1、塑造企业价值管理文化韩颖简介韩颖简介女，祖籍山西，幼年随父母迁居北京。女，祖籍山西，幼年随父母迁居北京。1969年，初中毕业后参加黑龙江建设兵团；年，初中毕业后参加黑龙江建设兵团；1975年，招工回城，在天津塘沽海洋石油总公司渤海分公司下属的一年，招工回城，在天津塘沽海洋石油总公司渤海分公司下属的一 家汽车厂做修理工；家汽车厂做修理工；1976年，作为优秀青工被选入公司机关，开始做会计；年，作为优秀青工被选入公司机关，开始做会计；1979年，适逢总公司选拔懂英语的会计而调入海洋石油总公司财务部；年，适逢总公司选拔懂英语的会计而调入海洋石油总公司财务部；1982年，厦门大学选学西方会计专业；年，
2、厦门大学选学西方会计专业；1985年，从厦门大学毕业，回海洋石油总公司任财务分析师，负责动年，从厦门大学毕业，回海洋石油总公司任财务分析师，负责动 辄数十亿人民币的大型投资、信贷、财务分析业务；辄数十亿人民币的大型投资、信贷、财务分析业务；1988年，加盟惠普（中国）有限公司，年，加盟惠普（中国）有限公司，10年间，从一个财务主管，历年间，从一个财务主管，历 经四次跃迁，最后任职惠普中国财务总监兼市场发展总监；经四次跃迁，最后任职惠普中国财务总监兼市场发展总监；1998年，离开惠普加盟亚信科技（中国）有限公司，任职首席财务总年，离开惠普加盟亚信科技（中国）有限公司，任职首席财务总 监（监（CF
3、O）兼执行副总裁至今。）兼执行副总裁至今。镜头一：实达走进镜头一：实达走进ST镜头二：印度软件公司镜头二：印度软件公司10个人到个人到16亿，亿，2.2亿亏损走进亿亏损走进ST。产权问题解决后，离现代企业制度还有多远？产权问题解决后，离现代企业制度还有多远？最大的潜在竞争对手是中国，但是不怕他们：相信未来最大的潜在竞争对手是中国，但是不怕他们：相信未来10年，年，中国都没有优秀的管理人才，把他们的软件企业做大。中国都没有优秀的管理人才，把他们的软件企业做大。镜头三：镜头三：NASDAQ两支股票走势图两支股票走势图镜头四：镜头四：DELL10年内收入增长了年内收入增长了75倍，股票价值增长了倍，
4、股票价值增长了79000%。他们认。他们认为自己成功是因为让员工象股东一样思考的企业文化。为自己成功是因为让员工象股东一样思考的企业文化。投资人对投资人对CFO的要求：的要求：1、你可以说得到；、你可以说得到；2、你说到以后做到。、你说到以后做到。2001年年1月月2001年年4月月一、企业为何存在一、企业为何存在 二、制定企业盈利目标的关键步骤二、制定企业盈利目标的关键步骤 三、企业内部管理报告系统及盈利目标的实现过程三、企业内部管理报告系统及盈利目标的实现过程 四、企业内部主要控制流程举例四、企业内部主要控制流程举例 五、企业薪酬管理体系及员工激励体制五、企业薪酬管理体系及员工激励体制 六
5、、财务总监的作用六、财务总监的作用让员工象股东一样思考和行动让员工象股东一样思考和行动 七、企业计划十步实例七、企业计划十步实例从困惑到成功的全过程从困惑到成功的全过程 为股东创造财富，持续增加股东价值为股东创造财富，持续增加股东价值拥有忠诚的用户，满足用户不断拥有忠诚的用户，满足用户不断增长的需求。增长的需求。拥有忠诚的员工，激励员工有效拥有忠诚的员工，激励员工有效的肩并肩工作。的肩并肩工作。一、企业为何存在一、企业为何存在股东员工客户企业的目标企业的目标一、企业为何存在一、企业为何存在麦当劳成功是由于它持续地为股东创造财富，股东麦当劳成功是由于它持续地为股东创造财富，股东才能持续地支持它，
6、从而促使企业不断长大。才能持续地支持它，从而促使企业不断长大。企业举例企业举例韩颖最深体会韩颖最深体会任何一天，你不再贡献于股东价值，股东就会离你任何一天，你不再贡献于股东价值，股东就会离你而去，随之离去的便是你的员工和用户而去，随之离去的便是你的员工和用户CFO要想修炼自己，前面的东西是基础。要想修炼自己，前面的东西是基础。一、企业为何存在一、企业为何存在利润：利润：争取足够利润以支持企业的增长，并为企业其他目标的实争取足够利润以支持企业的增长，并为企业其他目标的实现提供资源，持续的盈利能力是衡量企业业绩的绝对必要手段；现提供资源，持续的盈利能力是衡量企业业绩的绝对必要手段；在专业领域的持续
7、增长：在专业领域的持续增长：企业投资于能够不断发展自己的企业投资于能够不断发展自己的技术和客户不断增长的专业领域；技术和客户不断增长的专业领域；用户：用户：为用户提供最高质量和最高价值的服务和产品，以保持他为用户提供最高质量和最高价值的服务和产品，以保持他们对企业的尊重和信赖；们对企业的尊重和信赖；员工：员工：使员工分享他们创造的成功，按员工的工作业绩提供就业使员工分享他们创造的成功，按员工的工作业绩提供就业保证，为员工提供良好的工作环境，承认员工的成就，使员工获得工保证，为员工提供良好的工作环境，承认员工的成就，使员工获得工作的满足和成就感；作的满足和成就感；管理：管理：在明确的目标下给予个
8、人尽量大的行动自由度，以鼓励主在明确的目标下给予个人尽量大的行动自由度，以鼓励主动性和创造性；动性和创造性；企业公民：企业公民：在我们经营的任何国家和地区，成为一个经济和社在我们经营的任何国家和地区，成为一个经济和社会的财富，以尽我们对社会的义务。会的财富，以尽我们对社会的义务。企业目标的分解企业目标的分解惠普为例惠普为例一、企业为何存在一、企业为何存在 二、制定企业盈利目标的关键步骤二、制定企业盈利目标的关键步骤 三、企业内部管理报告系统及盈利目标的实现过程三、企业内部管理报告系统及盈利目标的实现过程 四、企业内部主要控制流程举例四、企业内部主要控制流程举例 五、企业薪酬管理体系及员工激励体
9、制五、企业薪酬管理体系及员工激励体制 六、财务总监的作用六、财务总监的作用让员工象股东一样思考和行动让员工象股东一样思考和行动 七、企业计划十步实例七、企业计划十步实例从困惑到成功的全过程从困惑到成功的全过程 二、制定企业盈利目标的关键步骤二、制定企业盈利目标的关键步骤读书要从头看到尾。读书要从头看到尾。管理企业正好相反。管理企业正好相反。你规划了未来，然后集中一切力量去实现它。你规划了未来，然后集中一切力量去实现它。Harold Geneen管理企业的三句箴言管理企业的三句箴言韩颖注解韩颖注解事后报帐的事后报帐的CFO不行，不行，CFO最棒的本事：帮助企业最棒的本事：帮助企业规划未来，然后一
10、步一步实现它。规划未来，然后一步一步实现它。二、制定企业盈利目标的关键步骤二、制定企业盈利目标的关键步骤第一步第一步 用户想要什么？用户想要什么？-所有的企业计划从分析用户需求开始所有的企业计划从分析用户需求开始第二步第二步 竞争环境竞争环境-竞争对手的战略是什么？分析对手的优势及劣势竞争对手的战略是什么？分析对手的优势及劣势第三步第三步 企业宗旨企业宗旨-我们给用户什么？卖什么？卖给谁？我们给用户什么？卖什么？卖给谁？第四步第四步 3-5年的目标年的目标 达到此目标的关键成功因素？达到此目标的关键成功因素？第五步第五步 必需的产品及服务必需的产品及服务第六步第六步 研发及实施计划研发及实施计
11、划第七步第七步 财务分析及资本投资计划财务分析及资本投资计划第八步第八步 合作伙伴合作伙伴第九步第九步 潜在外部问题及应急计划潜在外部问题及应急计划第十步第十步 第一年的计划第一年的计划企业计划十步企业计划十步惠普惠普二、制定企业盈利目标的关键步骤二、制定企业盈利目标的关键步骤韩颖注解：韩颖注解：过程非常重要，没有经过过程的计划是锁在抽屉里的纸。过程非常重要，没有经过过程的计划是锁在抽屉里的纸。有两种计划：有两种计划：写在纸上的计划写在纸上的计划 印在全体利益相关者心中的计划印在全体利益相关者心中的计划Planning is everythingPlans are nothing（摘自惠普计划
12、流程）（摘自惠普计划流程）二、制定企业盈利目标的关键步骤二、制定企业盈利目标的关键步骤一、明确分工及责任一、明确分工及责任1、总负责人、总负责人 总裁（总裁（CEO）决策者，并对计划及执行结果负责。决策者，并对计划及执行结果负责。2、组织者、组织者 财务总监（财务总监（CFO）1）制定计划统一流程，提供统一工具。）制定计划统一流程，提供统一工具。2）判断股东期望值及企业实际盈利能力给出计划指南。）判断股东期望值及企业实际盈利能力给出计划指南。3）确保计划过程的高质量：支持公司战略方面，集思广益，切实可行。）确保计划过程的高质量：支持公司战略方面，集思广益，切实可行。4）使计划得到董事会批准。）
13、使计划得到董事会批准。5）将计划分解到责任人，并确保员工的激励机制支持计划的实施。）将计划分解到责任人，并确保员工的激励机制支持计划的实施。6）监督计划执行，报告偏差并组织改进。）监督计划执行，报告偏差并组织改进。3、计划制定者、计划制定者 各事业部总经理、分公司总经理、职能系统负责人各事业部总经理、分公司总经理、职能系统负责人 根据统一的计划流程制定本部门计划。根据统一的计划流程制定本部门计划。二、制定企业盈利目标的关键步骤二、制定企业盈利目标的关键步骤二、分析用户的需求及竞争环境（会议一）二、分析用户的需求及竞争环境（会议一）1、报告者、报告者 市场部负责人市场部负责人2、听众、听众 参与
14、计划制定的全体成员参与计划制定的全体成员3、报告者要回答的问题、报告者要回答的问题 1）目标客户群体？）目标客户群体？2）客户的需求及其增长预测：）客户的需求及其增长预测：a）客户明确提出来的，企业可以满足；）客户明确提出来的，企业可以满足；b）客户提不出来的，但相信企业能够满足；）客户提不出来的，但相信企业能够满足；c）客户没想到的，给客户意外的满足。）客户没想到的，给客户意外的满足。3）把产品送达客户的渠道：分销）把产品送达客户的渠道：分销/直销？直销？4）竞争者的战略企图，优劣势？）竞争者的战略企图，优劣势？5）我们的优劣势？）我们的优劣势？二、制定企业盈利目标的关键步骤二、制定企业盈利
15、目标的关键步骤二、分析用户的需求及竞争环境（会议一）二、分析用户的需求及竞争环境（会议一）消费了，但是不满意消费了，但是不满意现实需求没有满足三个方面现实需求没有满足三个方面企业增长点企业增长点消费了，基本满意消费了，基本满意“局部疲软地区局部疲软地区”不会增长不会增长消费者消费者有需求，但是未消费有需求，但是未消费未加入消费群体的三个主要障碍未加入消费群体的三个主要障碍企业增长点企业增长点认为自己没需求，未消费认为自己没需求，未消费潜在需求，暴利增长点潜在需求，暴利增长点潜在消费者潜在消费者二、制定企业盈利目标的关键步骤二、制定企业盈利目标的关键步骤三、企业宗旨（会议二）三、企业宗旨（会议二
16、）1、报告者、报告者 总裁总裁2、听众、听众 参与计划制定的全体成员参与计划制定的全体成员3、报告者要回答的问题、报告者要回答的问题 1）我们的用户是谁？）我们的用户是谁？2）能为用户提供哪些产品及服务？）能为用户提供哪些产品及服务？3）用户由于我们的存在得到什么？）用户由于我们的存在得到什么？二、制定企业盈利目标的关键步骤二、制定企业盈利目标的关键步骤四、未来四、未来3-5年目标及关键成功要素（会议三）年目标及关键成功要素（会议三）根据用户需求增长分析，根据用户需求增长分析，预测企业未来预测企业未来3-5年增长速度。年增长速度。为未来为未来3-5年规划找出关键成功年规划找出关键成功因素，并集
17、中有限资源对其投因素，并集中有限资源对其投资。资。市场负责人市场负责人总裁带领计划制定人员共同讨总裁带领计划制定人员共同讨论，并达成统一共识。论，并达成统一共识。二、制定企业盈利目标的关键步骤二、制定企业盈利目标的关键步骤战略决策的价值取向战略决策的价值取向这种方法将企业的策略看作是稳固建立在三个相互独立支柱上的这种方法将企业的策略看作是稳固建立在三个相互独立支柱上的平台。这些支柱代表企业的价值取向，即一个企业策略的核心。平台。这些支柱代表企业的价值取向，即一个企业策略的核心。肯定的讲，要想获得长期而卓越的业绩，就肯定的讲，要想获得长期而卓越的业绩，就必须将精力集中于其必须将精力集中于其中的某
18、一个价值取向中的某一个价值取向。用户至上用户至上流程卓越流程卓越产品领先产品领先二、制定企业盈利目标的关键步骤二、制定企业盈利目标的关键步骤战略决策的价值取向战略决策的价值取向产品领先产品领先定义定义企业向客户提供具有革命性、超出客户期望和公认的明显优于其企业向客户提供具有革命性、超出客户期望和公认的明显优于其他同类产品的技术性产品和服务。尽最大可能使技术转化为可带他同类产品的技术性产品和服务。尽最大可能使技术转化为可带来经济效益的产品和服务。来经济效益的产品和服务。特征特征不会提供雷同的、特点繁多且不明显的产品。不会提供雷同的、特点繁多且不明显的产品。不会在产品生命周期内使利润最大化。不会在
19、产品生命周期内使利润最大化。不会支持开发每一个新产品的想法。不会支持开发每一个新产品的想法。不会永远不摈弃现有产品。不会永远不摈弃现有产品。不会放慢向市场介绍新技术的进程。不会放慢向市场介绍新技术的进程。二、制定企业盈利目标的关键步骤二、制定企业盈利目标的关键步骤战略决策的价值取向战略决策的价值取向产品领先产品领先关键成功要素关键成功要素1、注重产品独特的特点和好处。、注重产品独特的特点和好处。2、不断创新，争做带头人。、不断创新，争做带头人。3、情愿放弃现有产品。、情愿放弃现有产品。4、各部门之间开放交流。、各部门之间开放交流。5、具有敏锐的市场洞察力。、具有敏锐的市场洞察力。6、新产品的多
20、少是衡量业绩的关键尺度。、新产品的多少是衡量业绩的关键尺度。7、技术投资以支持创新。、技术投资以支持创新。8、鼓励员工献计献策。、鼓励员工献计献策。9、技术过硬的员工队伍。、技术过硬的员工队伍。10、通过创新实现增值。、通过创新实现增值。11、各决策层有目的、积极的决策。、各决策层有目的、积极的决策。二、制定企业盈利目标的关键步骤二、制定企业盈利目标的关键步骤战略决策的价值取向战略决策的价值取向产品领先产品领先企业实例企业实例1、Microsoft2、Intel3、Cisco4、HP的的Laser Jet、Server二、制定企业盈利目标的关键步骤二、制定企业盈利目标的关键步骤战略决策的价值取
21、向战略决策的价值取向流程卓越流程卓越定义定义低成本，给客户最少不便。优化整个价值链的每一个环节，瞄准低成本，给客户最少不便。优化整个价值链的每一个环节，瞄准广阔市场。最低成本创造最大价值的理念。广阔市场。最低成本创造最大价值的理念。特征特征不会以最低价格提供最满足需求的产品。不会以最低价格提供最满足需求的产品。不会因为价格低而提供低质量的产品。不会因为价格低而提供低质量的产品。不会只在狭窄的范围内选择客户。不会只在狭窄的范围内选择客户。不会兴建工序繁杂的生产线。不会兴建工序繁杂的生产线。不会发生频繁的特殊销售服务。不会发生频繁的特殊销售服务。不会提供众多的产品品种供选择。不会提供众多的产品品种
22、供选择。二、制定企业盈利目标的关键步骤二、制定企业盈利目标的关键步骤战略决策的价值取向战略决策的价值取向流程卓越流程卓越关键成功要素关键成功要素1、降低成本。、降低成本。2、简洁产品线、服务线。、简洁产品线、服务线。3、不为特殊需求开发产品或服务。、不为特殊需求开发产品或服务。4、注重提高资产利用率。、注重提高资产利用率。5、价值链中各部分简洁明了。、价值链中各部分简洁明了。6、标准化的经营模式以达到一致性。、标准化的经营模式以达到一致性。7、市场份额增大是衡量成功的关键尺度。、市场份额增大是衡量成功的关键尺度。8、任劳任怨的员工队伍。、任劳任怨的员工队伍。9、强调团队精神以提高部门工作质量。
23、、强调团队精神以提高部门工作质量。10、集中决策。、集中决策。二、制定企业盈利目标的关键步骤二、制定企业盈利目标的关键步骤战略决策的价值取向战略决策的价值取向流程卓越流程卓越企业实例企业实例1、Wal-mart2、DELL computer3、GE appliance4、McDonald s二、制定企业盈利目标的关键步骤二、制定企业盈利目标的关键步骤战略决策的价值取向战略决策的价值取向用户至上用户至上定义定义有选择的客户，提供需求方案，量体裁衣。有选择的客户，提供需求方案，量体裁衣。特征特征不会有庞大客户群。不会有庞大客户群。不会计较每一笔生意得失。不会计较每一笔生意得失。不会瞄准广阔的市场。
24、不会瞄准广阔的市场。不会为自己的产品或服务定价时只考虑现时成本。不会为自己的产品或服务定价时只考虑现时成本。不会频繁地更换客户。不会频繁地更换客户。不会对客户苛刻的要求采取逃避态度。不会对客户苛刻的要求采取逃避态度。二、制定企业盈利目标的关键步骤二、制定企业盈利目标的关键步骤战略决策的价值取向战略决策的价值取向用户至上用户至上关键成功要素关键成功要素1、使客户成功。、使客户成功。2、有极其周到的产品和服务项目。、有极其周到的产品和服务项目。3、愿意为个别客户提供解决方案。、愿意为个别客户提供解决方案。4、在公司内部广泛的相互交流专业技能。、在公司内部广泛的相互交流专业技能。5、与客户建立长期、
25、深厚的关系。、与客户建立长期、深厚的关系。6、谨慎选择客户。、谨慎选择客户。7、与客户休戚与共是衡量成功的关键因素。、与客户休戚与共是衡量成功的关键因素。8、具有各种行业经验和技能的员工队伍。、具有各种行业经验和技能的员工队伍。9、内、外部特殊技能的良好沟通。、内、外部特殊技能的良好沟通。10、着眼于来自客户终身利润的管理。、着眼于来自客户终身利润的管理。二、制定企业盈利目标的关键步骤二、制定企业盈利目标的关键步骤战略决策的价值取向战略决策的价值取向用户至上用户至上企业实例企业实例1、McKinsey2、Oracle3、Home Depot4、Ritz Carlton5、DTT二、制定企业盈利
26、目标的关键步骤二、制定企业盈利目标的关键步骤战略决策的价值取向战略决策的价值取向三种价值取向的产品定位三种价值取向的产品定位产品领先：我的产品最好，没人能做。产品领先：我的产品最好，没人能做。流程卓越：产品大家都在做，但我的质量最好，成本最低。流程卓越：产品大家都在做，但我的质量最好，成本最低。用户至上：你要什么，我有什么。用户至上：你要什么，我有什么。对一种价值取向的追求决定了这个企业全部的经营之道。企业的对一种价值取向的追求决定了这个企业全部的经营之道。企业的视角、行为、文化以及对员工、产品和工作流程的管理都将因选视角、行为、文化以及对员工、产品和工作流程的管理都将因选择了不同的价值取向而
27、产生极大的差异。择了不同的价值取向而产生极大的差异。“专注专注”是这种模式的是这种模式的关键，但并不意味着企业可以忽视其他两个价值取向。关键，但并不意味着企业可以忽视其他两个价值取向。二、制定企业盈利目标的关键步骤二、制定企业盈利目标的关键步骤战略决策的价值取向战略决策的价值取向为获取市场主导地位，你应该优先投资哪一个价值取向？为获取市场主导地位，你应该优先投资哪一个价值取向？在哪些范围内我们靠最低成本而制胜？在哪些范围内我们靠最低成本而制胜？或：我们是否需要全力以赴最大程度的满足用户的全部要求？或：我们是否需要全力以赴最大程度的满足用户的全部要求？或：我们靠不断推出新产品而战胜竞争对手的依赖
28、性有多高？或：我们靠不断推出新产品而战胜竞争对手的依赖性有多高？选择价值取向优先级：选择价值取向优先级：优先优先第二位第二位第三位第三位用户至上？用户至上？产品领先？产品领先？流程卓越？流程卓越？二、制定企业盈利目标的关键步骤二、制定企业盈利目标的关键步骤五、产品、服务及所需研发及实施计划（会议四）五、产品、服务及所需研发及实施计划（会议四）1、报告者、报告者 各事业部负责人各事业部负责人2、听众、听众 计划制定人员计划制定人员3、报告者要回答的问题、报告者要回答的问题 1）我们的用户想得到什么？）我们的用户想得到什么？2）能够服务于客户未来成功的理想解决方案是什么？）能够服务于客户未来成功的
29、理想解决方案是什么？3）向用户提供理想解决方案的具体实施计划是什么？）向用户提供理想解决方案的具体实施计划是什么？4）目前有哪些主要发展障碍影响我们的实施计划？如何解决这些问题？）目前有哪些主要发展障碍影响我们的实施计划？如何解决这些问题？5）具体实施计划需要多少资源？（员工人数、固定资产投资、费用等）具体实施计划需要多少资源？（员工人数、固定资产投资、费用等）6）是否需要借助外部资源实现计划？（兼并、收购、联盟）是否需要借助外部资源实现计划？（兼并、收购、联盟）二、制定企业盈利目标的关键步骤二、制定企业盈利目标的关键步骤六、财务分析及资本投资计划（会议五）六、财务分析及资本投资计划（会议五）
30、1、报告者、报告者 CFO2、听众、听众 计划制定人员计划制定人员3、报告者要回答的问题、报告者要回答的问题 1）汇总计划给公司带来的结果及对股东价值的影响？）汇总计划给公司带来的结果及对股东价值的影响？2）各事业部对此的贡献？战略方面，价值取向是否需要调整？）各事业部对此的贡献？战略方面，价值取向是否需要调整？3）如果企业内部增长不能满足股东期望值，是否通过收购、兼并获得）如果企业内部增长不能满足股东期望值，是否通过收购、兼并获得 外部增长？资本投资风险？外部增长？资本投资风险？4）哪些问题阻碍发展及应急计划？（融资能力、信贷环境、政策法规）哪些问题阻碍发展及应急计划？（融资能力、信贷环境、
31、政策法规）二、制定企业盈利目标的关键步骤二、制定企业盈利目标的关键步骤亚信融资曲线图亚信融资曲线图资金资金时间时间97年底年底私募私募98年年99年年私募私募银行贷款银行贷款公募公募这点融资，现金收入这点融资，现金收入供应商信用供应商信用二、制定企业盈利目标的关键步骤二、制定企业盈利目标的关键步骤七、第一年计划（会议六）七、第一年计划（会议六）1、报告者、报告者 事业部、职能部门负责人事业部、职能部门负责人2、听众、听众 计划制定人员计划制定人员3、报告者要回答的问题、报告者要回答的问题 1）为达长期目标，今年需要完成的指标？）为达长期目标，今年需要完成的指标？用户定单预测、用户定单预测、销售
32、收入增长率销售收入增长率 毛利率毛利率 各项营业费用增长率（员工增长率）各项营业费用增长率（员工增长率）固定资产投资计划固定资产投资计划 净利率、净现金流净利率、净现金流 2）完成上述目标的主要策略？）完成上述目标的主要策略？3）重点工作的时间表？）重点工作的时间表？4）完成目标所采取的部门组织结构？）完成目标所采取的部门组织结构？5）是否已将员工的激励计划传达到每一位员工？）是否已将员工的激励计划传达到每一位员工？企业的结构企业的结构独立经济实体结构独立经济实体结构 事业部结构事业部结构总公司总公司公司公司A公司公司B公司公司C总公司总公司产品A产品B服务（利润中心）管理服务（成本中心）销售
33、（成本中心）二、制定企业盈利目标的关键步骤二、制定企业盈利目标的关键步骤企业的结构企业的结构责任明确不一定要成立经济实体，在一个经济主体内分设利润中责任明确不一定要成立经济实体，在一个经济主体内分设利润中心和成本中心，可以：心和成本中心，可以：1、同样明确责任；、同样明确责任；2、避免重复投资注册资本；、避免重复投资注册资本；3、避免流动资金分散到各个账户；、避免流动资金分散到各个账户；4、避免内部业务发生流转税；、避免内部业务发生流转税；5、合并计算所得税，盈亏相抵；、合并计算所得税，盈亏相抵；6、各个利润中心和成本中心的资金调配不受限制；、各个利润中心和成本中心的资金调配不受限制；7、建立
34、同一套信息管理系统；、建立同一套信息管理系统；8、企业文化的融合。、企业文化的融合。二、制定企业盈利目标的关键步骤二、制定企业盈利目标的关键步骤将企业各部门划分为成本中心和利润中心将企业各部门划分为成本中心和利润中心企业收入增长及利润目标企业收入增长及利润目标利润中心利润中心利润中心成本中心成本中心成本中心成本中心费用分摊二、制定企业盈利目标的关键步骤二、制定企业盈利目标的关键步骤利润中心利润中心/成本中心的责任落实到哪一层最合适？成本中心的责任落实到哪一层最合适？对于生产成本，是落实到产品线、产品还是个人？对于管理费用，是落实到职能经理、部门经理还是个人？权衡权衡责任人的创造力与灵活性责任人
35、的创造力与灵活性对员工的信任与尊重对员工的信任与尊重彻底分解所有管理指标彻底分解所有管理指标责任明确到人责任明确到人管理资源的合理利用管理资源的合理利用长期稳定的可行性长期稳定的可行性二、制定企业盈利目标的关键步骤二、制定企业盈利目标的关键步骤政治路线确定之后，干部就是决定因素。政治路线确定之后，干部就是决定因素。-毛泽东毛泽东赏罚极端分明赏罚极端分明管理部门（成本中心）关键指标管理部门（成本中心）关键指标 1、管理费用增长率；、管理费用增长率；2、人员数量增长率；、人员数量增长率；3、一元收入承担的管理费用；、一元收入承担的管理费用；销售部门（成本中心）关键指标销售部门（成本中心）关键指标
36、1、销售定单增长率；、销售定单增长率；2、销售折扣率；、销售折扣率；3、销售费用增长率；、销售费用增长率；4、部门员工人数增长率；、部门员工人数增长率；5、一元定单所承担的销售费用；、一元定单所承担的销售费用；二、制定企业盈利目标的关键步骤二、制定企业盈利目标的关键步骤产品部门（利润中心）关键指标产品部门（利润中心）关键指标 1、收入增长率；、收入增长率；2、成本增长率；、成本增长率；3、毛利率；、毛利率；4、费用增长率；（研发、市场、销售、管理）、费用增长率；（研发、市场、销售、管理）5、净利率；、净利率；6、材料产品存货（服务部门则为备件存货）；、材料产品存货（服务部门则为备件存货）；7、
37、应收账款；、应收账款；二、制定企业盈利目标的关键步骤二、制定企业盈利目标的关键步骤费用的分摊程序举例费用的分摊程序举例场地占用费行政服务费（成本中心）信息技术支持费（成本中心）技术服务（成本中心）培训费（成本中心）分公司费用（成本中心）销售费用（成本中心）管理费用（成本中心）产品生产（成本中心）产品生产（利润中心）技术服务（利润中心）产品生产（利润中心）技术服务（利润中心）二、制定企业盈利目标的关键步骤二、制定企业盈利目标的关键步骤韩颖注解韩颖注解小小费用分摊程序，可以对管理效率提高作很大贡献，关键是流程。小小费用分摊程序，可以对管理效率提高作很大贡献，关键是流程。什么细分？什么粗分？要明确：
38、什么细分？什么粗分？要明确：分公司管理费用：按各部门在分公司的办公人数分摊；分公司管理费用：按各部门在分公司的办公人数分摊；信息技术支持费：按公共盘中所占空间或上网时间分摊；信息技术支持费：按公共盘中所占空间或上网时间分摊；电话费用：按实际通话时间分摊；电话费用：按实际通话时间分摊；培训费用：按实际参加培训人数分摊；培训费用：按实际参加培训人数分摊；二、制定企业盈利目标的关键步骤二、制定企业盈利目标的关键步骤一、企业为何存在一、企业为何存在 二、制定企业盈利目标的关键步骤二、制定企业盈利目标的关键步骤 三、企业内部管理报告系统及盈利目标的实现过程三、企业内部管理报告系统及盈利目标的实现过程 四
39、、企业内部主要控制流程举例四、企业内部主要控制流程举例 五、企业薪酬管理体系及员工激励体制五、企业薪酬管理体系及员工激励体制 六、财务总监的作用六、财务总监的作用让员工象股东一样思考和行动让员工象股东一样思考和行动 七、企业计划十步实例七、企业计划十步实例从困惑到成功的全过程从困惑到成功的全过程 三、企业内部管理报告系统三、企业内部管理报告系统两种不同的财务系统两种不同的财务系统1、会计电算化、会计电算化 将企业帐务及报表处理流程电算化，将企业帐务及报表处理流程电算化，以提高工作效率。以提高工作效率。2、建立财务管理系统、建立财务管理系统 计划并监控企业最终利润及价值目标计划并监控企业最终利润
40、及价值目标 的实现，建立现代企业管理体系。的实现，建立现代企业管理体系。两套报告系统两套报告系统1、财务系统的共有产品、财务系统的共有产品 向当地政府，股东及债权人呈报的向当地政府，股东及债权人呈报的 财务报表。财务报表。2、财务系统的特有产品、财务系统的特有产品 内部管理层决策用报告系统及主要内部管理层决策用报告系统及主要 业绩指标追踪报告系统。业绩指标追踪报告系统。内部管理层决策用报告系统举例内部管理层决策用报告系统举例根据企业内部管理需要制定的一系列用于计划、分析及决策的具体管理业根据企业内部管理需要制定的一系列用于计划、分析及决策的具体管理业绩衡量标准绩衡量标准报表种类报表种类主要包括
41、项目主要包括项目销售定单及销售费用报告销售定单及销售费用报告销售定单，折扣，销售费用，商务费用，销售定单，折扣，销售费用，商务费用，每一元定单所负担的销售费用每一元定单所负担的销售费用产品生产部门损益报告产品生产部门损益报告销售收入，生产成本，毛利，直接费用，销售收入，生产成本，毛利，直接费用，管理费用分摊，净利润管理费用分摊，净利润服务部门损益报告服务部门损益报告服务收入，服务成本，毛利，直接费用，服务收入，服务成本，毛利，直接费用，管理费用分摊，净利润管理费用分摊，净利润资产项目状况报告资产项目状况报告应收销货款，存货，展示用存货，其他资应收销货款，存货，展示用存货，其他资产产各部门成本费
42、用报告各部门成本费用报告工资，福利费，奖金，差旅费，其他费用工资，福利费，奖金，差旅费，其他费用及公共费用分摊及公共费用分摊 三、企业内部管理报告系统三、企业内部管理报告系统利润中心费用报表利润中心费用报表序序号号 管理费用管理费用本月本月金额金额本月预本月预算金额算金额差异差异率%率%本年本年累计累计金额金额本年本年预算预算金额金额差差异异率%率%上年上年同期同期实际实际本年本年比上比上年%年%1 工资2 福利3 外籍人员费用4 差旅5 本地交通费6 设备成本7 电话费8 培训费9 内部会议费10 业务招待费11 办公用品12 其他营业费用直接费用小计1 总经理2 业务发展部3 行政部4 财
43、务部5 人事部职能部门分摊小计费用合计1 员工有效工时率2 实际人工成本三、企业内部管理报告系统三、企业内部管理报告系统利润中心资产报表利润中心资产报表资产资产本月本月金额金额本月预本月预算金额算金额差异差异率%率%本年累本年累计金额计金额本年预本年预算金额算金额差异差异率%率%上年同上年同期实际期实际本年比本年比上 年%上 年%应收账款应收账款收入确认至收款的周期90天以上比率坏帐存货存货各分类90天以上比率资本成本资本成本三、企业内部管理报告系统三、企业内部管理报告系统损益损益本月本月金额金额本月预本月预算金额算金额差异差异率%率%本年累本年累计金额计金额本年预本年预算金额算金额差异差异率
44、%率%上年同上年同期实际期实际本年比本年比上年%上年%产品标准价格销售折扣销售净收入产品销售成本利润中心毛利利润中心费用销售及市场费用研发费用管理费用应收账款坏帐费用资本成本利润中心营业利润分公司费用分摊销售及市场费用管理费用利润中心净利利润中心损益报表利润中心损益报表与考核相关三、企业内部管理报告系统三、企业内部管理报告系统项目1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月11月12月 合计责任人销售定单销售折扣销售收入毛利率新产品发布进度DSO（收入确认至收款的周期）帐龄90天以上的应收账款比率帐龄90天以上的存货比率每一元收入所负担费用销售及市场费用研发费用管理费用资本成本
45、营业利润率净现金流人均收入额员工总数用户满意度员工满意度主要经营指标追踪报告举例主要经营指标追踪报告举例（预算数、实际数、及上年同期比较、各事业部之间比较）（预算数、实际数、及上年同期比较、各事业部之间比较）关系企业生存的关键指标关系企业生存的关键指标三、企业内部管理报告系统三、企业内部管理报告系统主要经营指标追踪报告例会主要经营指标追踪报告例会时间：每月第时间：每月第X个工作日，各事业部及主要职能部门负责人全体参加个工作日，各事业部及主要职能部门负责人全体参加主持人：总裁主持人：总裁 上次会议所制定计划的落实情况上次会议所制定计划的落实情况财务总监报告内容：财务总监报告内容：主要经营指标业绩
46、主要经营指标业绩 与预算的偏差及原因与预算的偏差及原因 主要收入驱动因素及盈利驱动因素主要收入驱动因素及盈利驱动因素各部门负责人报告内容：各部门负责人报告内容：取得优秀业绩或没有完成目标的原因取得优秀业绩或没有完成目标的原因 改进计划改进计划三、企业内部管理报告系统三、企业内部管理报告系统韩颖注解韩颖注解一个企业好的一个企业好的CEO40%的时间与用户在一起；的时间与用户在一起；30%的时间与员工在一起；的时间与员工在一起；20%的时间与的时间与CFO一起与投资人接触；一起与投资人接触；10%的时间在的时间在“家里家里”开会开会如何做到这一点，如何做到这一点，CFO非常重要！非常重要！通常我们
47、会看到这样的现象：通常我们会看到这样的现象：CEO成天出不了门，一会这有一挡子事，成天出不了门，一会这有一挡子事，一会其他地方需要救火。几个人来这一趟商量事情，讨论后决议的东一会其他地方需要救火。几个人来这一趟商量事情，讨论后决议的东西，散会后却无人执行。西，散会后却无人执行。三、企业内部管理报告系统三、企业内部管理报告系统成本中心责任人的权利和义务及工作成绩的衡量标准成本中心责任人的权利和义务及工作成绩的衡量标准以以Q2财务部门主要管理指标追踪为例财务部门主要管理指标追踪为例审计重点：审计重点：企业持续经营计划及执行情况企业持续经营计划及执行情况企业计算机网络系统的安全性企业计算机网络系统的
48、安全性应收账款的管理应收账款的管理收入及费用的确认收入及费用的确认过期存货及销售退回过期存货及销售退回评估程序的确认评估程序的确认第三方合作伙伴关系第三方合作伙伴关系 1、供应商选择程序、供应商选择程序 2、监督第三方业绩的程序、监督第三方业绩的程序三、企业内部管理报告系统三、企业内部管理报告系统Q2财务部门主要管理指标追踪报告举例财务部门主要管理指标追踪报告举例项目中国马来西亚香港地区台湾澳大利亚泰国韩国印尼 新加坡 日本 合计费用实际219预算221当期预计收入234实际费用占预期收入%93.69%实际员工人数24.5预计员工人数25收入金额实际91567定额75587每一元收入所负担成本
49、实际0.24预计0.31审计不合格项目数#0公司报表有问题项目数0内部管理报表错误数0员工工作评定未按期进行数0培训培训天数31培训人员数24.5平均每人培训天数1.27管理职能部门的关键指标管理职能部门的关键指标成绩单的作用：魅力无限！三、企业内部管理报告系统三、企业内部管理报告系统员工年度业绩评定员工年度业绩评定 财务部为例财务部为例工资级别5应得工资4321员工年度业绩评定123452分只可以有1年，第2年还是2分，必须离开公司。三、企业内部管理报告系统三、企业内部管理报告系统一、工作目标与结果一、工作目标与结果二、业绩分解二、业绩分解 正确是偶然的，还是必然的？正确是偶然的，还是必然的
50、？专业技术知识专业技术知识计划与组织能力计划与组织能力质量质量效率效率独立工作能力独立工作能力团队精神团队精神判断力判断力客户满意度客户满意度主动性主动性工作环境、安全性与保障力工作环境、安全性与保障力灵活性灵活性三、业绩总结三、业绩总结四、下一年工作目标四、下一年工作目标五、下一年员工发展计划五、下一年员工发展计划三方签字有效：三方签字有效：CFO的老板的老板 CFO 员工员工三、企业内部管理报告系统三、企业内部管理报告系统培训培训必须参加（人力资源部安排）：必须参加（人力资源部安排）：新员工培训新员工培训 新经理培训新经理培训其余培训：其余培训：由其直接领导决定，何时参加何种培训。因为员工
