1、绩效薪酬设计培训绩效薪酬设计培训-2-目录目录一、薪酬、绩效体系设计的总体目标一、薪酬、绩效体系设计的总体目标二、杭挂员工职级划分二、杭挂员工职级划分三、员工薪酬体系设计三、员工薪酬体系设计四、绩效考核体系设计四、绩效考核体系设计-3-目录目录一、薪酬、绩效体系设计的总体目标一、薪酬、绩效体系设计的总体目标二、杭挂员工职级划分二、杭挂员工职级划分三、员工薪酬体系设计三、员工薪酬体系设计四、绩效考核体系设计四、绩效考核体系设计-4-建立体现岗位价值与工作业绩的宽幅薪酬体系，增强薪酬的公平性与激励性建立体现岗位价值与工作业绩的宽幅薪酬体系，增强薪酬的公平性与激励性p重新设计薪酬体系，加大绩效工资在
2、薪酬所占比例，让薪酬与岗位价值更加匹配p设计宽带薪酬体系，突破“岗变薪变”的固有体制，实现薪酬的“小步快跑”，增加薪酬的激励效果p增加员工薪酬与工作业绩的挂钩程度，加大工作业绩不同的员工之间的薪酬差距体现价值的薪酬体系，增强公平性体现价值的薪酬体系，增强公平性建立工作业绩导向的宽带薪酬体系，增强激励性建立工作业绩导向的宽带薪酬体系，增强激励性-5-建立以实现绩效与选拔人才为目标的绩效管理体系建立以实现绩效与选拔人才为目标的绩效管理体系实现绩效的绩效管理实现绩效的绩效管理选拔人才的绩效管理选拔人才的绩效管理p针对员工和部门设计量化的KPI考核体系，将公司目标进行量化分解p定期对员工进行量化的业绩
3、考核，并将考核结果与其薪酬挂钩，督促其实现业绩目标p在绩效考核过程中与被考核员工进行绩效面谈，寻找改进员工绩效的方法，保证员工绩效的持续改进，进而使公司整体的绩效持续改进p通过业绩考核区分员工的业绩水平p通过能力考核区分员工的能力水平p选拔业绩水平和能力水平都优秀的员工作为提拔对象，承担更大的责任，为公司创造更多的价值p逐步淘汰业绩和能力都落后的员工激励员工实现绩效目标激励员工实现绩效目标提拔人才为公司多做贡献提拔人才为公司多做贡献-6-目录目录一、薪酬、绩效体系设计的总体目标一、薪酬、绩效体系设计的总体目标二、杭挂员工职级划分二、杭挂员工职级划分三、员工薪酬体系设计三、员工薪酬体系设计四、绩
4、效考核体系设计四、绩效考核体系设计-7-对杭挂的岗位以如下对杭挂的岗位以如下1313个大项指标（内含个大项指标（内含5858个小项指标）进行综合评价个小项指标）进行综合评价对企业的影响对企业的影响直接管理对象直接管理对象管理人数管理人数责任范围责任范围工作独立性工作独立性工作复杂性工作复杂性工作创造性工作创造性内部沟通内部沟通外部沟通外部沟通任职学历要求任职学历要求任职经验要求任职经验要求工作环境工作环境工作危险性工作危险性-8-评价结果将杭挂现有岗位分为如下十级评价结果将杭挂现有岗位分为如下十级十级十级总裁总裁总裁九级九级副总裁副总裁 常务副总裁、副总裁八级八级子公司总经理子公司总经理 各子
5、公司总经理七级七级总监、主任总监、主任 财务中心总监、战略发展中心总监、技术研发中心中监、对外合作部总经理 人力资源中心总监、运管中心总监、集团办主任、生物机电项目总监 党委副书记、审计监察室主任六级六级总监助理、副主任总监助理、副主任 财务总监助理、审计监察室副主任五级五级主管主管 各中心主管、战略设计员、战略研究员、品质主管、项目技师等等四级四级员级（四）员级（四）税务筹划专员、标化工程师、采购管理员、报表管理员、存货管理员等等三级三级员级（三）员级（三）计划员、薪资专员、考核专员、文秘、出纳、报关员、基建管理员等等二级二级员级（二）员级（二）资料管理员、驾驶员一级一级员级（一）员级（一）
6、内勤、门卫、保洁员-9-目录目录一、薪酬、绩效体系设计的总体目标一、薪酬、绩效体系设计的总体目标二、杭挂员工职级划分二、杭挂员工职级划分三、员工薪酬体系设计三、员工薪酬体系设计四、绩效考核体系设计四、绩效考核体系设计-10-p 薪资确定以岗位相对价值为依据，从而解决分配上的内部公平性问题。p 通过职等、职级的划分和绩效工资的引入构建了薪资合理的浮动空间，从而解决了企业内部的激励机制问题。p 岗位的薪资确定参照市场标准，解决人才吸引和保持方面的问题。p 业绩至上p 责任与职业化精神p 培育执行文化为满足企业发展战略对各类人才的迫切需要，杭挂薪酬体系的改革应着眼于三为满足企业发展战略对各类人才的迫
7、切需要，杭挂薪酬体系的改革应着眼于三个方面个方面理顺机制理顺机制转变观念转变观念p 建立以岗位绩效工资为基础的薪酬管理体系，使公司的薪酬管理逐步走上系统化、规范化的轨道。完善体系完善体系-11-此次进行杭挂管理体系薪酬改革的主要目标之一此次进行杭挂管理体系薪酬改革的主要目标之一n强化竞争机制：引导和创造内部竞争气氛，通过内部竞争形成提升外部竞争力的强大动力n完善激励功能：通过差别激励，让最优秀的员工得到最优厚的报酬，充分挖掘员工创造价值的潜能n落实淘汰措施：通过规范化的考核程序，淘汰不合格的员工，优化员工的整体素质，提升公司整体的竞争优势激激励励淘淘汰汰竞争竞争竞争竞争竞争竞争建立奖优罚劣的薪
8、酬体系建立奖优罚劣的薪酬体系-12-此次进行杭挂管理体系薪酬改革的主要目标之二此次进行杭挂管理体系薪酬改革的主要目标之二 实现公司人力资源管理的良性循环实现公司人力资源管理的良性循环p给优秀的人才以脱颖而出的机会，吸引人才、留住人才p价值最大化：员工满意、客户满意、公司业绩提升、公司价值提升、员工价值提升薪酬优薪酬优成本降成本降业务增业务增人员精人员精新人严格把关淘汰不合格人员实行总量控制，管住人头总数，降低成本优秀员工每年都可以得到加薪机会员工素养提升队伍士气提高业绩持续增长-13-华彩在设计杭挂的薪酬管理体系时主要遵循以下六大原则，以保证方案的切实可行华彩在设计杭挂的薪酬管理体系时主要遵循
9、以下六大原则，以保证方案的切实可行公平原则公平原则包括内部公平和外部公平战略原则战略原则企业战略体现在薪酬体系设计中 竞争原则竞争原则为员工提供有竞争力的薪酬水平 差别原则差别原则员工基本工资和绩效工资区别对待公开原则公开原则让员工了解薪酬政策，对自己的报酬心中有数 保密原则保密原则员工之间薪酬遵循保密原则 杭挂企业杭挂企业薪酬管理原则薪酬管理原则-14-薪酬体系、职级体系和绩效评估体系通常是三个有机关联且密不可分的部分薪酬体系、职级体系和绩效评估体系通常是三个有机关联且密不可分的部分职职 级级 体体 系系 职级安排 升/降职绩绩 效效 评评 估估 体体 系系个人考核 整体考核薪薪 酬酬 体体
10、 系系固定薪酬浮动薪酬基准 系数根据不同职级确定基薪和福利根据不同职级确定浮动薪酬的基准根据个人绩效确定浮动系数根据个人绩效确定职级升降确定整体可供分配薪酬总额绩效管理、岗位体系和薪酬体系的衔接关系绩效管理、岗位体系和薪酬体系的衔接关系奖金（年终奖金等）长期激励（期权、股权等）-15-企业在引进新的薪酬激励体系时需要控制总体人力成本的增长企业在引进新的薪酬激励体系时需要控制总体人力成本的增长总体人力成本构成示意图总体人力成本构成示意图总人事成本年度奖励专项奖励工资n考虑劳动生产率水平和国内同行业人均人事成本等因素，确定总体人事成本水平n控制总体人事成本从缩减人员规模和调整人事成本金额、构成两方
11、面着手n根据国内劳动生产率水平，从压缩人员规模上控制总体人事成本n在不突破总体人事成本控制的条件下调整工资、福利、年度奖励和利润分享计划的比例，控制固定收入的增长，加大变动收入比重，实现整体激励力度最大化总体人力成本控制的原则总体人力成本控制的原则金额福利-16-对杭挂的薪酬管理组织机构对杭挂的薪酬管理组织机构，华彩做了较为明确的界定，华彩做了较为明确的界定1.集团薪酬绩效委员会是薪酬管理的最高决策机构，负责审批薪酬管理制度方案和年度薪酬总额。2.集团总裁负责监督薪酬管理制度的贯彻实施。3.人力资源中心是集团薪酬体系的归口管理部门，负责薪酬制度的建立和完善，组织实施基本工资评估，以及薪酬的考核
12、和造表。4.岗位评估工作小组由集团高级管理人员、人力资源中心总监、相关岗位的直接上级等成员组成，从而保证岗位评估的客观公平。-17-华彩为杭挂设计了三种薪酬体系华彩为杭挂设计了三种薪酬体系职能等级工资制职能等级工资制 适用于总部中层及以下所有人员及子公司财务部经理 协议工资制协议工资制 适用于杭挂为迎合快速发展需要所引进的特殊人才 经营者年薪制经营者年薪制 适用于杭挂总部副总裁级以上人员及子公司总经理-18-根据杭挂的实际情况，我们重新优化了杭挂的薪资架构根据杭挂的实际情况，我们重新优化了杭挂的薪资架构未来的薪酬体系构成未来的薪酬体系构成绩效工资总裁特别奖年终奖金基本工资和福利个人业绩部门业绩
13、公司总体业绩薪酬构成薪酬构成挂钩依据挂钩依据利润分享计划 取决于各子公司根据业绩管理合同所完成的绩效情况总裁特别奖 取决于员工的额外贡献（如符合公司倡导的价值行为、产品创新等）年终奖金 取决于公司年度经营绩效绩效工资 取决于一年中阶段性的岗位业绩基本工资（含福利）取决于岗位重要性、工作年限所需能力和专业经验、市场同类岗位的工资和福利待遇等情况 福利由企业根据实际情况自主发放固定固定收入收入变动变动收入收入个人业绩利润分享计划适用群体适用群体子公司总经理及子公司中层以上人员全体人员除子公司总经理以外的其他员工全体员工全体员工-19-企业高层管理人员薪资模式设计应引导其以企业长期利益为奋斗目标企业
14、高层管理人员薪资模式设计应引导其以企业长期利益为奋斗目标充分充分调动高管工调动高管工作积极性作积极性体现管理体现管理要素价值要素价值建立建立对等激对等激励约束机制励约束机制引导经营者以企业长期利益为奋斗目标引导经营者以企业长期利益为奋斗目标-20-对杭挂总部副总裁以上人员及子公司总经理，采用年薪制的形式进行薪水支付对杭挂总部副总裁以上人员及子公司总经理，采用年薪制的形式进行薪水支付总部高管人员：总部高管人员：基本年薪基本年薪+绩效年薪绩效年薪+年终奖年终奖（高管具体年薪由杭挂董事会根据实际而定，年薪由基本年薪、绩效年薪两部分组成，两部分比例为60:40；年终奖只有当杭挂年利润超过年初目标时才进
15、行发放，超额可分配利润年终奖具体金额及总部高管计提比例均由杭挂董事会根据企业全年经营业绩进行决定。）子公司总经理：子公司总经理：基本年薪基本年薪+绩效年薪绩效年薪+利润分享计划利润分享计划1）子公司总经理年薪由杭挂董事会根据具体情况而定，年薪由基本年薪、绩效年薪两部分组成，两部分比例为60:40 2）利润分享计划利润分享计划：利润分配总额（当年各子公司结算利润年初制定的各子公司基准利润）累进比率累进比率为：超额完成年初预定的子公司基准利润的10%以下,计提比率为增量的%；超额完成年初预定的子公司基准利润的11-19%,计提比率为增量的%；超额完成年初预定的子公司基准利润的21%-29,计提比率
16、为增量的%；超额完成年初预定的子公司基准利润的30%以上,计提比率为增量的%；计提的具体比例由杭挂董事会每年根据实际情况而定。-21-年薪的兑现办法年薪的兑现办法基本年薪按月平均发放，绩效年薪原则上年底发放，但人力资源中心也可根据企业实际情况进行半年度预发，待年底考核完成后多退少补。享受年薪制的员工将按规定接受年度经营业绩的审计和离任审计，如在审计中发现和年薪相关的数据与原申报数不符时，可对享受年薪者的收入予以扣回或增补，没有时效期的约束。如属于弄虚作假行为，除扣回已核定的不实年薪外，企业应按照有关规定追究其他责任。-22-对子公司总经理的利润分享计划，采取延期支付的方式进行对子公司总经理的利
17、润分享计划，采取延期支付的方式进行支付对象：支付对象：正常情况下，子公司中层以上人员都可参与利润分享计划，其中子公司总经理占可分配额的%，余下的由子公司总经理自主进行分配，但分配办法须报总部人力资源中心备案；支付形式：支付形式：该利润分享计划采取延期支付的方式进行。具体办法如下：第一年，按可分配总额的60%进行分配，余下放入奖金池；第二年，按原可分配总额的30%进行分配；第三年，原余下的10%进行分配。-23-对杭挂中层及以下员工，华彩对杭挂中层及以下员工，华彩根据岗位评价的结果建议根据岗位评价的结果建议采用采用宽带式的宽带式的职能等级职能等级工资制工资制 促进职位间的横向流动促进职位间的横向
18、流动 强调能力的发展，而非职位的晋升强调能力的发展，而非职位的晋升 支持企业文化的改变支持企业文化的改变 促进组织扁平化促进组织扁平化 简化或降低管理的要求简化或降低管理的要求 鼓励团队合作鼓励团队合作 降低传统职位间的明显界线降低传统职位间的明显界线宽带式薪资结构优点宽带式薪资结构优点-24-杭挂中层及以下的所有岗位根据其相对价值划分为杭挂中层及以下的所有岗位根据其相对价值划分为7 7级级4949等等职级职级职等职等中位数（红色）中位数（红色）级差级差幅度幅度固定比例固定比例浮动比例浮动比例七级部门总监及主任、党委副书记4998551.7540%60%60%40%4860%40%4760%4
19、0%4680073.360%40%4560%40%4460%40%4361594.8460%40%六级总监助理及副主任4270394.1140%60%70%30%4170%30%4070%30%3957195.2170%30%3870%30%3770%30%3643996.3270%30%五级主管、审计员、项目技师等3550281.540%60%70%30%3470%30%3370%30%3240853.7270%30%3170%30%3070%30%2931425.9470%30%注：上表中蓝色部分为该级的最高值与最低值-25-。续（。续（1 1）职级职级职等职等中位数中位数级差级差幅度幅度
20、固定比例固定比例浮动比例浮动比例四级税务专员、标化工程师、安全生产员、采购管理员、项目技工、报表管理员、存货管理员、帐务处理专员2835017.4830%50%80%20%2780%20%2680%20%2529181.2380%20%2480%20%2380%20%2223344.9880%20%三级计划员、业务员、薪资专员、文秘、出纳、翻译、报关员、考核员、基建管理员、项目推广员、后勤管理员、计量员、统计员2126936.5230%50%80%20%2080%20%1980%20%1822447.180%20%1780%20%1680%20%1517957.6880%20%二级资料管理员、
21、驾驶员1420720.430%50%80%20%1380%20%1280%20%1117267.080%20%1080%20%980%20%813813.680%20%-26-。续（。续（2 2）职级职级职等职等中位数中位数级差级差幅度幅度固定比例固定比例浮动比例浮动比例一级内勤、门卫、保洁员715938.7730%50%80%20%680%20%580%20%413282.3180%20%380%20%280%20%110625.8580%20%-27-实行职能等级工资制员工的工资架构与工资标准按如下办法进行界定实行职能等级工资制员工的工资架构与工资标准按如下办法进行界定工资架构工资架构 基
22、本工资基本工资+绩效工资绩效工资+年终奖年终奖1 1）基本工资）基本工资。基本工资根据岗位评估、市场劳动力水平及杭挂的薪酬策略综合确定，按月度平均发放。2 2）绩效工资）绩效工资。考核包括员工绩效考核量表与部门季度考核计分卡综合评议，具体的考核标准、考核程序、考核办法等依据杭挂绩效管理制度进行。3 3）年终奖）年终奖。企业超额完成事先设定的利润目标，可发放年终奖金，奖金具体金额由人力资源中心根据企业具体情况报总裁批准后酌情发放。员工年终奖金员工年终可分配奖金总额员工年终奖金员工年终可分配奖金总额/（员工考核得分奖金系数）员（员工考核得分奖金系数）员工考核得分奖金系数工考核得分奖金系数（实际工作
23、月度（实际工作月度/12/12）其中：员工年终可分配奖金总额年终超额可分配利润（1企业高管层的分配比例），年终超额可分配利润具体数额由人力资源中心测算并报总裁审批后执行；奖金系数，根据各岗位的岗位价值决定，为该岗位目前岗位年薪与杭挂企业目前全体员工平均年薪的比率；对企业有特殊贡献而领取的总裁特别奖不在年终奖的范围之内；由总部外派的子公司财务经理的年终奖包含在内。-28-对杭挂急需的特殊人才，建议实行协议工资制对杭挂急需的特殊人才，建议实行协议工资制适用对象适用对象协议工资的确定协议工资的确定协议工资的结构协议工资的结构特殊政策（备选）特殊政策（备选）公司发展急需的各类中高级人才，包括：中高层管
24、理人员 具有丰富经验或掌握相关资源的销售、技术、公关等特殊人才等 其薪酬根据行业内同期市场水平，由双方协商确定协议工资总额、工资结构和薪酬支付模式，并通过合同加以明确，报总裁审批后确定；基本工资绩效工资（试用期满后）注：试用期内不发绩效工资对急需人才，可以通过协商提供以下特殊待遇，以提高企业的吸引力：为外地员工解决地方户口；尽力协助解决员工的子女教育问题和家属工作问题；为员工提供住房或临时宿舍-29-为加大对关键岗位员工和优秀员工激励的力度，华彩建议设立总裁特别奖为加大对关键岗位员工和优秀员工激励的力度，华彩建议设立总裁特别奖发放形式发放形式p总裁特别奖以奖金（现金或购物券）的形式发放，一旦员
25、工因特殊贡献而确认得到总裁特别奖，该奖励可以当场兑现。奖励用途奖励用途p总裁特别奖主要用于奖励完成企业计划目标的优秀管理团队或优秀员工p总裁特别奖可分为总裁额外奖、销售管理奖、企业管理奖、产品专项开发奖等项；p总裁额外奖用于奖励工作绩效特别突出的员工，销售管理奖用于奖励子公司的销售管理团队，企业管理奖用于奖励各级从事企业管理工作的人员，产品专项开发奖用于奖励在产品专项开发中做出贡献的研发人员。奖金总额奖金总额p总裁特别奖的基数额一般按工资总额的5（具体比例由董事会确定）提取；p总裁特别奖不包含在工资总额里，它单独计算。-30-1 1）法定假）法定假。依据国务院发布的全国年节及纪念日放假办法的规
26、定。每年的法定假日为1010天天，即：元旦1天，春节3天，劳动节3天，国庆节3天。2 2）婚假）婚假。员工达到法定结婚年龄，且结婚登记日在本企业工作期间，凭结婚登记证明向部门提出申请，报人力资源中心备案，可一次性连续休婚假3 3天天；员工达到晚婚年龄结婚（初婚），适当增加假期天数1212天天（即1515天天）；员工结婚时双方不在一地工作的，且结婚登记日在本企业工作期间，凭结婚登记证明向部门提出申请，报人力资源中心备案，根据路途远近，适当增加路程假天数增加路程假天数2-32-3天；天；婚假期间享有100%100%的基本工资，绩效工资按天扣发。3 3）产假）产假。符合国家晚婚晚育条件的女性员工生育
27、时，正常分娩的可以享有9090天天的产假（包括产前假15天），剖腹产、难产的另增产假1515天。妊娠流产者，按医院证明视具体情况可给予10-30天的有薪流产假；产假期间工资由生育保险基金支付；员工申请产假时，需要提前获得所在部门领导的批准，并向人力资源中心出示生育证或其它有效证明。对员工休假的工资发放，杭挂将参照以下规定执行：对员工休假的工资发放，杭挂将参照以下规定执行：-31-4 4）病假）病假。员工因病、伤需要休息、治疗，凭市级医院以上出具的病假证明经部门负责人审核，报人力资源中心核准后予以休息；员工到医院就诊，须先向部门请假并以就诊病历为据，补办病假手续，手续不全者按事假处理；连续休病假
28、者，公休及节假日均计算在病假内；在医疗期内根据休假天数按天扣发岗位薪酬，具体办法参照如下比例规定：（每月按照20.92个标准工作日计算）病假不超过两个月不超过两个月的员工，其工资按以下公式扣发：扣发工资扣发工资=1/2请假天数请假天数 岗位薪酬岗位薪酬/20.92 病假超过两个月不超过六个月超过两个月不超过六个月的，从第三个月起从第三个月起，其工资按以下公式扣发：扣发工资扣发工资=3/4请假天数请假天数 岗位薪酬岗位薪酬/20.92 病假超过六个月的，从第七个月起按当地企业最低工资标准发放从第七个月起按当地企业最低工资标准发放；如果扣发工资后该员工收入低于当地企业最低工资标准的，按当地最低工资
29、标准发放。5 5）丧假）丧假。员工父母、配偶、子女、配偶父母等直系亲属去世，经部门负责人批准可准假3 3天天。如需赴外地，经本人申请，人力资源中心核准，按实际情况给予2 2至至3 3天路程假天路程假。丧假期间，享受享受100%100%的岗位工资，绩效工资按天扣发的岗位工资，绩效工资按天扣发 。对员工休假的工资发放，杭挂将参照以下规定执行对员工休假的工资发放，杭挂将参照以下规定执行：（续一）：（续一）-32-6 6）事假）事假。凡员工因私事请假，应事先填好请假单，写明原因、日期、天数。假期三天三天以内者，由部门领导批准。三天以上者，由部门领导提出意见，报副总以上领导批准，人力资源中心备案。事假期
30、间按日扣发岗位工资和绩效工资按日扣发岗位工资和绩效工资。7 7）工伤假）工伤假。员工因公负伤可以休工伤假。期间待遇按照国家规定执行。8 8）其他）其他。对员工休假的工资发放，杭挂将参照以下规定执行对员工休假的工资发放，杭挂将参照以下规定执行：（续二）：（续二）健康体检。健康体检。企业员工每两年进行一次体检。康乐活动。康乐活动。企业按计划逐步增设体育用品及其它娱乐设施等，以丰富员工的业余文体活动；企业在节假日或其它合适的时间，举办文娱活动、外出旅游、知识竞赛、体育比赛等活动。外派培训。外派培训。公司外派培训的员工，发放基本工资和绩效奖金。季度绩效考核分数根据外派时间长短决定。一个月以内，考核分数
31、按照85处理；三个月以内，考核分数按照75分计算；三个月以上，考核分数按照50分计算。-33-关于杭挂员工津贴部分，华彩做出如下规定关于杭挂员工津贴部分，华彩做出如下规定 驾驶员里程津贴驾驶员里程津贴驾驶员的里程津贴，具体参考车辆管理制度（QG/HG02.008-2006）其他津贴其他津贴驻外津贴（因工作需要，企业将员工从原工作地派驻该区域行政区划以外之其他地区工作）发放标准为3001000元/月，由总裁审批按实际发放-34-杭挂员工的薪资发放按如下程序进行杭挂员工的薪资发放按如下程序进行审批程序审批程序 人力资源中心根据既定的薪酬标准以及员工当月的出勤情况编制薪资表，经人力资源中心总监经办、
32、报总裁审核批准后发放发放日期发放日期 基本工资于次月八日发放，直接通过银行打入员工工资卡内。如遇节假日或特殊情况，将 提前至前一工作；绩效工资按季度发放，季度考核结束后按照考核结果统一结算于下季度首月二十日发放。实行年薪制的员工可以半年度预发，由人力资源中心测算，多退少补；年终奖金的发放依据个人绩效表现，结合杭挂企业当年的总体目标、利润完成情况于次年春节前发放。离职员工薪酬发放离职员工薪酬发放 离职员工最后一月的基本工资以现金形式发放。离职员工的绩效工资按考核周期结算，不符合考核周期满勤要求的不再发放-35-薪资调整的相关规定如下薪资调整的相关规定如下年度调整年度调整 原则上每年进行一次年度调
33、薪，具体办法由人力资源中心按照每一个岗位的收入参照市场薪资水平、社会生活物价上涨指数及企业上年度的经营业绩情况提出薪酬调整专案报告，经企业董事会审议批准后实施。如批准，进行调整时，也将考虑员工年度工作绩效表现的评估考核情况。岗位调任之调整岗位调任之调整 企业对员工进行岗位调动时，可根据需要，对其职级作相应调整。调整幅度可根据调动后岗位的核薪标准提报，呈报核准后，由人力资源中心于岗位正式调任之日起执行新的薪资标准。试用期薪资及期满转正调薪试用期薪资及期满转正调薪 新进人员试用期薪资按所在岗位薪资的50%70%计算，期满时，由所在部门和人力资源中心根据该员工在试用期内的工作表现，工作能力做出评估，
34、并提出薪资调整建议，根据核决权限呈请核准，调整后的基本薪资部分不得超过该职级基本薪资之上限。季度绩效考核结果运用之调整季度绩效考核结果运用之调整 具体规定参考杭挂绩效管理制度。-36-目录目录一、薪酬、绩效体系设计的总体目标一、薪酬、绩效体系设计的总体目标二、杭挂员工职级划分二、杭挂员工职级划分三、员工薪酬体系设计三、员工薪酬体系设计四、绩效考核体系设计四、绩效考核体系设计-37-绩效考核体系设计应当从实现战略目标出发，以提升绩效为目的绩效考核体系设计应当从实现战略目标出发，以提升绩效为目的q绩效考核体系旨在体现企业的发展战略、经营目标与核心价值理念q强调考核体系的实效和可操作性，不过于追求精
35、细化，以易于执行为基本设计思路q不以奖惩为考核根本目的，强调对部门和员工的绩效改进和提升出发点出发点目的目的q提高组织整体的工作效能，最终实现组织战略目标q对员工进行合理评定，进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工效率和基本素质q管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有针对性地提出改进措施，提高本部门的工作效率-38-绩效考核的用途绩效考核的用途绩效考核的用途绩效考核的用途1、为人力资源规划提供基础信息 2、了解员工对组织的业绩贡献3、指导企业合理的配置人力资源4、为员工的薪酬决策提供依据5、提高员工对企业管理制度的满意度6、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据7、了解员工和部门对培训
36、工作的需要-39-绩效考核的基本目标绩效考核的基本目标 通过绩效考核体系实施目标管理，保证杭挂整体经营战略目标的实现，提高在市 场竞争环境中的整体运作能力与核心竞争实力。2.通过绩效考核帮助每个员工提升工作绩效与工作胜任力，实现员工个人职业生涯的发展与规划，同时建立适应企业发展战略的人力资源队伍。3.依靠制度性的规范与约束，建立起自我激励、自我约束、促进优秀人才脱颖而出的人力资源管理体制。4.在绩效考核的过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的团队氛围，增强企业的凝聚力。5.通过对各部门的工作绩效进行评估，促进其实现业绩的改善与提升。-40-华彩在设计杭挂的绩效
37、管理体系时主要遵循以下七大原则，以保证方案的切实可行华彩在设计杭挂的绩效管理体系时主要遵循以下七大原则，以保证方案的切实可行开放沟通原则：考核人和被考核人要开诚布公地进行沟通与交流 设计绩效管理设计绩效管理体系的原则体系的原则客观性原则：考核要做到以事实为依据 发展性原则：绩效考核是通过约束与竞争促进个人及团队的发展 差别性原则：要根据不同的工作内容制定衡量标准，考核结果不搞平均主义 常规性原则：绩效考核的工作必须成为常规性的管理工作 强制分布原则：为避免考评成绩过于集中，考评成绩将进行强制分布 公开性原则：考核的标准、程序、方法、时间等予以公开，使考核具有透明度-41-通过绩效考核体系的三大
38、特点，使得员工的调薪、晋升、奖金与绩效真正联系通过绩效考核体系的三大特点，使得员工的调薪、晋升、奖金与绩效真正联系起来起来不同的激励目标决定了不同的绩效考核内容、标准和方法，也决定了不同的薪酬激励形式公正公开公正公开 考核程序公开透明，考核权限分工明确；考核标准明晰，评判有据优胜劣汰优胜劣汰 根据员工工作业绩和表现考核，根据结果决定其绩效工资和职级升降多劳多得多劳多得 随着职等升高，晋升难度加大，员工的所得与付出的比例配比较为科学 奖金奖金 业业绩绩 调薪调薪 态度态度 晋升晋升 能力能力-42-科学的科学的绩效绩效管理体系管理体系设计思路是从企业目标和设计思路是从企业目标和战略战略开始，通过
39、关键成功因素分开始，通过关键成功因素分析和关键指标分解把目标分解到各基层析和关键指标分解把目标分解到各基层/部门和岗位，从而把岗位目标与企业整部门和岗位，从而把岗位目标与企业整体发展战略联系起来体发展战略联系起来基层基层/部门关键绩效指标部门关键绩效指标基层基层/部门的目标和策略部门的目标和策略基层基层/部门关键成功因素部门关键成功因素实施和控制实施和控制岗位关键绩效指标岗位关键绩效指标基层基层/部部门门企业企业岗位岗位实施和控制实施和控制企业目标和策略企业目标和策略企业关键成功因素企业关键成功因素企业关键绩效指标企业关键绩效指标明确公司战略目标确定要实现这个战略目标需要哪些关键成功要素？有哪
40、些关键举措？衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些？如何实施？部门层面衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些？公司层面的关键举措落实到部门需要负责哪些关键成功要素？有哪些关键举措？部门分解到岗位的关键绩效指标有哪些？确定要实现公司战略目标，部门层面需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？如何实施？-43-在对杭挂的绩效考核中，引入了战略管理里行之有效的绩效考评工具在对杭挂的绩效考核中，引入了战略管理里行之有效的绩效考评工具平平衡计分卡衡计分卡学习发展类指标学习发展类指标例如：新业务服务收入 内部员工满意度 部门协作满意度 员工流失率公司愿景公司使命公司战略财务类指标财务类指标例如：投资回报率 现金流
41、量 盈利率 利润客户类指标客户类指标例如：客户满意度 市场份额 用户数量 平均用户收益内部营运类指标内部营运类指标例如：安全事故率项目完成周期率产品周转率返工率-44-平衡计分卡由一系列平衡计分卡由一系列KPIKPI（关键业绩指标）组成（关键业绩指标）组成 KPIKPI即即Key Performance IndicationKey Performance Indication，中文意思是，中文意思是“关键业绩指标关键业绩指标”KPIKPI是实施战略管理的重要工具之一，能够提高企业战略的执行能力是实施战略管理的重要工具之一，能够提高企业战略的执行能力 KPIKPI也是组织绩效管理的核心工具，能够
42、促使组织成员向受到组织激励的方面努力也是组织绩效管理的核心工具，能够促使组织成员向受到组织激励的方面努力时间类指标时间类指标质量类指标质量类指标成本类指标成本类指标数量类指标数量类指标可以从四个维度可以从四个维度考虑设置考虑设置KPIKPI指标指标-45-结合杭挂的实际情况，为便于实施操作，以结合杭挂的实际情况，为便于实施操作，以KPIKPI为主要工具的绩效考核需要逐为主要工具的绩效考核需要逐级推行，而不是一步到位，指标的设计也不宜复杂，因此，我们对平衡计分卡级推行，而不是一步到位，指标的设计也不宜复杂，因此，我们对平衡计分卡进行了简化，使其更加适应杭挂绩效管理的现实需要进行了简化，使其更加适
43、应杭挂绩效管理的现实需要突出关键绩效指标突出关键绩效指标p 平衡计分卡的设计必须突出关键绩效指标p 由于职能部门只是一个执行机构和具体的作业单元，因此建议将部门指标进行分解，优化职能部门的考核内容，职能部门与相关的指标挂钩，考核的重点放在工作的完成情况方面p 为便于部门绩效考核结果的量度，减少绩效考核的主观性，确保绩效管理的公正性，指标的选取尽量以可量化的指标为主优化职能部门考核优化职能部门考核以量化指标为主以量化指标为主-46-集团公司子公司人力资源中心是绩效考核工作的执行机构，负责杭挂绩效考核的实施工作 总裁担任主任，人力资源中心总监担任副主任，各副总裁为薪酬绩效委员会成员 人力资源人力资
44、源中心中心对绩效考核实施的管理组织机构，华彩进行了明确的界定对绩效考核实施的管理组织机构，华彩进行了明确的界定 薪酬绩效委薪酬绩效委员会员会负责考核工作中各种考核文件、表单的发放、回收 负责考核工作中各项考核数据的收集、处理，并进行初步的统计分析 协助各部门开展绩效考核工作 负责将各部门考核结果统一备案负责督导、仲裁绩效考核工作 负责修正杭挂现有考核制度与实际情况可能存在的矛盾，使绩效考核制度得以贯彻执行、易于操作，从而提高员工工作业绩 负责处理绩效考核过程中员工申诉事宜，确保绩效考核工作体现公平、公正、公开原则 委员会中，总裁负责提出绩效考核总体要求、监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事
45、件；副主任负责组织安排各部门开展绩效考核工作 职职 责责-47-需注意的是，绩效考核不单纯是人力资源中心的事情，而是企业全体员工需注意的是，绩效考核不单纯是人力资源中心的事情，而是企业全体员工共同参与的大事，企业各级、各类员工都要充当一定的角色共同参与的大事，企业各级、各类员工都要充当一定的角色企业高管层企业高管层企业战略目标、经营计划、激励政策与措施企业人力资源中心企业人力资源中心考核制度的制定各级人力资源管理者各级人力资源管理者考核制度的细化（部门特色）、绩效标准的建立各级管理者及员工各级管理者及员工绩效管理的实施（计划、交流、评价、辅导等）-48-高层经营责任合同：杭挂副总裁以上人员及子
46、公司总经理每年与杭挂董事会签定目标经营责任合同，年底根据经营责任合同对本人业绩进行最终评定，并与年薪挂钩，具体考核办法见杭挂高管层绩效管理制度 职能部门绩效考核体系：各职能部门每季度须根据部门考核计分卡，参加部门考核；绩效考核结果作用于部门每位员工的季度绩效工资发放。员工绩效考核体系：月度业绩量化指标和工作态度相结合，员工绩效考核的结果结合部门考核结果适用于发放员工季度绩效工资。绩效考核体系绩效考核体系其旨在于强调员工个人绩效与组织绩效的统一性问题，以解决员工绩效工资的发放 杭挂绩效考核体系包括高层（杭挂副总裁及以上人员及子公司总经理）年杭挂绩效考核体系包括高层（杭挂副总裁及以上人员及子公司总
47、经理）年度经营责任合同、部门季度绩效考核体系和员工月度考核体系三个部分度经营责任合同、部门季度绩效考核体系和员工月度考核体系三个部分-49-杭挂副总裁级及以上人员和各子公司总经理的考核体系由个人述职、经营业绩杭挂副总裁级及以上人员和各子公司总经理的考核体系由个人述职、经营业绩及能力态度三大类组成及能力态度三大类组成 ，采用平衡计分卡的方式进行全面考核采用平衡计分卡的方式进行全面考核经营业绩经营业绩 个人述职个人述职 占考核比重的60%，从五个方面的维度进行考虑：财务类：包括利润、销售额、期间费用、应收账款周转率等指标 客户类：包括老客户保持率、新客户开发率、重要客户满意度等指标内部运营类：包括
48、订单按时完成率、退换货率、存货周转率等指标学习成长类：包括人才流失率、员工满意度等指标专项工作类：包括企业例外推行的专项工作等指标占考核比重的30%，具体相关规定参见杭挂述职会操作说明占考核比重的10%，主要包括以下几个方面的指标：创新能力服务意识团队精神领导能力学习能力个人述职个人述职工作业绩工作业绩能力态度能力态度注：具体考核指标参见杭挂企业高管层绩效考核平衡计分卡-50-考核方式与周期考核方式与周期 述职周期述职周期总裁实行年度述职，副总裁以上实行半年度述职，子公司总经理实行季度述职（年终述职放在第四季度进行）考核方式考核方式总裁实行年度述职，年终考核的考核方式；对总部副总裁以上人员实行
49、半年度述职，年终考核的考核方式；而对子公司总经理实行季度述职、年终考核的方式进行。季（半年）度结束前由被考核人按照述职报告的要求，在规定的时间内准备好述职报告提交相关评价小组，由评价小组根据述职进行评分考核评分考核评分由董事会根据各高管的绩效考核表中工作业绩指标实现情况进行考核评分，同时进行能力态度指标综合评议打分。-51-考核结果的计算考核结果的计算 总裁综合得分年度述职报告分数30%+工作业绩考核得分60%能力态度指标得分10%副总裁综合得分半年度述职报告分数/230%+工作业绩考核得分60%能力态度指标得分10%子公司总经理综合得分季度述职报告分数/430%+工作业绩考核得分60%能力态
50、度指标得分10%其中，工作业绩指标得分计算如下：工作业绩指标得分各统计类指标得分能力态度指标得分各评议类指标得分-52-各职能部门的绩效考核采取各职能部门的绩效考核采取KPIKPI的方法进行季度考核的方法进行季度考核集团办公室人力资源中心运营管理中心财务中心战略发展中心对外合作部技术研发中心审计监察室具体考核指标详见杭挂绩效管理制度具体考核指标详见杭挂绩效管理制度-53-杭挂职能部门负责人的考核体系由个人述职、部门绩效及能力态度三大类组成杭挂职能部门负责人的考核体系由个人述职、部门绩效及能力态度三大类组成 ，占考核比重的60%，考核数据来源于部门计分卡占考核比重的30%，具体相关规定参见杭挂述
