1、步骤步骤1.1 成立项目成立项目行动方案：A.挑选出与订单处理流程有关的人选，征求相关部门主管的意见。B.逐一与你所挑选的人进行面谈，以了解他们的意愿。C.请相关部门主管视与订单处理流程的关联程度，推荐合适的人选。D.提出合适的人选应具备的条件，请相关部门主管依此进行推荐。E.与李大为总经理讨论你所挑选出的合适人选，获得他的支持。状 况：公司指派你负责一个跨部门的项目，项目的任务是在一个月内，针对订单处理流程提出改善的对策。在组织项目成员的过程中，你应该先：一一步骤步骤1.2 不甚理想不甚理想行动方案：A.对这些表现欠理想的成员，加强工作上的督导，以改善现况。B.向这些职能部门的主管求助，说明
2、你所遭遇的问题。C.与这些表现欠理想的成员约谈，告知他们你的担心与期望改进的地 方。D.表达对他们的认可与感谢，以激发其参与的意愿。E.向李总经理说明你的困难，并提出你打算更换的人选。状 况：假设你是请各职能部门主管视关联程度自行推荐人选，虽然此项目已开始进行了，不过有一些与订单处理关联性不够的项目成员，无论从出席活动或提供相关的协助上，均不甚理想。如再不改善，恐怕前途将坎坷不堪。此时，你会先：此时，你会先：步骤步骤1.3 难以共识难以共识行动方案：A.引导成员对会议的程序和解决问题的手法进行讨论，建立一致的看法。B.针对影响流程绩效的要因提出对策，分派成员负责执行。C.举办项目成员间的情感交
3、流活动（如：餐会），凝聚向心力。D.学习主持会议技巧的课程，以弥补自己的不足。E.订定会议发言的规则，例如：次数，时间，征求团队成员的同意。状 况：你所主持的“订单处理流程”改善项目，已进行一阵子了，犹豫彼此欠缺对探讨问题的方法的共识，以致每次会议总是争议不休、各说各话，已严重的影响了预定的进度。此时，你会先：此时，你会先：步骤步骤2.1 改进绩效改进绩效行动方案：A.根据公司的策略目标加以制定流程目标，以明确改善的程度。B.找出此流程中涉及关键绩效的人、事、物的关系，并确定关键性的接 口与角色。C.征求各职能部门对此流程改善的意见。D.分析客户对订单处理作业的抱怨情况，从被顾客抱怨最多的地方
4、优先改进。E.搜集在订单管理方面表现杰出的同业相关信息，与公司目前的流程，加以比较分析。状 况：当你为订单处理流程改善项目团队，建立共同解决问题的程序及手法后，你会依据什么方式，展开探讨流程绩效的第一步呢？二二步骤步骤2.2 工作关系工作关系行动方案：A.各职能部门执行流程的人员间的人际关系。B.各职能部门管理人员间的人际关系。C.各职能部门间投入与产出的关系及其转化的步骤。D.各职能部门在解决争议与冲突的处理方式E.各职能部门对流程问题的重视程度。状 况：“在一年内将订单处理周期从目前平均84小时缩短至72小时。”是公司高层所定的策略目标之一，你们一起也为“订单处理”设定了流程目标：在不增加
5、成本下，订单处理周期缩短到72小时以内。每一订单的处理成本，要控制在3.5美元以下。交货正确性为100%.接下来，你如何衡量各职能部门间的工作关系呢？你主要检视：步骤步骤2.3 现况分析现况分析行动方案：A.探讨影响流程绩效的不合理、有缺失、多余的或没有关联的步骤。B.探讨各职能部门所负责的子流程，对绩效需求做出定义。C.探讨各职能部门负责执行的人员的工作态度及专业能力的表现水准。D.探讨目前的绩效考核制度与各职能部门在流程中的表现的关联程度。E.探讨各职能部门所负责的子流程，对其产出绩效目标的定义。状 况：在项目团队成员的努力下，你们共同绘制出了订单处理现行流程图，从中清楚的标示出各职能部门
6、在流程中的运作关系。为了强化彼此的有效运作，以实现流程的目标。接下来，你会优先采取什么行动？步骤步骤3.1 流程缺陷流程缺陷行动方案：A.能用自动化完成的工作却由人工执行。B.订单生成时未能够及时进行库存查核。C.对新老客户都要进行信用审查。D.生产排程无法依订单的要求进行。E.销售部门对订单处理欠缺控管。状 况：针对订单处理现行的流程图，你试图带领项目成员一起思考一个问题：“我们是否设计出最有效率及效能的流程，以实现流程的目标。”于是在大家的检查讨论之下，找出了流程目前存在的缺陷：u花费过多的时间在确认订单u重复的进行订单的输入u信用审核与订单处理没有同步进行三三除此之外，你认为还可能遗漏了
7、什么重大的缺陷呢？步骤步骤3.2 期望流程期望流程行动方案：A.各职能部门子流程的工作内容与步骤。B.各职能部门子流程的执行人员，其角色与能力的资格条件。C.各职能部门子流程的产出目标与衡量基准。D.各职能部门子流程的资源分配方式。E.各职能部门子流程对终端绩效的关联性。状 况：为了克服目前流程所存在的缺陷，你与项目成员共同绘制出一份订单期望流程图，相比照之下，可以找出值得改进的重点：u直接由销售人员负责订单输入，删除了销售管理的环节。u信用审查与订单处理同步运作。u删除了重复性的订单输入、复制的工作。你除了监控、评估流程的终端绩效外（客户满意度、作业效率、成本及品质指标），如何让参与流程的各
8、职能部门能对流程的贡献更为明确呢？你最主要会让他们先了解：步骤步骤3.3 落实理念落实理念行动方案：A.增加一起面对外部客户（例如：拜访、谈判等）的机会。B.增加相互了解的管理活动（例如：专业训练、共同解决问题的会议）。C.让内外部客户的信息，在各职能间及时同步的分享。D.让内外部客户参与流程及子流程的绩效评核。E.持续通过各种管理活动，宣导跨部门团队合作的重要性以及奖励状 况：“如果你没有外部顾客，就必须将你的下游当作客户。”这是你项目成员一致认同的理念。所以在下列行动中，你认为哪种努力最能使职能部门落实这个理念呢？步骤步骤4.1 紧急采购紧急采购行动方案：A.询问他最有可能的交货期限是什么
9、，以此变更工作计划，以减少对工作的影响程度。B.询问他，所请托之事让他为难之处是什么，并建议他尽快找供货商协议。C.叙述请托之事令你自己陷入麻烦的情况，其次肯定小陈的能力，同时表示交货期限的困难程度，恳请他协助。D.肯定小陈的能力，相信他一定能完成，其次向他说明，所请托之事对公司整体影响的严重性。E.了解他的困难处，并适度的改变你对交期的要求。状 况：你向采购部申请“紧急采购”，你要求能在一周内为你购进一批零配件。事实上，你也知道，如此短暂的交期的确强人所难。四四当你面对颇有难色、陷入苦思的采购部小陈时，你会先：步骤步骤4.2 引起不悦引起不悦行动方案：A.向他表示：你因为求好心切而忽略了他的
10、感受。B.向他建议：以后彼此可以改进协商的方式。C.向他说明：这次状况特殊，并保证以后不再发生。D.向他解释：因为他的拒绝，才让你的上司协调此事。E.向他说明：你的出发点绝无恶意。状 况：假设你是通过上司出面协商，才顺利解决此事。不过采购部小陈对你这种做法，以不悦的口气向你表示：“凡事好商量，请以后不要动不动就拿上司来压我。”此时，你除了向他致歉外，你会先：步骤步骤4.3 延缓交货延缓交货行动方案：A.直率的答应他的要求。B.委婉的告诉他你的困难，拒绝他的请求。C.委婉的告诉他你的困难，但仍会答应他的请求D.了解他的困难处，慎重的考虑后，如果没有问题再答应他的请求。E.表示你能谅解他的处境，给
11、他延后7天的期限。状 况：又隔了一阵子，你的另一批零配件的请购案，也是采购部小陈所承办的。今天一大早，他通知你：可能要延缓三天才能交货，事实上，这批零配件你有着一个星期的缓冲时间，所以这样哪个队延缓，并不会造成对你的不利影响。此时，你最好先：步骤步骤5.1 协商事情协商事情行动方案：A.告诉他，你将在一个小时后再来找他，并说明你此次谈话的目的。B.与他约定下周内明确的日期，并说明你的目的。C.说明你的来意，并请他有空时能主动通知你。D.说明你的来意，并询问他对于这件事的看法。E.说明你的来意，并告诉他你对这件事的看法。状 况：由于制造部一直未能为你所负责“订单处理流程”的改善项目提供正确的资料
12、，以至于影响你流程分析工作进度。尽管你已几次三番催促制造部参加项目的成员，仍未获得有效的响应。你没有预约，临时决定为此事走进张经理办公室，与他进一步协商。不料张经理还没有等你开口，就很不客气地说“我的秘书没有告诉你，再过几分种后我有个会议吗？这个星期我都在忙，也许下个星期比较有空，要不然你过一个小时再来找我，不过我最多也只有十几分钟能与你谈谈。”五五此时你最好是？步骤步骤5.2 不了了之不了了之行动方案：A.感激他的好意，并明确说明此项目会对他带来利益。B.肯定他坦率的说话风格，并表示此项目一旦未能获得合作，将给他带来不利的结果。C.向他强调，总经理重视此项目的程度，并表达你非常渴望获得他的合
13、作。D.告诉他，你深有同感，不过你并不在乎结果如何，只在乎是否全力以赴。E.感激他对你的指教，告诉他回去一想他的看法，并结束会议。状 况：对于你所负责的项目，张经理直率地说出了他的看法：“坦白说，就算我提供再多资料，我认为也没什么用。因为看过太多象你这样的项目，下场都是不了了之。我知道这样说话很不客气，但是我坚信说话要坦白，而且我所说的一切也都是为了你好。”此时你会如何处理 步骤步骤5.3 配合方案配合方案行动方案：A.告诉他，你需要一些时间去思考，与他约定再次协商的日期。B.为他分析A、B、C三个配合方案的优缺点，让他从中挑选一个配合方案。C.用A、B、C三个配合方案中任何一种，分析其中优缺
14、点加以试探他的反应。D.将A、B、C方案合并为一个方案，让他了解此方案对他的好处E.不提出任何方案，只说明目前此事对你造成的影响。状 况：你终于打动了张经理的心，他进一步询问你“你希望制造部如何配合呢？直说无妨。”其实，在你的心里已准备了A、B、C三种协同配合方案（“你自忖：三种协同配合方案都可行。）此时你会如何？步骤步骤6.1 询问细节询问细节行动方案：A.称赞他谨慎细心的工作态度。B.因为他事先已经了解了项目的细节，所以直接询问他对项目的看法如何，以掌握他的需求。C.因为他事先已了解了项目的细节，所以直接告诉他，为什么项目预期成果可以令他放心。D.提出一份书面资料，先令他有充分的阅读时间，
15、等他问问题时再口头补充。E.提出一份书面资料，先说明你将为他报告的纲要，再有条理地说明内容。状 况：财务部经理唐恩连番几次打电话来询问“订单处理流程”改善项目的一些细节。六六当你今天准备为他进行项目说明时，你会如何开始？步骤步骤6.2 欠缺同步欠缺同步行动方案：A.以量化的据告诉他你为订单处理流程所设定的改善目标。B.询问他信用审查无法与订单整理同步化的原由，并说明采取改变所带来的利益与风险。C.以具体详实的资料，为他进行同步化的可行性分析。D.以实例肯定财务对信用审查方面具体的贡献。E.为他说明“信用审查”在订单管理上的重要性，并倾听他对改进“信用审查”作业的一些看法。状 况：针对订单处理流
16、程和唐恩经理有关联性地问题是：“信用审查”与“发票”，其中你发现目前信用审查地方式，是在订单整理之前完成，而没有同步进行，因此影响了订单处理速度。面对唐经理，你如何有效地加以说服他接受你同步处理地建议呢？步骤步骤6.3 不实资料不实资料行动方案：A.向他承诺，你会设法改进销售人员在提供客户信用资料的准确性。B.请他进一步提出有关的证据，以便你了解问题的严重程度。C.同意他的说法，但也用实例指出财务部在“信用审查”方面其他的缺失。D.为他分析目前客户坏帐率的状况，以及你预期他配合的方式。E.询问他，销售部陈经理对这个问题的看法。状 况：经过你的分析后，唐恩同意了同步化的建议。不过他认为，更重要的
17、是：因为过去销售人员提供不真实的客户信用资料，所以影响了“信用审查”的效率与效果。当你了解了他的观点后，你会先：步骤步骤7.1 提出改变提出改变行动方案：A.向他说明，你期望建立流程绩效管理的具体内容B.向他说明，“订单处理”流程在公司营运绩效上关键性的影响。C.向他说明，你为流程绩效管理与各职能部门一起探讨的过程和结果D.向他说明，你期待他在关键流程的绩效管理方面，所应发挥的功能与角色。E.向他说明：你的主张只是改变一部分部门及员工的绩效考核内容，并不是要改变绩效管理制度的所有一切。状 况：你为订单处理流程管理，打算向人事行政部李经理提出改变目前对各职能部门绩效考核的主张：u各职能部门应将流
18、程子目标列为部门绩效指标u各职能部门负责流程的主办者应接受其下游“内部客户”的考核七七下列何者主张，较能说服李经理呢？步骤步骤7.2 改变太大改变太大行动方案：A.不必催促，给他充裕的时间，让他好好考虑。B.给他一个最短的明确期限，让他作出决定。C.以李总经理十分重视这个项目为理由，告诉他目前是改变的最佳时机。D.询问他：一旦采取改变，他认为可能存在的风险或困难为何？E.向他表示：这样改变的确太大，你会再重新考虑你的主张。状 况：李经理对你所提的主张，没有做出明确的反应。他只是说“毕竟这个改变太大了，我得再好好考虑”。此时你最好是？步骤步骤7.3 有所顾忌有所顾忌行动方案：A.以追求效率及坦然
19、沟通的观点，建议他召开会议。B.推崇他整合协调的能力，支持他的构想。C.举出自己亲身的经验，说明内部难以共识的事实，委婉地劝阻他的行动。D.告诉他可能会有那些特别难缠地人物或问题，提醒他要小心处理。E.建议他，由你以项目负责人地角色进行个别访谈，比他还适合。状 况：李经理进一步说出他的顾虑：改变绩效管理的现状，恐怕会引发其他部们的反对。不过他也承认你的主张，的确有助于跨部门的合作关系。因此，你打算最近找个适当时机逐一探询其他部门的意见。此时你最好是？步骤步骤8.1 一起参与一起参与行动方案：A.赞赏她的观点，询问她对改善订单处理流程的构想B.有条理的向她说明，这次任务里，你期盼她能担任的角色和
20、责任C.与她约定下次会面的时间，提醒他在会面前要准备的资料D.说明此项任务完成期限的紧迫性，并传达李总经理期望你们一起共事的指示E.推崇她过去对公司的贡献，并说明，你无法象她那样如此乐观的对待这项目的理由状 况：当李总经理在指派你负责“订单处理流程”的改善项目时，还加上一句：“你不必自己单枪匹马完成这项工作，让销售部陈莎莉一起参与，你最好找她商量一下细节。”当你走进陈经理办公室，看到她一面口沫横飞的讲着电话，一面挥挥手要你进来，一讲完电话，她热情的与你握手，拍着你的肩，邀你入座。一开始，她就噼里啪啦讲了一大堆有关她跟客户打交道的趣事，似乎十分开朗而生动。你终于有机会开扣向他表明来意。这时她竟然
21、不太在乎的说“这事没什么大不了的，还有一个月嘛！只要没有部门去想，没有订单公司靠什么活，不就解决了嘛！”八八此时你最好是？步骤步骤8.2 高谈阔论高谈阔论行动方案：A.扼要的以书面记录下彼此的结论，并推崇她的贡献B.赞美她独到的观点，以提问的方式，引导彼此谈话的方向，并记录一下她所说的重点C.以质疑或者反驳的观点相应，以刺激她的思考，并称赞她敏捷的反应力D.只是倾听她的观点，让她畅所欲言E.在她讲话告一段落的时候，提醒她，为自己所讲的观点做笔记状 况：从过去和陈莎莉打交道的经验来说，你对于她印象最深刻的是，她有滔滔不绝的口才，但却常将一件事情的细节忘记的一干二净，现在你与陈莎莉正在商讨销售部订
22、单处理的的问题，她不仅占用了大部分的说话时间，而且还兴致勃勃的发表自己在这方面的经验。此时你最好是？步骤步骤8.3 十分麻烦十分麻烦行动方案：A.向她说明，你将负责后续的事宜，并提出行动计划，把一切细节都弄好认同她的担心，建议她考虑这项改变的利弊后再做决定B.为如何处理因为这项改变带来的麻烦，提出你给她的建议C.以这项改变，能使销售部再订单管理更凸显关键性的价值，来激发她的行动D.称赞她的顾虑，并进一步询问她，如何解决后续作业的问题状 况：陈经理对订单处理的问题，主动的向你提出一个点子：她认为销售代表应该自己输入订单，让销售助理更专注于产品交货的协调事项。当你充分肯定她的构想时，她却有所：“不
23、过，这可是一件十分麻烦的事情，恐怕一些窗口以及订单输入的细节规范，都要重新修订”接下来你如何促使她实现这个改变？步骤步骤9.1 遭受指责遭受指责行动方案：A.就她说的内容，扼要加以说明B.表示愿意解决的诚意，并询问她的期望C.建议她，于会议后进行磋商，以避免会议的耽误D.举出一个实例，说明你的确十分尽力协助E.因为与会议主题无关，所以你不打算相应她状 况：你正在出席一项多部门协调的会议，不料却遭受到销售部陈莎莉经理一项与会议主题无关的指责。她说：“自从你就任以来，就一直不理会我们的要求”九九此时，你除了倾听以及确认她所说的事情歪，最好先:步骤步骤9.2 气氛沉重气氛沉重行动方案：A.转而请教其
24、他与会的主管，对说争辩的事情保持的看法B.以另有要事为由立刻离席走出会议室，以缓和气氛C.沉默不语，专注的听完陈经理说的话，并做好不再与之争辩的打算D.向陈经理建议，于会后再磋商解决之道E.将你的眼神投注于会议主席，表现出期盼他解决的态度状 况：假设你与陈经理的争辩引起了情绪上的冲突，其他与会的主管大多保持沉默不语，现场气氛似乎非常沉重。此时你会先？步骤步骤9.3 相互指责相互指责行动方案：A.向陈经理道歉，并建议她们双方能心平气和，才有助于解决事情B.请小A暂时先离开，你向陈经理致歉，并委婉的询问他的期望C.指出陈经理和小A双方的不对，并建议各让一步，才有助于解决事情D.向陈经理致歉，并请陈
25、经理先离开E.向陈经理致歉，并指出小A不对之处，要求他向陈经理致歉状 况：从前次的事件后，你为了减少于陈经理之间的不悦，所以有关和销售部打交道的事情，你尽可能委托部属小A处理。现在你在办公室听到陈经理用严厉的口气指责小A办事不力，而小A也不甘示弱的大声抨击陈经理的个性。当你向她们了解后，原来是为了小A提供给她的一份报表数据不对所引起的。此时你最好先？步骤步骤10.1 实验成功实验成功行动方案：A.原则同意，你将采取委员会的方式加以推动，并事后提出推行办法B.请教总经理，他认为最值得推展的理由，该从何着手C.在征询其他部门主管的意向后，你将采取个别协助的方式D.委婉的拒绝，理由是你认为每一个部门
26、的情况不同，除非她们自己愿意E.参考此方法加以改良，否则只是由你加以协助，效果必会大打折扣F.建议由各部门主管推派合适的种子人选，由你加以训练后，由种子负责推行，你提供意见咨询状 况：你是总经理的智囊之一，最近总经理支持你的一项改善工作效率的提案。在一项邀请各部门主管参加的会议中，你发表了此项提案，赢得了一致的掌声，总经理要求你考虑将此方案付诸行动。十十此时你会：步骤步骤10.2 挑选对象挑选对象行动方案：A.先告诉总经理，你挑选部门的原则B.先找与你私交最深，感情最好的部门C.先找出工作效率欠佳的部门D.先探询销售部陈经理的看法，因为他由敢于实验、勇于创新的特质E.先找对此方案最感兴趣的部门
27、.状 况：总经理在各部门主管的同意下，决定让你挑选一个部门作为优先推广。你如何挑选？步骤步骤10.3 面对质疑面对质疑行动方案：A.先建议该部门经理先建立部门内共识再说B.先请她们耐心的听完你的简报，你将在结束前答复每一个问题C.先肯定每一个质疑的问题，再询问提问者的观点，之后答复D.先询问其他未发问人对这些问题的看法，如果想法是一致的话，才加以扼要的答复E.肯定每一个质疑的问题，如果该部门经理同意，先请他答复这些质疑状 况：在你协助某部门导入此套提升工作效率的解决方案初期，此部门经理也十分重视这项有意义的活动，特别召集了所有人员，听取你相关的简报，不料在简报中途，当场有些人打断并提出质疑：“
28、效率未必是我们部门最重要的问题”“在你未能深入了解问题前，我怀疑你成功的几率有？”“我们的工作效率本来就比你的部门高，凭什么我们要先改善呢？”等等。此时你会如何面对各式各样的质疑？步骤步骤11.1 不当加班不当加班行动方案：A.指示部属不必去管他，因为销售部陈经理既已批准，我们不便干涉。B.先请他向销售部陈经理，再次确认这些加班的必要性与理由。C.先请他找业务助理小珍，提出疑似异常加班的质疑，并退回她提出申请。D.亲自约谈业务助理小珍，了解她异常加班的原因。E.先向总经理报告此事，请示处理方式。状 况：假设你是人事经理，你的部属（向来负责处理员工加班费业务）向你指出，销售部助理小珍，在上个月突
29、然有连续四周，共计20笔次的加班申请，由于理由多半是一般性例行的工作（如：整理档案、回复客户档、完成会议记录.），而且都是发生在下班后的1-2小时，你的部属质疑此事，尽管销售部陈经理已核准，但却有浮报滥支的情形，并请示你处理的方式。十十一一此时，你会？步骤步骤11.2 补偿抱怨补偿抱怨行动方案：A.向陈经理指出此异常加班的不当之处，并表示你碍难同意。B.指示部属完成书面报告，将此报告批阅后，先会知陈经理附签意见。C.指示部属，向陈经理说明查证结果，并表示碍难同意。D.向陈经理表示，你能了解她的苦衷，并将尽力协助。E.先与业务助理小珍约谈，了解她对本次调薪结果的看法后，提供合适的处理方式给陈经理
30、参考。状 况：从你部属向业务助理小珍查证的结果得知，原来，因为她不满意陈经理在两个月前调薪的结果，而陈经理指示，以报支加班费的方式补偿她的抱怨。得知这一真相的你，会先？步骤步骤11.3 职责所在职责所在行动方案：A.说明人事经理对不当之加班有审查的职责。B.坚持你不同意对方的作法，期望对方的谅解。C.进一步倾听她的观点，并与她协议各种变通的方式，以协助她解决问题。D.与她协议，如果她同意你的看法，或许你可以考虑以其他方式（例如：特别调整或升迁等）协助她解决。E.向她致歉，并表明此事你打算呈报总经理定夺。状 况：陈经理为你的干涉十分不悦，她以激动的口气向你说，该部门由她负全责，只要不超出预算，你
31、的部门没有理由不受理。面对陈经理的反驳，你会？步骤步骤12.1 擢升机会擢升机会行动方案：A.向总经理说明，你早已做好十足的心理准备，有信心接受挑战。B.向总经理表达，张经理对此职位的企盼，并与总经理讨论他的去路安排。C.向总经理请教，你面对未来新职务必要的准备之道。D.向总经理说明，未来提升公司绩效的构想，并请求指教。E.向总经理推介张经理，并说明他令你钦佩的理由状 况：你与制造部张经理是多年同事，彼此私交甚笃，张经理无论在年龄、公司服务年资上均长于你甚多，平日工作态度也向来令你钦佩，同时，你了解对担任总经理职位是他最大的企盼。今天一大早，总经理突然告知你，由于组织的需要，他将于三个月后调至
32、其他职务。他已向公司最高阶层推荐由你接任他的职位，并期勉你做好心理准备，并为此保密。十十二二此时，你除了感谢他的肯定外，你会？步骤步骤12.2 神秘兮兮神秘兮兮行动方案：A.表示不可能，并进一步询问他，大家议论纷纷的内容？B.表示不知情，你不知如何发表意见。C.询问他一个假设性问题：假如传闻属实，他有何看法？（以此探试他的支持程度如何）D.向他表示，如果上司会调走，他才是最合适接任的人选。E.表示知情，但你针对此职位并不感到兴趣。状 况：从上司与你密谈升迁安排的事之后，你一直守口如瓶。但今天一大早，张经理却神秘兮兮的向你询问：听说上司在三个月后会被调走，大家都在议论纷纷，很有可能由你接任，不知
33、道你对此有何看法？此时，你会？步骤步骤12.3 落寞寡欢落寞寡欢行动方案：A.暂不采取行动，因为双方总需一段时间调适新的关系B.与他聊天，指出被任命为总经理是件吃力不讨好的差事，为此大吐苦水，以安慰他C.与他恳谈，向他说明你期望借重他共同领导公司的诚意，并询问他的看法D.与他恳谈，指出他落寞寡欢的原因，并期望他不要因此而失去昔日好友的关系E.交付他重要的工作，并借由公开的场合赞美他表现状 况：三个月后，你果真被任命为总经理，自从你的人事任命发布迄今一个星期来，你已感觉到张经理似乎与你失了昔日好友的气氛，他脸上有一些落寞寡欢的感受。此时，你会？步骤步骤13.1 老友求助老友求助行动方案：A.既然
34、有利益往来，又碍于是亲戚关系，为避免瓜田李下，尽管能力条件吻合，你只好放弃。B.将此职务的工作内容做局部调整，将可能存在的利益关系排除后，才加以晋用。C.与老李商量如何规避利益，你们达成共识后才予以聘用。D.聘用他，因为你认为这项担心，基本上是多余的。E.设法将部门职务加以调整，找出另一新职务，不涉及与老李的利益关系后，才加以聘用。状 况：制造部老李是你多年的好友，也是大学的同窗。最近你的部门有项目职缺，老李正为此事向你极力推荐他的一位远亲，经过你面试后，你发现，此人在能力条件上均甚为符合此职缺的要求，唯这项职务与老李的职务有利益的关系，而公司却只限制近亲不予以晋用的规定。十十三三此时，你会？
35、步骤步骤13.2 未如预期未如预期行动方案：A.央请老李协助你，出面规劝这位新人离职。B.就你目前的困扰，询问老李的看法，征求他的建议。C.适当地调整他的职务，以使其适任。D.以不适任为理由，终止雇用关系。E.给予必要的培训，再观察一阵子后再说。状 况：你决定录用老李的远亲，不过经过近三个月来，你的观察发现，他实际的表现未如预期般，颇令你失望。试用期即将结束。此时，你最好？步骤步骤13.3 告诉与否告诉与否行动方案：A.主动告诉老李，你为他表现未如预期而做出这项决定的理由。B.不主动告诉老李，等他为此事找你，再告知也不迟。C.主动告诉老李，因为你发现他们彼此职务利益有关，不得不停止聘用的理由。
36、D.不主动告诉老李，如果他为此事找你，你会先询问他的观点。E.委请这位被终止雇用的新人，转告老李所发生的情况。状 况：当你决定终止这位新人的雇用关系，但你如何面对当时极力推荐他的老李呢？此时，你最好？步骤步骤14.1 内部招聘内部招聘行动方案：A.求助于人事部李经理，说明你坚持录用的理由。B.同意暂缓，以避免为此引发部门间的冲突C.建议此位同仁，再向其主管及人事部争取调任D.建议该部门主管，可以采取内部招聘方式，以解决他的人力不足E.以相互调换人力，向该部门主管提出反建议。状 况：你的部门有项职位空缺，因为受到不景气的影响，公司人事采取冻结的政策，于是通过内部招聘，你录用了其他部门的一位同仁，
37、这位同仁也符合人事部门所规定的内部调任条件。不料，他的主管却以人力不足的理由，向他要求暂缓此一调动。十十四四为此，这位同仁来征询你的意见，你会先如何？步骤步骤14.2 坚定意愿坚定意愿行动方案：A.表达你在符合公司人事调任规定下，将坚持你的立场，但合适的调任日期可再协商。B.表达你为了尊重人事部的权责，请李经理全权决定。C.表示既然双方都有困难，建议李经理协助争取破例外聘，以求圆满解决。D.询问李经理，有关你的部门这项职缺的解决之道。E.表示你会设法调整自己内部的人力负荷，以避免事件再次扩大。状 况：这位同仁在这件内部调任的事件上，表现出十分坚定的意愿，人事部李经理向你表示，此事造成该部门主管
38、的种种影响，并询问你的主张。此时，你最好？步骤步骤14.3 请调部门请调部门行动方案：A.向这位同仁说明他对目前部门的重要性，并为他分析以后还会有的发展机会，以打消他的念头。B.以你最近工作的忙碌为理由，委婉拒绝他们的请求。C.探求总经理对此事的看法，向他们转达李总的意思。D.向这两位主管说明，这件事的发展已对公司造成不好的影响，只要任何一方不再坚持，你保证为他解决困难。E.同意这次的调任，为他的调任日期，与双方主管共同协商。状 况：如果你是李本立，这次请调部门的事件大家都同意由你担任居中调停。你知道这位同仁的确符合公司人事内部调任的相关规定，而该部门人力紧张也是事实。此时，你会？步骤步骤15
39、.1 新品上市新品上市行动方案：A.询问各部门意见背后的事实或具体资料B.找出各部门意见的共同点C.设定各部门解决各自所提出问题的期限D.了解各部门解决各自所提出问题的期限E.说明你对各部门所提出问题的对策状 况：你正负责公司一项新产品下个月上市的项目，这项新产品令公司足足花费了一年的时间才成功的研发，在此时机上颇具有独特性的市场契机（因为其他竞争者最快也须再半年才能上市）。你正为新产品上市事宜召开一项跨部门会议，不料各部门却有不同的意见。十十五五面对各部门的种种意见，你会？步骤步骤15.2 本位主义本位主义行动方案：A.暂时不必管他，因为在争执中往往才能发展出有效的解决方案B.做出休会的决定
40、，你于会后一一征询各部门的看法C.做出投票表决的决定，以求取多数人最关切的问题D.做出上市期限的决定，请各部门自行解决他们担心的问题，并表示你会一一加以追踪E.提出一套能讨论出影响新产品上市关键性问题的手法状 况：尽管每个部门都能进一步以事实或资料说明对新产品上市的意见，不过你却面临了他们之间的歧见，有的拼命地向别人游说自己的论点，有点不断地反驳他人的说法，有的则在努力拉拢与自己观点相似的人。因此，造成了会议的混乱无序。此时，你最好采取什么行动？步骤步骤16.1 大力支持大力支持行动方案：A.向他建议，为减少困扰，你只求助一位助理支持。B.向他说明，这次所支持工作的内容与重要性。C.向他说明，
41、本次任务的重要性，并请他务必协助。D.向其他部门寻求支持的可能性。E.询问他，何种性质的支持工作，才是他们乐于接受的？状 况：你是销售部陈经理，正负责一项参展活动的筹划工作，由于人力不足，所以你向财务部唐经理协调支持两位助理的事宜。不料，他向你表示“只要是公司业务有需要，我自然乐意加以协助，但是问题是每次他们在支持之后，总向我抱怨，说他们所支持的事都是琐碎的工作，更何况支持完毕，自己份内工作都还得处理，所以，他们实在是缺乏支援的意愿呀”。十十六六此时，除了为支持之事带给唐经理困扰而致歉外，你会？步骤步骤16.2 闲着没事闲着没事行动方案：A.为支持之事向王君致歉，并表达愿意协助解决他的抱怨。B
42、.暂不采取任何行为，因为你并没有任何适当的立场加以处理王君的抱怨，只向他致上歉意即可C.为支持之事向王君致歉，并继续与财务部其他人员沟通D.为支持之事向王君致歉，并说明唐经理对此事的看法E.为支持之事向王君致歉，并表示你会适时地向唐经理反映他的意见状 况：假设你私下找财务部王君沟通有关参展支持的事宜，不料，王君却向你表示，其实他并不反对，只不过每次唐经理（王君的上司）总会以好像他们是闲的无事可作的 口气要求他们支持，令他觉得很不舒服面对此种状况。此时，你会先？步骤步骤16.3 带来困扰带来困扰行动方案：A.表达你的歉意，询问他究竟发生了什么事B.为你私下的行为而致歉，并赞许他的包容心C.为你私
43、下的行为而致歉，并告诉他你所了解的情况D.为你私下的行为而致歉，并建议他应适时找他的部署沟通E.向他致歉，并针对他的困扰给予一些建议状 况：今天一大早，财务部唐经理气冲冲地向你表示，以后不要再向他提及支持的事，因为此事已带来他在管理上的困扰。此时，会先？步骤步骤17.1 打卡规定打卡规定行动方案：A.向销售代表说明，这是公司统一工作纪律的措施，应予以配合。B.给予业务代表指示，凡未赶回打卡者，应事先报备其余依新规定行事。C.先配合一阵子，再视实施情况而定。D.在尚未实施前与李经理积极交涉反应你的困难。E.仍沿续原先不打卡的做法，直到李经理提出异议后再说。状 况：你是销售部陈经理，今天突然收到人
44、事部李经理发出的书面通知，要求你部门的销售代表从下个月起下班一定要亲自打卡，以统一公司工作纪律。此事你不止未能事先知情，且认为相当不近情理，因为业务代表有时要配合客户的时间、地点，赶回来打卡，一点意义也没有。十十七七在距离新规定实施只有三天的情形下，你会？步骤步骤17.2 如何协商如何协商行动方案：A.直截了当地说出你执行此事的困难处。B.透露你的销售代表对打卡情绪反弹的情况。C.以闲聊方式开场，以消除对方的防卫心。D.强调打卡无助于维护工作纪律的观点。E.表示你对此事的愤怒，并询问他你事先未被尊重的原因。状 况：当你走进人事部李经理的办公室，你如何开始协商才是有效的？步骤步骤17.3 圆满解
45、决圆满解决行动方案：A.既然是总经理的指示，只好先配合才对。B.委请李经理代为转述你对此规定窒碍难行的困境。C.提醒李经理，作为专业人力资源经理的角色，应为你设法解决。D.向总经理反应你的困难，寻求他的看法。E.找总经理了解这项指示的真正用意，并提出变通的方案，以解决一些例外的情况。状 况：李经理尽管知道了你的观点，但他表示此项政策要求总经理指示，所以他爱莫能助。此时，你会？步骤步骤18.1 斜向指示斜向指示行动方案：A.原则上支持他的主张，毕竟两个事业中心的客户相似，以为公司创造更大的利益为前提。B.以对这项活动根本诉求的影响为由，委婉拒绝他。C.当场找来部署小王，询问对这件事的看法，并指示
46、他依照曾副总意思进行，但事后向小王表示，你事先没有被告知所造成的困扰。D.向他请求，给你一些时间考虑。E.原则上行，但你还需请示A事业中心最高主管的同意。状 况：假设你是A事业中心客户服务部经理，最近你正忙于筹划一项为期二天的技术研讨会。今天另一个B事业中心最高主管曾副总突然找你，他向你表示，他已找过你的部署小王，指示他尽可能调整半天研讨会的节目，以便使他有机会向与会的客户展示B事业中心的产品与服务，他认为A与B事业中心客户大致上相似，指示产品及服务不同。这件事你事先并未知情，不过依你的看法，他的这项指示，势必会此次以特定技术主题为诉求的研讨会产生不利的影响，因为，彼此的技术领域差异甚大。十十
47、八八此时，你会？步骤步骤18.2 约定时间约定时间行动方案：A.让小王单独去会见曾副总，委婉地拒绝，并说明理由。B.由你自己单独去见曾副总，委婉地拒绝，并说明理由。C.以另有要事为由，向曾副总约定其他时间，借以观察对方对此事的坚持程度。D.你陪同A事业中心最高主管一起面见曾副总，由你委婉地拒绝他，并说明理由。E.你与小王一起面见曾副总，由小王委婉地拒绝，并说明理由。状 况：经过你与小王了解后，小王当时并没有明确地同意接受曾副总的指示，指示当时不好当面回绝他，而且，对此事如此的变化，小王也认为会不利于技术研讨会预期的效果。现在，你与曾副总约定的时间到了，你打算如何？步骤步骤18.3 改变主题改变
48、主题行动方案：A.委婉拒绝他，理由是A与B事业的技术领域有颇大的差异，且本次系以特定技术为主题，不便安排。B.委婉拒绝他，因为你很难为中途改弦易撤，说服自己事业中心的最高主管C.提出反建议，例如缩短时数或开幕致词的安排，并表示必须请示A事业中心同意。D.提出反建议，由你义务为B 事业中心筹办另一项研讨会。E.提出反建议，既然B事业中心也有如此需求，不如改由A与B事业中心合办，各使用一天的时间，但此构想他必须说服A 事业中心最高主管同意。状 况：B事业中心曾副总能了解你的观点，但他接着提出反建议，他能配合你对技术研讨会活动的诉求，拟改变主题为与新产品技术的发展趋势之类的范围，再次希望你能同意。此时，你会？
