1、企业的基本经营概念企业的基本经营概念为股东创造利润为股东创造利润维系企业生存维系企业生存向社会提供好的产品向社会提供好的产品占领市场空间占领市场空间企业和员工共同的发展企业和员工共同的发展 制造产品制造产品?or 制造利润？制造利润？企业运营的真正目的在于制造利润，企业运营的真正目的在于制造利润，因此在企业的整个运营过程中如何获得因此在企业的整个运营过程中如何获得最大的利润是企业运营的头等大事！最大的利润是企业运营的头等大事！1949年丰田销售受挫，由于裁员引起长年丰田销售受挫，由于裁员引起长时间罢工，直至社长丰田章一郎引咎辞时间罢工，直至社长丰田章一郎引咎辞职才告结束。职才告结束。丰田汽车经
2、历了丰田汽车经历了13年的努力，到年的努力，到1952年年共生产了共生产了2685辆汽车，而福特的鲁奇厂辆汽车，而福特的鲁奇厂一天就生产一天就生产7000辆汽车。辆汽车。用常规的方法不能生存。用常规的方法不能生存。日本国土很小，需求复杂，包括官员的豪华轿车，日本国土很小，需求复杂，包括官员的豪华轿车，送货的载重汽车，以及农村用的小型客货两用车。送货的载重汽车，以及农村用的小型客货两用车。日本劳动力不愿被作为可变成本不断被变换，工会日本劳动力不愿被作为可变成本不断被变换，工会 会为员工争取更多的利益。会为员工争取更多的利益。经历了战争摧残的日本没有大量外汇去购买国外的经历了战争摧残的日本没有大量
3、外汇去购买国外的技术。技术。世界大型汽车制造公司严格限制日本向他们的经济世界大型汽车制造公司严格限制日本向他们的经济领域出口汽车。领域出口汽车。寻求生存的有效途径。寻求生存的有效途径。利润是如何产生的？利润是如何产生的？获得利润的两大手法：获得利润的两大手法：手法一：降低成本手法一：降低成本手法二：提高效率手法二：提高效率通过改善消除浪费，提高附加价值实现通过改善消除浪费，提高附加价值实现精益思想告诉我们精益思想告诉我们企业经营的目的是制造利润企业经营的目的是制造利润在不同历史阶段，企业获得利润的方法是不在不同历史阶段，企业获得利润的方法是不同的。同的。售价售价=成本成本+利润（计划经济时代）
4、利润（计划经济时代）售价售价-成本成本=利润（市场经济时代）利润（市场经济时代）售价售价-利润利润=成本（精益思想成本（精益思想TPSTPS）确保利润的成本保留法确保利润的成本保留法精益思想精益思想 首先确立一个要达到的理想状态，然首先确立一个要达到的理想状态，然后去想后去想怎么办？怎么办？精益思想告诉我们精益思想告诉我们如何增加经营利润如何增加经营利润扩大生产规模扩大生产规模（高投资、高风险）（高投资、高风险）提高价格提高价格（破坏市场，降低竞争力）（破坏市场，降低竞争力）降低成本降低成本（无需投资，回报率高）（无需投资，回报率高）成本降低成本降低10%10%，等于经营规模扩大一倍！，等于经
5、营规模扩大一倍！成本可以无限下降成本可以无限下降改善无止境改善无止境成本取决于制造的方法成本取决于制造的方法工作和干活是不同的概念工作和干活是不同的概念到处存在浪费的现象例如：工人作业的实际内容有附加价值的作业无附加价值的作业浪费计算一下8小时真正在做有附加价值的作业时间是多少？丰田生产方式的特征丰田生产方式的特征 彻底消除浪费彻底消除浪费精益思想告诉我们精益思想告诉我们 消除浪费可以有效降低成本消除浪费可以有效降低成本 （精益生产方式的特征）（精益生产方式的特征）消除浪费的前提是如何改变我们的思路消除浪费的前提是如何改变我们的思路 和观念，使用精益思想发现浪费和观念，使用精益思想发现浪费 工
6、厂中的七大浪费工厂中的七大浪费 1、制造过剩的浪费制造过剩的浪费 2、等待的浪费等待的浪费 3、搬运的浪费搬运的浪费 4、加工的浪费加工的浪费 5、库存的浪费库存的浪费 6、工作的浪费工作的浪费 7、生产不良的浪费生产不良的浪费 浪费的源头浪费的源头 等待的浪费等待的浪费 搬运的浪费搬运的浪费 加工的浪费加工的浪费 动作的浪费动作的浪费 制造过剩的浪费，人员过多的浪费制造过剩的浪费，人员过多的浪费两大支柱两大支柱精益生产方式精益生产方式 自自 准准 动动 时时 化化 化化定义定义 自动化是当生产有问题时，设备或自动化是当生产有问题时，设备或生产线具有自动停止或作业员使之停生产线具有自动停止或作
7、业员使之停止的能力。止的能力。自动化的有效工具自动化的有效工具 异常警示灯异常警示灯 定位停止方式定位停止方式 目标目标 生产线安定生产线安定 解决问题防止再发解决问题防止再发 管理者行动管理者行动 警示灯显示停线状况警示灯显示停线状况 发掘问题发掘问题定位停止系统：定位停止系统：是在生产线上每一位员工都被是在生产线上每一位员工都被“授权授权”，当异常时可以停止生产线，线内人员在异常当异常时可以停止生产线，线内人员在异常时实施停止、呼叫、等待三个步骤，确保问时实施停止、呼叫、等待三个步骤，确保问题的充分暴露。题的充分暴露。就定位就定位“停止方式停止方式”的运用说明如此，的运用说明如此，生产线作
8、业员发现异常时，按上生产线作业员发现异常时，按上“ON”开开关，警示灯即会亮，监督人员即迅速到达亮关，警示灯即会亮，监督人员即迅速到达亮灯工程之处，能够马上掌握异常之状况。灯工程之处，能够马上掌握异常之状况。还有，装配线在停止的状态时，就先做还有，装配线在停止的状态时，就先做好准备工作，让装配线能恢复运转为首要之好准备工作，让装配线能恢复运转为首要之工作。工作。例如，由于品质不良而作业发生延迟时，应立即着手处理延迟的部分。此外，除了先使装配线恢复运转后，必须去了解为什么会发生品质的不良，其次再观察移动至此的产品更逆向的往前工序去发掘其导致不良的原因并采取适当的对策。停止方式追求的目标：停止方式
9、追求的目标：1、首先是发现问题2、用异常警示灯显示停线3、管理者行动解决问题并进行再发生防止通过循环使生产线安定我们最终目标在必要的时间按必要的数量生产必要的产品库存的危害增加利息负担占用场地厂房管理人员增加出入库的搬运除锈等工作浪费长时间失效的浪费最大的问题是：完全掩盖了工厂里的问题库存冰山之下的暗礁库存水平供应商问题停机质量问题转换生产率废工艺问题产品问题品时间长生产线失衡维修问题产生库存的根源产生库存的根源1、“时代错误”的库存2、“积习难改”的库存3、“产能不均”的库存4、“工序集结”的库存5、“消化不良”的库存6、“候鸟作业”的库存7、“讨厌换模”的库存8、“月底赶货”的库存9、“基
10、准没改”的库存10、“顾及安全”的库存长的制造周期带来的问题：生产情况需要预测对订货内容估计不足按照计划进行生产前工程向后工程送大批量制造使时间不均衡解决问题的方法连续统的生产l在连续流生产过程中，一定设法使物流、信息流、价值流使其不断流动，切切不可停止，停止的东西不能创造附加价值。l物流物流物留物留第一招：流程式生产的U型布局第二招：选用适当流程式制造的设备第三招：实施一人多产的标准作业第四招：用TDM防止机器故障第五招：确保生产的现场品质第六招：用5S和目视管理管理现场第七招：流程制造的基础平准化生产第八招：小批量多频次生产快速换模具第九招：快速信息传输看板拉动系统第十招：不断追求完美持续
11、改善活动l进出料一人担当，组成一个流生产的布局l按工序排布生产线l生产速度的同步化l多工序操作不是多机器操作l作业员多能工化移动式作业方式l机器设备小型化 把U型线连起来，消除孤岛l三不原则：不落地生根，不寄人篱下，不离群索居l容易差遣原则：小型化、流动化、有弹性、变换快l买裸体设备：只具基本功能、门当户对，不用巨舰大炮l设备要流动：管线不象葛藤，像“快餐车”，出入口同位置确定制造节拍确定作业顺序确定标准手持搬运工作标准化少人化多能工培养动作的三不政策：不摇头、不转身、不“插秧”作业组合汇总在一起的结果叫标准作业作业方面作业方面n以人的动作为中心n反复作业 设备方面设备方面n设备故障少n线上作
12、业的偏差小品质方面品质方面n加工品质的问题少n精度偏差小u工作u重视性u人的动作u设备及生产线u最少的问题u品质u均匀1、节拍时间节拍时间节拍时间=制造一个产品所需要的时间日产量=每月产量/每月工作日数节拍时间=每日工作时间/每日产量2、作业顺序作业顺序3、标准手持、标准手持n实施TPM日常保养、定期保养、突发保养、预防保养n日常保养：清扫、润滑、点检n迈向零故障做好三项基本工作：清扫、给油、紧螺栓遵守使用条件提升操作工的保养能力追求零不良：100%检查品质三不政策：不制造不良、不流出不良、不接受不良不良杜绝法：一个流生产、标准作业、全数检查、自主品管、防错装置整理、整顿、清扫、清洁、素养使用
13、目视管理方法红牌作战标示画线定位不良品斩首示众月计划的平准作用人喜欢有节拍的平稳工作混流生产是平准化的最高境界数量均衡品种均衡经济批量不经济方法：彻底5S迎福进门，驱鬼出门消除螺栓运动手动，脚和基准不动将轮换标准化生产前准备1.生产批量大2.程序复杂3.按售出的情况进行生产的概念薄弱4.物流水准低1、看板拉动的后补充方式2、信息泛滥导致无法交货3、所有的标识都是看板4、看板系统是确保信息流的畅通手段1、改善的需求为基础2、并不只做会做的事，向应该做的事挑战3、应成为改善者，不能成为被改善者4、彻底的追究真相5、改善设备之前先进行作业改善6、改善方案确定之后，首先确认安全和质量 几乎没有一个企业
14、认为自己有充足的资金，那么整个供应链上的资金去了哪里？全部变成了库存被“储存”起来。破产企业的共同点：库存巨大。当我们使用传统观念思考的时候，即使问题摆在你面前，你也看不见。理念的挑战l要创造更多的利润，除了彻底的消除浪费，还要提高效率。l传统想法的误区：在固定时间内制造产品越多生产效率越高，事实真是如此吗？l事实往往相反：我们发现很多企业生产能力很大，生产产品多了，反而在亏损，为什么？l企业运行的目的在于制造利润，不是制造产品在现场，员工的动作有创造价值和不创造价值之分，通过增加劳动强度和延长劳动时间的做法并不能提高劳动效率努力改善消除不创造价值的工作是人性化管理的表现，只有这样，效率才能提高l改善目标的达成，以克服问题为主要手段l 不要被问题挡住改善的脚步
