时耗时y装机时间装机时间y到达市场的时间到达市场的时间y响应时间响应时间z质量质量y废品率废品率y出错率出错率yISOISO、GMPGMP等标准等标准客户客户(接受接受)主管主管(批准批准)专家专家(审阅审阅)衡量指标衡量指标z定性定性同事同事/客户客户(反馈反馈)-)-非权威非权威-权威权威反反 馈馈1.结构性反馈2.简单书面反馈3.口头反馈20022002年亚马逊图书冠军年亚马逊图书冠军 当你准备真正了解某个人的时候,最好的办法就是找五个认识的人,把他们集中到一间屋子里,大家开诚布公,分享彼此对这个人的观点,直到最后达成共识.客观的评价应当是集思广益的结果.细化细化
7、人数/百分比 次数 等级数衡量衡量标准标准总结总结 尽量找出_的衡量标准 没有_的衡量指标时,要坚决地使用_的衡量标准 有时候_的衡量指标比_的衡量标准更重要 _的衡量标准可以被监督/矫正 上级主管介入 委员会KPI KEP PERFORMANCE INDICATOR 定量的衡量标准细化的定性衡量标准可以有不是可以有不是KPIKPI的衡量标准吗？的衡量标准吗？及时 准确 积极 主动 良好常见营销常见营销KPIKPI销售额销量销售增长某产品/服务的销售额/销量应收款销售成本毛利净利合同执行率销售预测准确率铺市率陈列标准拜访频率市场份额市场份额增长客户满意度知名度美誉度新增客户数/率客户维持率投诉
8、率客户档案完整率行业评比排名常见客服常见客服KPIKPI客户满意度投诉率响应时间解决问题时间客户服务覆盖率新增客户数/率客户维持率客户档案完整率客户服务成本客户培训满意度（分类）常见制造常见制造KPIKPI产量质量 质量标准(标准,企业)顾客投诉 一次合格率成本标准工时半成品库存周转率损耗交付时间生产能力生产效率劳动生产率设备使用率非计划停机卫生记录安全 恶性事故 工伤时间 消防演习环境 污水处理 噪音 标准（14000）健康 职业病数量 职业病级别5S级别SOP不符合数率常见物流常见物流KPIKPI物流总成本 采购 运输 仓储 其他备货时间 采购 运输产品可得率产品质量货损率供应商评估采购计
9、划完成率供应商交货一次合格率新材料供应时间订单处理准确率库存报告准确率 库存天数/库存周转率SOP不符合数率常见研发常见研发KPIKPI新产品(新材料/新包装/新服务)数量上市新产品数量研发时间面世时间(）新产品服务销售额新产品服务销售额比例研发成本节约的成本投资回报率（）申请立项通过率项目及时完成率专利数专业质量标准（）内部测试通过率外部验收标准数缺陷不良率宕机数研发文档齐全研发流程符合度（特殊情况）响应时间（特殊情况）解决问题时间产品领先程度（与国际行业比）产品生命周期技术标准化率常见财务常见财务KPIKPI资金充足率资金成本预算时间预算监控预算达成财务分析满意度应收帐应付帐会计审核差错率
10、开票时间，差错率纳税申报时间，差错率财务档案完整率产品成本测算准确率固定资产盘点频率和准确性报表时间报表差错数内部制度不符合数率财务法规不符合数常见人事常见人事KPIKPI部门经理通用部门经理通用KPIKPI 内部客户满意度 制度和流程建设时间和数量 部门成本控制 部门员工流失率 部门员工满意度 培训计划完成率4.4.目标设定的过程目标设定的过程主管和员工预先沟通主管自己的目标及衡量标准有关背景员工草拟收集其他信息，草拟业绩目标，发展目标，理解行为目标（主管）理解管理目标正式讨论讨论业绩目标，发展目标，检查行为目标的理解（主管）检查管理目标理解修订存档员工修订目标双方签字存档主管提交人力资源部
11、目标设定的过程需要多长时间目标设定的过程需要多长时间 如果你有一个员工 如果你有五个员工5.5.与职位说明书的区别与职位说明书的区别目标设定目标设定 职位说明书职位说明书6.6.常见问题常见问题 目标数量目标数量 业绩 行为 发展 人员管理目标的周期目标的周期业绩业绩行为行为发展发展 作业人员作业人员 销售人员销售人员 技术人员技术人员 研发人员研发人员 职能人员职能人员 管理人员管理人员目标的周期与项目的周期目标的周期与项目的周期 将绩效管理工作表作为主表，“项目考核表”为附表。职能负责人作为“主管”，项目经理为每位团队成员订立一个项目中的绩效计划，计划中明确规定该成员的任务是什么，项目结束
12、时由项目负责人进行考核，年底（必要时年中）时由“主管”向相关的项目负责人收集对该成员的考核意见，得出对该成员参与项目的综合评分，记入主表。各项目所占的比重，由主管根据项目在员工的各项工作中的重要性和工作量决定。对付变化对付变化老板变了老板变了-变不变变不变?职位变了职位变了-变不变变不变?环境变了环境变了-变不变变不变?指标能变吗指标能变吗?只有发生了行业性的不可抗因素,而且这个影响对整个行业是长期的,可以相应地调整相关指标的目标值 指标能变吗指标能变吗?由于9.11恐怖事件,我们的航空制造部门遭受了严重的打击,整个部门的业绩出现了明显的下滑.在这种情况下,继续用往年的指标来衡量该部门今年的业
13、绩显然是一种不公平的做法,所以我们转而采用了竞争指标,即该部门与其竞争对手相比较而言的表现水平.7.7.平衡记分卡介绍平衡记分卡介绍sDavid Norton,Renaissance SolutionsDavid Norton,Renaissance Solutions公司公司总裁总裁sRobert Kaplan,Robert Kaplan,哈佛商学院教授哈佛商学院教授19961996哈佛商业评论哈佛商业评论,“,“将平衡记分卡作为战将平衡记分卡作为战略管理系统略管理系统.”.”策略与执行策略与执行计划编制有助于企业明确表述长期的有竞争性计划编制有助于企业明确表述长期的有竞争性的商业策略的商业
14、策略同时将策略转化为同时将策略转化为短期的战术短期的战术和行动和行动从而使组织战略性地联接起来。从而使组织战略性地联接起来。短期战术和行动长期愿景和策略 BSC平衡平衡记分卡记分卡BSC BSC 的四指标的四指标愿景愿景和和策略策略BSCBSC测评的平衡增长的四个指标。测评的平衡增长的四个指标。对于传统的财务指标来说，它补充了其它三个指标。对于传统的财务指标来说，它补充了其它三个指标。客户客户为实现愿景，我们该如何对待我们的客户？学习和增长学习和增长为实现愿景，我们该如何提高变革和进步能力?”内部运作流程内部运作流程“为使客户满意，我们应怎样改进业务流程?”财务财务“我们应样向股东汇报财务状况
15、?”财务指标财务指标财务财务总收入增长资产利用降低成本/提高生产力投资策略(ROI,现金流)在增长、维持和回报的三策略的每一方面，都有四个推动业务策略的财务主题：愿景和策略客户客户内部运作内部运作流程流程财务财务学习和增长学习和增长客户指标客户指标客户客户价值创造的基石是客户群；其核心的测评指标包括:市场份额客户争取和保留率客户满意度客户利益率愿景和策略客户客户内部运作内部运作流程流程财务财务学习和增长学习和增长内部运作流程指标内部运作流程指标内部运作流程内部运作流程包含三种主要的运作流程：业务创新业务执行售后服务愿景和策略客户内部运作流程财务学习和增长内内 部部 流流 程程 指指 标标 划划
16、 分分 为为 以以 下下 三三 种种 不不 同同 的的 类类 别别 ：选选 择择 /确确 定定 市市 场场 开开 发发 产产 品品 提提 交交 产产 品品 /服服 务务 客客 户户 服服 务务 客 户 需 求 得 到 满 足 确 定 客 户 需 求研研 发发 流流 程程 经经 营营 流流 程程 售售 后后 服服 务务 流流 程程 形形 成成 产产 品品 /服服 务务 满满足足客客户户需需求求财务人力资源行政物流信息系统新产品设计新产品开发生产营销服务创新改进流程创新改进流程日常营运流程日常营运流程管理支持流程管理支持流程学习和增长指标学习和增长指标学习和增长学习和增长这部份包括下列各项的基本原
17、理:员工业务能力 信息系统效果 动机、授权和团队愿景和策略客户内部运作流程财务学习和增长指标间应有明确的因果关联指标间应有明确的因果关联学习与成长面n员工生产力n员工满意度n信息环境的建立结结果果导导向向内部营运面n供应商管理改善n生产流程改善客戶面n客户满意度n品牌市场价值财务面n净资产回报率n销售净利率n总资产周转率后向指标先行指标(+)(+)(+)过过程程导导向向(+)正面影响(+)(+)(+)示例示例来 源：哈 佛 商 学 院，实 施 平 衡 记 分 卡 提高收益提高收益提高提高技能计划技能计划报酬系统与报酬系统与业绩考核的业绩考核的相关性相关性员工满意度员工满意度 理解不同理解不同层
18、面的层面的客户需要客户需要开发新产品开发新产品产品的产品的 交叉销售交叉销售增加客户增加客户满意度满意度扩大收入扩大收入组合组合学学 习习 与与 发发 展展内内 部部 流流 程程客客 户户 财财 务务 举例举例1:1:化学银行化学银行举例举例2:XYZ2:XYZ电脑制造商电脑制造商收 入 增 长 战 略 生 产 率 战 略 财 务 角 度客 户 角 度 学 习 与 发 展 角 度内 部 流 程 角 度“从 现 有 客 户 处 通 过 扩 大 收 入 来 源 来 提 高 稳 定 性”“通 过 将 客 户 转 到 低 成 本 高 利 润 的 分 销 渠 道 以 提 高 运 营 效 率”提高利润率扩
19、大收入来源增加客户对我们 产品的信心通过提高售后服务 增加客户满意度了解细分市场的客户需求交叉销售 产品转向适当的渠道提供快速回复开发新 产品问题最 小化开发战略技能与个人发 展挂钩创造价值提高员工的生产效率 沟通战略 信息来 源:”平 衡 记 分 卡：将 战 略 转 化 为 行 动”慎用慎用平衡记分卡平衡记分卡 战略清晰?CEO掌控全局?需不需要“平衡”?所有员工都能用?1.1.目标设定目标设定 2.2.目标执行目标执行 3.3.绩效考核绩效考核 4.4.奖惩管理奖惩管理绩效绩效管理的流程管理的流程目标追踪目标追踪 目标追踪的原则 目标追踪的方法 目标追踪后对人的处理方法目标追踪的原则目标追
20、踪的原则 注意追踪时间 注意个体差异 注意管理成本目标追踪的方法目标追踪的方法 个体定期报告 个体不定期报告 MBWA目标追踪的方法目标追踪的方法 项目总结 定期例会 KPI会议 目标追踪的方法目标追踪的方法 新员工 部门经理 明星员工 责任心较差的员工 外地办事处销售经理目标追踪后对人的处理目标追踪后对人的处理 前提观察记录 处理反馈激励 辅导性质员工接受员工接受记录激励辅导澄清顾虑澄清顾虑积极发展观察建立和谐提供事实表明影响确认理解是是否否主观判断主观判断 老张太固执。刘臣有问题。王刚很出色！客观观察客观观察 新产品开发成员交流意见时，老张六次打断讨论并指责他人的错误。刘臣不能很好地介绍主
21、要客户的情况,而且开会时提不出任何建议.王刚最近完成的报告内容准确、支持资料充分并且上交及时。III-5观察观察观察观察 能为人看到或听到的各种举动。*根据行为得出的反馈具备可行性。判断判断 在没有获得进一步行为信息的情况下难以得到证实的主观结论。*根据主观判断得出的反馈不具备可行性。正正 规规 的的 激激 励励 加加 薪薪 津津 贴贴 奖奖 金金 提提 成成 股股 票票 晋晋 升升 调调 动动 接接 班班 人人 计计 划划 授授 权权 评评 选选 周周 年年 庆庆 祝祝 办办 公公 条条 件件 弹弹 性性 时时 间间 非非 正正 规规 的的 激激 励励 礼礼 物物 蛋蛋 糕糕 午午 餐餐 家
22、家 里里 请请 客客 COUPONCOUPON 放放 假假 “谢谢 谢谢”书书 面面 感感 谢谢 高高 级级 管管 理理 人人 员员 亲亲 临临 感感 谢谢 宣宣 布布 命命 名名 参参 与与 参与参与 正正 规规 VS VS 非非 正正 规规 正正 规规 较较 好好 规规 划划 的的 遵遵 守守 公公 司司 制制 度度 有有 限限 多多 与与 钱钱 有有 关关 _非非 正正 规规 较较 即即 兴兴 的的 体体 现现 主主 管管 风风 格格 无无 限限 未未 必必 与与 钱钱 有有 关关 _ 如如 何何 使使 用用 与与 贡贡 献献 挂挂 钩钩 注注 意意 个个 人人 特特 点点 及及 时时
23、具具 体体 结结 合合 使使 用用 (忌忌 重重 复复 使使 用用)HERZBERG HERZBERG 理理 论论激励因素激励因素(内在内在)成成 就就 认认 可可 参参 与与 发发 展展保健因素保健因素(外在外在)薪薪 酬酬 福福 利利 工工 作作 条条 件件 规规 章章 制制 度度Recognition is so easy to do and so inexpensive to distribute that there is simply no excuse for not doing it.Nothing succeeds like success.性质员工接受员工接受记录激励辅导澄
24、清顾虑澄清顾虑积极发展观察建立和谐提供事实表明影响确认理解是是否否反馈辅导反馈辅导反馈反馈 就是告诉你：就是告诉你：你的优点是什么什么 你的增长点是什么什么辅导辅导 就是帮助你发现：就是帮助你发现：如何如何发展自身及提高绩效。(竞技场)(掩饰区)(盲区)(未知区)我知道我知道 我不知道我不知道更少 更多 更少 更多他们他们知道知道他们不他们不知道知道Feedback is the breakfast of champions不提出反馈意见就是剥夺他人的发展机会。科学家门曾经做过一个实验，目的是测试不同的环境变化方式对动物的影响。他们把一只青蛙作为实验对象。先将这只青蛙放入盛有沸水的锅中，青蛙感
25、到水烫，立即跳了出来。之后，科学家们把同样的青蛙放入冷水锅中，下面用水慢慢加热，青蛙竟然一动不动，舒舒服服地浮在水里，一点也没觉察到变化的水温。水温不断升高，青蛙终于感到水烫了，它奋力想跳出来，但却再也没有力气跳出来了。我们所见过的大多数人都从来没有得到过别人诚实的评价.原因很简单:对于评估者来说,诚实是需要勇气的.性质员工接受员工接受记录激励辅导澄清顾虑澄清顾虑积极发展观察建立和谐提供事实表明影响确认理解是是否否辅导辅导 辅导面谈Ask-询问Remind-提醒Tell-传授 行动计划 跟踪讨论讨论 老油条 出工不出力 没有功劳有苦劳 功臣 1.1.目标设定目标设定 2.2.目标执行目标执行
26、3.3.绩效考核绩效考核 4.4.奖惩管理奖惩管理绩效绩效管理的流程管理的流程 1.1.考核目的考核目的 2 2 考核方法考核方法 3.3.考核等级考核等级 4.4.考核过程考核过程 5.5.结果分布结果分布 6.6.常见问题常见问题绩效考核绩效考核1 1 目的目的目目 标标 管管 理理 法法 Management By Objective(MBO)Management By Objective(MBO)2 2 方法方法行行 为为 固固 定定 法法 Behaviorally Anchored Rating Scale Behaviorally Anchored Rating Scale(BAR
27、S)(BARS)行行 为为 观观 察察 法法 Behavior Observation Scale(BOS)Behavior Observation Scale(BOS)关键事件法关键事件法 Critical Incidence(CI)Critical Incidence(CI)Objectives Results 提高产品质量-质量事故 0 次-顾客投诉 2 次/百吨 达到-质量事故 1 次-顾客投诉 1.5 次/百吨 确保安全-无 A 类事故-1B 类事故-5C 类事故 未达到-1 个 A 类事故-无 B 类事故-4 C 类事故 培训员工-40 小时/人-每人会三种机器操作 超过-48 小
28、时/人-每人会四种机器操作 MBO MBO 例子例子:生产主管生产主管行为描述 评分 经常替客户打电话寻找他/她要去的地方,尽管这并不是必须做的事情 5 不厌其烦地替客户解决问题 4 在 2 分钟内处理客户的询问,面对情绪激动的客户保持冷静 3 不能在 2 分钟内处理客户的询问,不能兼顾两三件事情 2 经常让客户等待十分钟以上或说“这不是我职责范围内的事情”1 BARS BARS 例子例子:客户关系客户关系BOSBOS例子例子:管理技能管理技能关键事件法关键事件法 WHAT:举出有代表性的例子 WHY:WHEN:适用于所有的目标，尤其是态度类目标,主管类目标 3.3.考核等级考核等级 等级10
29、0分5分4分 业绩目标可以事先进一步定义 行为目标和管理目标应该进一步定义两端定义各级定义 没有达到:有主要的目标没有达到 部分达到:主要的目标达到,1-2项目标衡量标准/完成时间略有欠缺;达到:达到全部目标,衡量标准和完成时间;优秀:达到全部目标,其中一部分目标超出衡量标准,并达到了另外目标。对于公司/部门有较大贡献。杰出:超出多项目标,明显做出优异成就,或伴随突破性衡量标准。整个效绩表现对于公司/部门的成功十分重要，是业务和行为两方面的楷模。“行为行为”目标的细化目标的细化主动性主动性 没有完成:(符合下列几种情况中的任何一种)一直等候上级直线经理的指令,即使在时间压力下也是这样;对于业务
30、产生负面作用。部分完成:(符合下列几种情况中的任何一种)有时等候上级直线经理的指令,即使在时间压力下也这样;需要详尽指令才能完成工作。完成:(符合下列所有的情况)不必等候任务或者指令而去完成计划中的任务;有不清楚之处与直线经理及时沟通;可以独立完成工作;只有在复杂情况下才需要指导。优秀:(符合下列所有的情况)自己主动寻找任务,有时候并不是计划中的;可以独立完成工作;只有在超出常规的情况下才需要指导。杰出:(符合下列所有的情况)能够预测变化,准备备用方案,即使在超常规的情况下,也基本不用指导;能够给别人提供指导。等级法等级法 快过2003春节了,大小老板门都不见了。工作压力并不怎样大。但是，周龙
31、没有慢慢地工作，反而提早完成，然后通过上竞争对手的网,与客户聊天等方式收集信息,开始准备年度计划,等老板回来后让他审阅。4.4.考核过程十步法考核过程十步法1.主管通知下属准备并告知下属如何准备。2.主管收集与员工有关的信息(客户/相关部门/同事/员工)3.员工草拟“业绩目标”完成情况并提供“行为目标”和“人员管理目标”的例子4.主管根据信息收集和员工提供资料修改绩效考核表5.主管与上级主管讨论6.公司管理层审阅部门考核分数分布情况7.主管与员工约定时间8.主管与员工讨论9.定稿,签字,10.寄送和存档 自己 主管 上级主管 同事 30%30%20%20%z20%z50%z20%z10%360
32、360度考核度考核利 所有的相关人员弊 利益性 真实性 沟通困难使用:1.发展需求分析考核2.高级管理的考核结果的公正性很难保证的十大原因结果的公正性很难保证的十大原因过程的公正性可以做到过程的公正性可以做到程序公正性交往公正性过程的公正性的重要性过程的公正性的重要性 结果公正性的前提 引导员工的“感觉”员工自己也很难准确的评估自己和他人的工作绩效.当过程公正时,有些员工会觉得结果也比较公正-“替代效应”增强员工对于未来的信心面谈技巧面谈技巧-基本基本排除干扰因素排除干扰因素建立和谐建立和谐 目的与过程目的与过程聆听聆听提问提问开放式问题开放式问题与封闭式问题与封闭式问题激励激励具体具体 反馈
33、反馈提供事实提供事实表明影响表明影响确认理解确认理解 辅导辅导-着重改善计划着重改善计划 Ask-Ask-询问询问Remind-Remind-提醒提醒Tell-Tell-传授传授行动计划行动计划 面谈技巧面谈技巧-提高提高 聆听聆听目光接触目光接触确认理解确认理解同理性倾听同理性倾听激励激励惊喜惊喜三明治式三明治式支持但不承诺支持但不承诺征求员工对自己的意见征求员工对自己的意见 两套方案两套方案 1998-1998-自自 然然 分分 布布 1999-1999-强强 制制 分分 布布 2000-2000-有有 弹弹 性性 的强的强 制分制分 布布 一一 定定 要要 找出找出“1 1分分”吗吗?一
34、一 定定 要要“末位淘汰末位淘汰”吗吗?5.5.强制分布和末位淘汰强制分布和末位淘汰 你可能会错失几个明星或者出现几次大的失误-但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高.这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密.有些人认为,把我们员工底部的10%清除出去是残酷或者野蛮的行径.事情并非如此,而且恰恰相反.在我看来,让一个人待在一个他不能成长和进步的环境里才是真正野蛮的行径或者“假慈悲”.先让一个人等着,什么也不说,直到最后出了事,实在不行了,不得不说了,这时候才告诉人家:“你走吧,这地方不适合你.”而此时他的工作选择机会已经很有限了,而且还要供养孩子上学,还要支付大额的住房按揭贷款.这才是真正的
35、残酷.什么企业可以不做区分什么企业可以不做区分 小企业 _ 垄断性企业 _没有目标怎么办?中途主管变了,怎么办?我有两个老板,怎么办?员工不同意考核结果怎么办?员工不在考核表上签字怎么办?如何做到跨部门“公平”如何避免考核流于形式?6.6.常见问题常见问题如何做到跨部门如何做到跨部门“公平公平”全体比较法“考核委员会”法考核流于形式的原因考核流于形式的原因如何影响如何影响 影响领导 书 培训/MBA 成功企业(对手)争取政策 工资奖金 退出机制 建立同盟 领导层 核心员工 借助外力 咨询机构 设置权重 20%绩效管理 以身作则 表格 谈话 及时更新 听取领导意见 听取员工意见 1.1.目标设定
36、目标设定 2.2.目标执行目标执行 3.3.绩效考核绩效考核 4.4.奖惩管理奖惩管理绩效绩效管理的流程管理的流程钱前途 四项基本原则四项基本原则 整体薪酬原则整体薪酬原则:含固定工资,浮动工资和福利 市场规律原则市场规律原则:与相关人才市场进行比较 论功行赏原则论功行赏原则Pay-for-performancePay-for-performance原则原则:体现员工绩效差异 合理成本原则合理成本原则:公司有能力承担 _比什么比什么 四项基本原则四项基本原则 整体薪酬原则整体薪酬原则:含固定工资,浮动工资和福利 市场规律原则市场规律原则:与相关人才市场进行比较 论功行赏原则论功行赏原则Pay-
37、for-performancePay-for-performance原则原则:体现员工绩效差异 合理成本原则合理成本原则:公司有能力承担 跟谁比跟谁比相关市场相关市场高管专业技术行业规模地区 _市场定位市场定位 员工满意培训职业生涯发展挑战性一流的工具对公司的影响行业规模历史发明有魅力的领导关系沟通认可时间工资奖金福利股票发展文化薪酬形象员工满意 文化，价值事业发展机会工作环境工资福利工作职责关系他们为什么离开?四项基本原则四项基本原则 整体薪酬原则整体薪酬原则:含固定工资,浮动工资和福利 市场规律原则市场规律原则:与相关人才市场进行比较 论功行赏原则论功行赏原则Pay-for-perform
38、ancePay-for-performance原则原则:体现员工绩效差异 合理成本原则合理成本原则:公司有能力承担奖金奖金 固定工资与浮动工资的比例 影响比例的因素 比例 销售 技术支持 其他 研发奖金奖金 个人部分的设立 销售奖金 拥金制 目标制 门槛 超越指标y绩效奖金x定量指标x管理层决定浮动工资的三个部分浮动工资的三个部分X:X:个人业绩完成度个人业绩完成度Y:Y:部门业绩完成度部门业绩完成度Z:Z:公司业绩完成度公司业绩完成度1.1.加法加法:40%X+40%Y+20%Z:40%X+40%Y+20%Z2.2.乘法乘法:40%X X 40%Y X 20%Z:40%X X 40%Y X
39、20%Z3.3.已知已知Z,Z,按部门和个人业绩进一步区分按部门和个人业绩进一步区分调薪调薪前途升升改改调调走走降降晋升晋升 适合条件 职位空缺 晋升的在岗时间要求 晋升后的工资调整将从晋升的第一天开始计算员工-主管主管-经理经理-经理优秀1 年1.5 年2 年杰出0.5 年1 年1.5 年调任调任 适合条件 空缺职位调任调任 程序 职位空缺内部招聘 员工申请空缺职位并通知自己的直接主管 用人部门直接主管进行面试 用人部门的更高一级主管审核绩效改善计划绩效改善计划 适合员工绩效考核“2”的员工一年中任何时候绩效严重滑坡的员工 目的帮助员工提高其工作绩效以达到既定目标。绩效改善计划绩效改善计划
40、需提供足够的支持文件说明员工未能达到目标的原因。根据员工工作的性质，绩效改善计划目标应设有固定的周期，其最短期限为一月，最长期限为三月。绩效改善计划绩效改善计划 员工若未能达到绩效改善计划的目标将在三十天内解除合同。成功完成绩效改善计划的员工可重新返回正常状态阶段。在两年之内最多可参与两次绩效改善计划。降职降职 适合员工 绩效考核结果差，并有足够的支持文件 没有通过绩效改善计划 薪资将会被下调解雇解雇公司解雇/合同到期终止 绩效考核结果差 绩效改善计划未通过 违纪 公司解雇员工必须以书面形式提出申请，并且提供足够的支持文件。结束语结束语 绩效管理的保障绩效管理的保障 共同的责任共同的责任责任人事主管高管绩效管理三境界绩效管理三境界“昨夜西风凋碧树，独上高楼，望尽天涯路昨夜西风凋碧树，独上高楼，望尽天涯路”“衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴”“众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在灯火众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在灯火阑珊处阑珊处”
