1、行为面试技巧BEHAVIORAL-BASEDINTERVIEW-Catherine Gu内容 人才的价值 失败招聘的代价 行为面试的介绍 胜任能力的介绍 行为面试STAR/SHARE/JOBS原则 面试陷阱 提问与回答1人才的价值“In the new economy,competition is global,capital is abundant,ideas are developed quickly and cheaply,and people are willing to change jobs often.In that kind of environmentall that mat
2、ters is talentSuperior talent will be tomorrows prime source of competitive advantage.”来源：人才争夺战，麦肯锡2来源：人才争夺战，麦肯锡人才的价值（续）3McKinsey estimates highly talented managers are 50%to 130%more productive than average or lowperforming managers.人才的价值（续）4The Old RealityThe New RealityPeople needs companiesMachi
3、nes,capital,andgeography are thecompetitive advantageBetter talent makessome differenceJobs are scarceEmployees are loyaland jobs are securePeople accept the standardpackage they are offeredCompanies need peopleTalented peopleare the competitive advantageBetter talent makesa huge differenceTalented
4、people are scarcePeople are mobile and theircommitment is short termPeople demand much more来源：人才争夺战，麦肯锡好的人才对于公司业务很重要5l 招聘/选拔/重置费用，包括经理和HR的时间成本、精力成本等，广告费用、招聘耗时等；l 职位空缺造成的成本l 员工的薪资、行政管理费用等；l 员工造成的业务损失l 对于团队/客户造成的影响l 培训与发展成本l 招聘失败的代价61.583选择合适的人 到合适的岗位7行为面试 了解候选人在过去的具体工作环境中是如何表现的；它被广泛地使用并来用判断候选人与岗位的是否匹
5、配；它不是仅依据教育背景、工作履历来确定是否与岗位匹配，而是询问候选人以往具体的工作行为，这些工作行为与岗位要求相关。8行为面试（续）一个人过去的行为能预示其未来的行为认知实际表现（说和做是截然不同的两码事）了解候选人过去的工作经历，预测他未来在目标组织中发展采取的行为模式。了解候选人对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺岗位所期望的行为模式进行比较分析。客观性针对性准确性 真实性9设计面试问题招聘决策向同一职位所有候选人提“同样的问题”设定胜任能力要求(KSAs)采用相同的评估标准对候选人进行评估12345 510行为面试（续）胜任能力介绍l1973:测量胜任能力而非智力（“Tes
6、ting for Competence Rather than Intelligence”）Dr.David C.McClelland哈佛大学教授麦克里兰(McClelland)博士先驱先驱11胜任能力介绍（也就是说，该员工的动机、自我认知、社会角色，技能或者是知识等。）能够使他/她在既定的岗位、角色或情景下出色地完成工作任务VisibleInvisibleImportant胜任能力是员工身上那种能够带来潜在的特质12胜任能力的特征l与岗位绩效有密切关系l与任务情景相联系，具有动态性l能够区分业绩优秀者与一般者l通过时间的积累，可被学习和发展l基于行为的、可观察的l具体的13胜任能力模型框架胜
7、任能力名称定义行为指标承担某一个特定的任务角色所必须具备的胜任能力的总和称为“胜任能力模型”。胜任能力模型14胜任能力举例15单方沟通，不倾听他人；无法清晰地表达自己的观点；在与他人交流过程中，忽视他人的感受或需要。清楚地表达自己的观点和想法；清晰、准确地陈述他人的信息；在对方说话时倾听，不随意打断。通过复述他人的话或者提问来澄清、确认自己对他人表述信息的理解是否准确；站在对方角度和立场说明提出的要求，便于对方接受和理解；当与他人产生意见冲突时，愿意接受他人观点中合理的部分。找出双方共同利益点，通过协商、讨论达成一致结果；对他人所表达的想法、观点给予及时和准确的反馈；在与他人沟通时，预测对方的
8、反应，做出应对准备。根据不同的沟通对象、场合和沟通内容，采取相应的沟通方式或策略；指导他人有效沟通的技巧和经验；营造良好的沟通氛围，使得团队成员畅所欲言。12345人际沟通善于倾听，能够与他人有效地交流信息，根据对象和情境的需要运用合适的沟通方式和技巧。胜任能力举例（续）根据级别、性别、种族等采取不同的对待方式；拒绝接受他人提出的不同观点或想法。理解和尊重他人的行事风格或做法；接受他人提出的不同观点或想法。能够有效地与团队内不同背景的人共同工作或学习；将不同的想法和观点进行整合，以得出更加有效的解决方案。招募不同背景的团队成员，组织多元化的团队；公平公正地对待团队成员，不因级别、性别、种族而采
9、取不同的对待方式。寻求和鼓励多元化的观点来提高决策质量的和促进创新；在团队或组织内创造多元化的氛围，以促进各种不同背景的同事共同工作、学习。12345珍视多元化尊重他人的观点、想法、行事风格及做法，寻求和鼓励多元化的观点。珍视多元化的员工队伍带给公司的不同观点和意见。在团队或组织内营造多元化的氛围，为不同背景的人员提供思维碰撞和互相学习的机会。众多岗位所需的核心胜任能力举例 -人际沟通（Communication）-结果导向（Result-Oriented）-积极主动（Initiative）-计划与组织（Planning and Organizing）-分析与解决问题（Problem Anal
10、yzing&Solving）-执行力（Execution）-建立关系（Building relationships）-团队合作（Team Work）17岗位说明书 vs 胜任能力l岗位说明书体现做什么（WHAT）与岗位相关的要素组合，明确需要履行的职责或任务。l胜任能力模型关注如何做（HOW）研究绩效表现优秀的员工是如何完成工作（STARs：情景、任务、行为和结果)，根据员工身上那种能够带来出色结果的特质和行为来定义岗位。18胜任能力应用模型19需要什么样的人现有人员的能力差距企业胜任能力模型（能力标准）录/选用人员与目标岗位能力要求之间的差距表现出色/高潜能者继续存在的差距/新的要求合理配置
11、与回报人员培训计划接班人计划职业发展计划培训与发展（能力开发）任务委派内/外部培训教练辅导绩效管理（能力调整）自我/上级评估360度反馈评估薪酬与晋升（能力回报）基本报酬业绩奖励长期激励人力资源规划人力资源诊断与审核未来人力资源的供需关系（结构、数量）招聘与选拔（能力评估）多元化能力评估（面试、角色扮演、小组讨论、性格测评等）人员补充计划胜任能力练习MarketingManagerSalesDirectorCustomerService20 行为面试问题目的在于具体了解：Situation（情景）:当时的情景 Task（任务）:当时需要完成的任务 Action（行为）:当时所采取的行动及扮演的
12、角色 Result（结果）:结果如何 行为面试问题不是了解：候选人的观点 候选人在某个的情景下，他/她会如何做和思考 候选人对于自己优劣势的评估行为面试问题STAR原则21 Situation（情景）情景/任务=发生了什么？当时情况如何？Hindrance:（困难和挑战）当时情况下,你面临什么困难和挑战？Action（行动）行动=你如何反应？采取了哪些具体方法/步骤？Result（结果）结果=达到了什么结果？行动的成效Evaluation（评估）如何评估你采取的行动?从中学到了什么?对今后有何指导作用?行为面试问题SHARE原则22S/情况或任务1.请你谈谈事情发生的经过？2.你可以举一个实例
13、说明采用那方法的具体情况吗？3.你为什么会这样做？4.那件事情是在什么情况下发生的？5.你刚说的那位顾客（同事）是谁？6.你为什么会做出这种反应？A/行动1.你实际上做了些什么？2.你那时侯所做的与所做的有什么不同？3.当时你是怎样反应的？4.请具体地描述当时你是怎样做的？5.请详细讲述你当时所采取的方法及步骤？H/困难与挑战遇到什么困难挑战R/结果1.这方法行得通吗？2.那方法有什么影响？3.这些结果与你所做的有 什么直接关系？4.做成了什么问题成功的结果？5.你怎样知道所做的是有效的？6.别人对你有表现有什么意见？E/评估及教训1.你学到了什么?2.这个经历对你今后有何帮助?3.你对你所采
14、取的行动如何评价?行为面试问题SHARE原则（续）追问，以获取完整的STAR/SHARE追问，以获取真实的STAR/SHARE追问，以获取另一个STAR/SHARE完整的STAR/SHARE不完整的STAR/SHARE假的STAR/SHARE 关注获取完整、真实的STAR/SHARE24行为面试问题STAR/SHARE原则行为面试问题假的STAR/SHARE 模糊/不切题回答提问泛泛而谈，无具体实例主观意见只谈自己的判断或观点假设经常说“我会，我将”，而不是“我当时做了”我们混淆他/她个人的行为，把其他参与人的行为当成是其个人行为我大部分时间都能够应付所需处理的工作一般来说我都可以自己应付新的
15、工作，不须请教别人一般来说我自己虽然忙，但我仍然乐于帮助别人这个办法效果很好你怎样做才可以应付所有的工作请举一个例子，说明你要学习的工作，然后逐步描绘你学习的过程你可以讲一个例子有关你很忙但仍帮助同事解决难题吗？你怎么知道这办法效果很好，你有什么事例来证明这点吗？行为面试问题追问（续）模糊/不切题我相信为客户额外尽力是值得的我肯定我所做的工作比我的本份多我认为，我的想法对两个小组的合作有很大的影响即使有时一些想法有争议性，我认为每个人都有责任建议新的方法 请举一个例子说明你为客户额外尽力的经验 请讲述你在哪个项目中做了什么工作 请告诉我你的想法有什么具体的影响吗？请告诉我你提出这种建议的例子吗
16、？主观意见行为面试问题追问（续）那次情况不仅教会我下一次说什么，也教会我不说什么如果我是经理，我会用不同的方法处理表现欠佳的员工当我了解到要全体同仁同意是多么困难后，我知道我需要在那次会议中采取另一种方法可以告诉我你应用这个原则的情况吗？你曾经处理过表现欠佳的员工吗？你是怎样做的？你在那次会一种采取了什么方法？假设行为面试问题追问（续）行为面试问题 JOBS原则 Job Related（工作相关）Open Ended（开放式的提问）Behavioral-Based（基于行为）Skill-based（基于岗位技能）29还记得上次面对全新的环境或事物时的情形吗？当时具体的情形是怎样的？当时你都做了
17、些什么？结果是怎样的？当你面对全新的环境或事物时你是如何学习和适应的？请举例说明。当公司没为你提供足够的学习机会或资源时，在你过去的工作经历中，你的学习机会或资源是否足够？如不足够，那请举例说明当时的具体情况是怎样的？当时你是如何应对的？你都做了些什么？结果是怎样的？你对自己目前的工作表现满意吗？满意哪些方面？不满意哪些方面？那你做了些什么呢？你都做了哪些努力使得自己更加出色？30行为面试问题举例学习能力/持续学习（Learning Agility）行为面试问题举例（续）31在以往的工作经历中，你是否有遇到过时间紧急、资源不足，但仍需要完成某一任务的情形？当时的具体情形是怎样的？当时你是如何应
18、对这个状况的？你都做了些什么哪些努力？结果是怎样的？在过去一年的工作经历中，你印象深刻的最为挑战的工作任务是怎样的？当时的情况是怎样的？你都做了些什么？结果是怎样的？在我们完成任务的时候，不时地产生新的问题。请就你过去一年工作中遇到过的类似情形详细介绍一下当时的情况。你是如何解决这些问题的？结果如何？结果导向（Result-Oriented）32行为面试问题举例（续）请举例说明你是如何通过发展活动来提升下属能力？当时设定发展活动的情形是怎样的？你都做了些什么？结果如何？该下属的优势和劣势是什么？你是如何明确下属的优劣势？下属的发展需求是怎样的？你是如何选择发展活动的？在以往的工作经历中，你最有
19、成就感的一次培养员工的经历是什么？你做了什么？结果怎样？请举例说明你是如何进行高潜力员工培养？当时的情形是怎样的？遇到了哪些困难和挑战？你是如何克服的？结果如何？你是如何判断高潜力员工的？你都做了哪些工作来培养高潜力员工的？这些高潜力员工现在的情况如何？发展他人（Developing Others）33行为面试问题举例（续）你遇到过让你感觉最难应付的客户是怎样的？当时你是怎么做的？结果如何？请与我分享一下你最让客户满意的服务经历。当时客户的需求是什么？遇到了那些困难或问题？你都做了些什么？结果如何？你是如何了解到客户对你的服务满意的？你是否有长期合作的客户？你都做了什么能够与他建立并维持长期的关系？你是否有遇到过客户或他人提出一些不合理理要求的事情？当时的情形是怎样的？客户或他人提出的不合理的要求是怎样的？你都做了些什么？结果如何？客户导向（Customer-Focus）可能会欺骗你你的思维光环/晕轮效应首因效应对比效应刻板印象急于决策34观察/倾听仔细观察候选人的行动、表情，倾听候选人所描述的事件。35记录36准确地记录候选人表现和所描述的事件。避免价值判断具体基于事实37提问与回答38
