1、3B绩效管理与绩效创新教材绩效管理与绩效创新教材n 北京大学、清华大学特聘教授，北京大学博士、清华大学工商管理硕士，国内知名咨询专家，资深培训师，北京大学人力资源开发与管理研究中心咨询部主任、清华大学中国经济研究中心特聘专家，多家咨询及培训机构之首席专家，多家企业的长期管理顾问。n 十年企业管理经验，十五年管理咨询经验，现任汉哲咨询集团总裁，咨询及培训客户超过1000家。中企联管理咨询委员会理事，国际项目管理协会(IPMA)项目管理专家，2005中国人力资源管理成果优秀奖获得者，2005年最具影响力的管理咨询专家，2006中国企业文化建设优秀奖主创者，2009山东省科技创新一等奖主创者，200
2、9优秀人力资源咨询师，2009卓越管理贡献奖获得者。n 咨询及培训客户包括但不限于：万达电影、中国国家电网、方兴地产、佳程集团、建业地产、香港置地、远洋嘉业、五矿嘉盛、宇通客车、苏州金龙、东风日产、北京奔驰、株洲雅马哈、壳牌中国、中国石油、可口可乐、颖泰嘉和、恒康医药、骏马化工、临泉化工、华美乐建材、爱施德电讯、卓展百货、山东烟草、菏泽烟草、石家庄烟草、东易日盛装饰、中国建设银行、光大银行、中信银行、民生银行、中国人寿、平安保险、伊利集团、美的集团、北新建材、清华紫光、华帝燃具、中建装备、湖南卫视快乐购、华菱管线、华胜天成、骏马化工、大田集团、爱施德电讯，兵器工业总公司、中国港湾、中国机械设备
3、进出口总公司、北京燃气、中央电视台、国家旅游局、国家文物局、团中央影视中心，等等Han-Consulting Group全国服务热线：400-019-8860汉哲咨询集团介绍 汉哲咨询集团创立于2003年，从业十余年来，以战略与组织管控、制度流程咨询、人力资源咨询为核心，已经发展成为拥有九家分子公司、覆盖京津沪蓉等全国重点城市的、拥有数百专家的管理咨询与服务集团。目前，汉哲咨询集团的管理咨询业务包括战略运营咨询、集团管控咨询、制度与流程咨询、绩效激励咨询、人才培养咨询四大板块，覆盖了企业管理的全业务链，尤其在投资控股集团、制造装备、工程地产、商贸物流、文化产业、公用事业、军工企业等领域，汉哲积
4、累了极为丰富的行业与案例经验。汉哲咨询集团旗下的“汉哲管理咨询（北京）股份有限公司”（832830），是中国第一家在全国中小企业股权转让系统挂牌的管理咨询类上市公司。开篇词：移动互联时代的人才管理开篇词：移动互联时代的人才管理 一、我们面对的，是怎样的时代？二、这个时代的人才，他们认为最重要的是什么？三、这个时代有哪些典型的企业？四，这些企业在人才管理方面做了什么？五，站在你老板的角度，他（她）希望你帮他解决什么问题？从以上分析，我们不难得出以下交集，也是我们应当在这个时代重点关注的四个方面 人力资源工作必须服务于战略和业务 人力资源经理要对业绩负责 人力资源工作者首先是业务伙伴 人力资源要能
5、够扮演好变革推动者的角色本次培训课程的内容本次培训课程的内容 一、绩效管理：面向时代的困惑二、组织层面：3B 绩效管理体系设计三、岗位层面：KPI 绩效考核体系设计四、全面绩效管理：过程监控、面谈反馈与结果运用课程内容：关于绩效管理有关于绩效管理的大讨论什么是绩效管理绩效管理、绩效考核与绩效管理循环绩效管理的价值体现绩效管理在人力资源体系中的地位与作用绩效管理体系的构成要素绩效管理的基本原则与成功关键绩效管理的常用技术与方法猎狗的故事猎狗的故事 绩效管理的是与非？绩效管理的是与非？案例讨论一：课程内容：有关于绩效管理的大讨论什么是绩效管理绩效管理、绩效考核与绩效管理循环绩效管理的价值体现绩效管
6、理在人力资源体系中的地位与作用绩效管理体系的构成要素绩效管理的基本原则与成功关键绩效管理的常用技术与方法课程内容：有关于绩效管理的大讨论什么是绩效管理绩效管理、绩效考核与绩效管理循环绩效管理的价值体现绩效管理在人力资源体系中的地位与作用绩效管理体系的构成要素绩效管理的基本原则与成功关键绩效管理的常用技术与方法绩效管理与绩效考核的区别绩效管理与绩效考核的区别一个完整的管理过程一个完整的管理过程侧重于信息沟通与绩效提高侧重于信息沟通与绩效提高伴随的管理活动的全过程伴随的管理活动的全过程事先的沟通与承诺事先的沟通与承诺事后的评估事后的评估只出现在特定的时期只出现在特定的时期侧重于判断和考核侧重于判断
7、和考核管理过程中的局部环节和手段管理过程中的局部环节和手段绩效管理绩效管理（组织层面）（组织层面）绩效考核绩效考核（技术层面）（技术层面）绩效管理循环绩效管理循环绩效管理绩效管理循环循环绩效辅导绩效辅导绩效评价绩效评价绩效反馈绩效反馈结果应用结果应用绩效计划绩效计划绩效计划绩效计划 制定公司、部门、个制定公司、部门、个人目标人目标反复沟通、建立共识反复沟通、建立共识 绩效辅导绩效辅导观察与纪录观察与纪录中期评估与调整中期评估与调整指导与反馈指导与反馈 绩效评估绩效评估 个人绩效评估个人绩效评估组织绩效评估组织绩效评估沟通、共识沟通、共识 结果应用结果应用 薪酬福利薪酬福利 职务调整职务调整绩效
8、改进计划绩效改进计划培训发展培训发展 绩效反馈绩效反馈 绩效面谈绩效面谈改进措施改进措施申诉处理申诉处理课程内容：有关于绩效管理的大讨论什么是绩效管理绩效管理、绩效考核与绩效管理循环绩效管理的价值体现绩效管理在人力资源体系中的地位与作用绩效管理体系的构成要素绩效管理的基本原则与成功关键绩效管理的常用技术与方法课程内容：有关于绩效管理的大讨论什么是绩效管理绩效管理、绩效考核与绩效管理循环绩效管理的价值体现绩效管理在人力资源体系中的地位与作用绩效管理体系的构成要素绩效管理的基本原则与成功关键绩效管理的常用技术与方法战略人力资源管理系统模型战略人力资源管理系统模型战略人力资源管理系统模型战略人力资源
9、管理系统模型课程内容：有关于绩效管理的大讨论什么是绩效管理绩效管理、绩效考核与绩效管理循环绩效管理的价值体现绩效管理在人力资源体系中的地位与作用绩效管理体系的构成要素绩效管理的基本原则与成功关键绩效管理的常用技术与方法绩效管理五大系统绩效管理五大系统操作系统操作系统大量的绩效考核数据，依靠信息大量的绩效考核数据，依靠信息系统的支持和保证系统的支持和保证程序系统程序系统绩效管理是个循环？绩效管理是个循环？绩效管理重在过程，过程的绩效管理重在过程，过程的环节、表单、标准？环节、表单、标准？如何保证过程的执行？如何保证过程的执行？指标系统指标系统基于战略的指标制订基于战略的指标制订分层分类的指标设计
10、分层分类的指标设计指标管理与维护指标管理与维护目标系统目标系统相对独立的目标管理体系相对独立的目标管理体系目标体系与经营预算体系目标体系与经营预算体系的有效对接的有效对接组织系统组织系统绩效考核的各级组织结构绩效考核的各级组织结构是怎样的是怎样的各自的责任权限安排？各自的责任权限安排？请自我诊断，贵公司的绩效管理请自我诊断，贵公司的绩效管理体系的五个要素是否完备。体系的五个要素是否完备。实战案例二：课程内容：有关于绩效管理的大讨论什么是绩效管理绩效管理、绩效考核与绩效管理循环绩效管理的价值体现绩效管理在人力资源体系中的地位与作用绩效管理体系的构成要素绩效管理的基本原则与成功关键绩效管理的常用技
11、术与方法课程内容：有关于绩效管理的大讨论什么是绩效管理绩效管理、绩效考核与绩效管理循环绩效管理的价值体现绩效管理在人力资源体系中的地位与作用绩效管理体系的构成要素绩效管理的基本原则与成功关键绩效管理的常用技术与方法绩效管理的五类方法绩效管理的五类方法中国式绩效管中国式绩效管理的五大范式理的五大范式基于职责的绩效管理基于流程的绩效管理基于战略的绩效管理基于项目的绩效管理基于项目的绩效管理基于主体评价的绩效管理本次培训课程的内容本次培训课程的内容 一、绩效管理：面向时代的困惑二、组织层面：3B 绩效管理体系设计三、岗位层面：KPI 绩效考核体系设计四、全面绩效管理：过程监控、面谈反馈与结果运用如何
12、设计组织绩效目标：3B目标设计法3B=BSC+Budget+Benchmarking预算预算外部对标外部对标平衡计分卡平衡计分卡案例：苏州金龙客车战略绩效管理体系设计与实施 颖泰嘉和战略绩效考核体系实施 天津万全战略绩效考核体系运行如何设计组织绩效目标：3B目标设计法3B=BSC+Budget+Benchmarking预算预算外部对标外部对标平衡计分卡平衡计分卡第二个第二个B:B:预算预算 预算与目标管理的关系？预算管理委员会 预算管理流程 简单的预算：收与支 收支项目的细化 收支项目的测算依据案例展示：案例展示：如何设计组织绩效目标：3B目标设计法3B=BSC+Budget+Benchmar
13、king预算预算外部对标外部对标平衡计分卡平衡计分卡第三个第三个B:B:对标对标 为什么要开展对标 如何开展对标 对什么？对标结果如何应用于目标设定？案例展示：案例展示：某企业某企业3B3B战略绩效管理体系设计战略绩效管理体系设计实战案例一：本次培训课程的内容本次培训课程的内容 一、绩效管理：面向时代的困惑二、组织层面：3B 绩效管理体系设计三、岗位层面：KPI 绩效考核体系设计四、全面绩效管理：过程监控、面谈反馈与结果运用岗位层面的绩效管理 BSCKPI主管、主办高层、部门负责人公司目标员工课程内容：l 什么是KPI？l KPI的基本特点是什么？l KPI考核五步法l KPI考核的基础-KP
14、I指标库（KPI-LIB）设计l 如何筛选KPI指标l 指标值与权重的设计l 指标的标准化与定量化管理l 如何对KPI考核表进行审核l KPI考核表设计中的常见问题与错误KPI（Key Performance Indicator，KPI），也称关键业绩指标，是通过对工作特征的分析提炼出的、最能代表工作结果的绩效指标。课程内容：l 什么是KPI？l KPI的基本特点是什么？l KPI考核五步法l KPI考核的基础-KPI指标库（KPI-LIB）设计l 如何筛选KPI指标l 指标值与权重的设计l 指标的标准化与定量化管理l 如何对KPI考核表进行审核l KPI考核表设计中的常见问题与错误课程内容：
15、l 什么是KPI？l KPI的基本特点是什么？l KPI考核五步法l KPI考核的基础-KPI指标库（KPI-LIB）设计l 如何筛选KPI指标l 指标值与权重的设计l 指标的标准化与定量化管理l 如何对KPI考核表进行审核l KPI考核表设计中的常见问题与错误课程内容：l 什么是KPI？l KPI的基本特点是什么？l KPI考核五步法l KPI考核的基础-KPI指标库（KPI-LIB）设计l 如何筛选KPI指标l 指标值与权重的设计l 指标的标准化与定量化管理l 如何对KPI考核表进行审核l KPI考核表设计中的常见问题与错误案例：中核华兴岗位绩效指标库的设计与应用 根据给定的岗位说明书，拟
16、制该根据给定的岗位说明书，拟制该岗位的岗位的KPIKPI指标库，并进行检验。指标库，并进行检验。实战案例三：课程内容：l 什么是KPI？l KPI的基本特点是什么？l KPI考核五步法l KPI考核的基础-KPI指标库（KPI-LIB）设计l 如何筛选KPI指标l 指标值与权重的设计l 指标的标准化与定量化管理l 如何对KPI考核表进行审核l KPI考核表设计中的常见问题与错误课程内容：l 什么是KPI？l KPI的基本特点是什么？l KPI考核五步法l KPI考核的基础-KPI指标库（KPI-LIB）设计l 如何筛选KPI指标l 指标值与权重的设计l 指标的标准化与定量化管理l 如何对KPI
17、考核表进行审核l KPI考核表设计中的常见问题与错误课程内容：l 什么是KPI？l KPI的基本特点是什么？l KPI考核五步法l KPI考核的基础-KPI指标库（KPI-LIB）设计l 如何筛选KPI指标l 指标值与权重的设计l 指标的标准化与定量化管理l 如何对KPI考核表进行审核l KPI考核表设计中的常见问题与错误将某项定性指标做定量化处理将某项定性指标做定量化处理实战案例四：课程内容：l 什么是KPI？l KPI的基本特点是什么？l KPI考核五步法l KPI考核的基础-KPI指标库（KPI-LIB）设计l 如何筛选KPI指标l 指标值与权重的设计l 指标的标准化与定量化管理l 如何
18、对KPI考核表进行审核l KPI考核表设计中的常见问题与错误课程内容：l 什么是KPI？l KPI的基本特点是什么？l KPI考核五步法l KPI考核的基础-KPI指标库（KPI-LIB）设计l 如何筛选KPI指标l 指标值与权重的设计l 指标的标准化与定量化管理l 如何对KPI考核表进行审核l KPI考核表设计中的常见问题与错误设计设计W W企业人力资源经理的企业人力资源经理的20152015年度绩效考核表年度绩效考核表实战案例四：本次培训课程的内容本次培训课程的内容 一、绩效管理：面向时代的困惑二、组织层面：3B 绩效管理体系设计三、岗位层面：KPI 绩效考核体系设计四、全面绩效管理：过程
19、监控、面谈反馈与结果运用绩效管理循环绩效管理循环绩效管理绩效管理循环循环绩效辅导绩效辅导绩效评价绩效评价绩效反馈绩效反馈结果应用结果应用绩效计划绩效计划绩效计划绩效计划 制定公司、部门、个制定公司、部门、个人目标人目标反复沟通、建立共识反复沟通、建立共识 绩效辅导绩效辅导观察与纪录观察与纪录中期评估与调整中期评估与调整指导与反馈指导与反馈 绩效评估绩效评估 个人绩效评估个人绩效评估组织绩效评估组织绩效评估沟通、共识沟通、共识 结果应用结果应用 薪酬福利薪酬福利 职务调整职务调整绩效改进计划绩效改进计划培训发展培训发展 绩效反馈绩效反馈 绩效面谈绩效面谈改进措施改进措施申诉处理申诉处理课程内容：
20、l 绩效管理的过程监控与干预l 绩效面谈l 绩效考核结果运用定期追踪信息反馈系统的建立目标评分标准的建立目标管理结果与绩效考核、奖惩挂钩按时填写目标管理卡或追踪卡，做好会议记录目标管理追踪管制的重点目标管理追踪管制的重点课程内容：l 绩效管理的过程监控与干预l 绩效面谈l 绩效考核结果运用绩效面谈：不进行面谈与反馈就达不到指标管理的指标绩效面谈：不进行面谈与反馈就达不到指标管理的指标 如果不进行绩效面谈绩 效面 谈考核流于形式无法找到差距员工不认同考核结果指标失去执行力考核失去作用影响绩效面谈的几大障碍影响绩效面谈的几大障碍 l 认为费时过多，未认真对待l 面谈前准备不充分l 面谈的气氛控制不
21、好l 面谈中缺少工作中的实际例子l 员工不清楚自己的业绩表现到底如何 l 员工不能全面了解自己的优势和不足l 员工对考核结果不认同l 管理人员错失了一次很好的沟通和指导的机会导致【情景剧】经理与小明的绩效面谈 两两组队，模拟绩效面谈的全过两两组队，模拟绩效面谈的全过程。程。实战案例五：课程内容：l 绩效管理的过程监控与干预l 绩效面谈l 绩效考核结果运用绩效结果的应用绩效结果的应用应用一：战略指标实现的基本保障应用一：战略指标实现的基本保障n 通过一系列系统的绩效管理手段，通过一系列系统的绩效管理手段，把战略指标层层分解到部门、岗位；把战略指标层层分解到部门、岗位；n 把绩效管理同战略质询等活
22、动结合把绩效管理同战略质询等活动结合起来；起来；n 使得绩效成为战略管理工具。使得绩效成为战略管理工具。应用二：薪酬激励应用二：薪酬激励n 作为核发业绩工资的重要依据；作为核发业绩工资的重要依据；n 作为核发项目结束奖的重要依据；作为核发项目结束奖的重要依据；n 作为核发年度奖金的重要依据；作为核发年度奖金的重要依据；n 作为未来实施股权激励的参考性依作为未来实施股权激励的参考性依据之一；据之一；n 作为特殊奖励评价的依据；作为特殊奖励评价的依据；n 作为其他激励方式（如：带薪学习作为其他激励方式（如：带薪学习）等的参考依据；）等的参考依据；n 应用三：任用晋升应用三：任用晋升n 作为岗位晋升
23、的基本条件；作为岗位晋升的基本条件；n 作为未来参与岗位竞聘的入门条件；作为未来参与岗位竞聘的入门条件；n 作为未来个人职业生涯规划的输入条作为未来个人职业生涯规划的输入条件；件；n 作为未来任职资格晋升的入门条件作为未来任职资格晋升的入门条件 什么是职业通道什么是职业通道?总部管理层、总部管理层、事业部事业部/下属企业下属企业负责人负责人总部、事业部、总部、事业部、下属企业基层下属企业基层总部、事业部总部、事业部/下属企业部门下属企业部门负责人负责人职职种种一一：售售前前职职种种二二：施施工工技技术术职职种种三三：运运营营维维护护技技术术职职种种一一：职职种种二二：职职种种三三：职职种种一一
24、：职职种种二二：职职种种三三：职职种种一一：职职种种二二：职职种种三三：职职种种一一：职职种种二二：职职种种三三：管理者任职资格模型（领导力模型）管理者任职资格模型（领导力模型）某企业职位序列划分情况某企业职位序列划分情况某企业任职资格标准某企业任职资格标准(部分内容，非全面）部分内容，非全面）什么是任职资格标准体系什么是任职资格标准体系?应用四：人才队伍评价及动态管理应用四：人才队伍评价及动态管理超级明星 10%中坚力量 25%中庸者 25%业绩欠佳者 15%原地踏步者 15%被淘汰者 10%(持续的持续的)绩效表现绩效表现发发展展潜潜力力高中低不达标达标卓越被淘汰者原地踏步者业绩不佳者警告
25、的同时提高针对性的发展支持中庸者可考虑发展中坚力量计划提升并提供特别的发展指导中坚力量进入下一个提拔机会圈超级明星规划多种快速发展步骤案例：人才队伍评价及动态管理案例：人才队伍评价及动态管理业绩应用五：培训需求的输入应用五：培训需求的输入评价培训结果评价培训结果计划和设计培训计划和设计培训实施培训实施培训确定培训需求确定培训需求n 绩效差距及改进方向是培训需求输入绩效差距及改进方向是培训需求输入的最基本、最重要的环节；的最基本、最重要的环节；n 课程总结课程总结本次培训课程的内容本次培训课程的内容 一、绩效管理：面向时代的困惑二、组织层面：3B 绩效管理体系设计三、岗位层面：KPI 绩效考核体
26、系设计四、全面绩效管理：过程监控、面谈反馈与结果运用无数的事实表明，战略的成败在很大的程度上取决于执行无数的事实表明，战略的成败在很大的程度上取决于执行请看：美国学者对请看：美国学者对4040个行业、个行业、160160家企业家企业1010年运营成果及相关管理因素的比较分析年运营成果及相关管理因素的比较分析 让领导人专心经营公司让领导人专心经营公司 留住优秀人才，培养更多人才留住优秀人才，培养更多人才 通过兼并和合作成长通过兼并和合作成长 创造能够改变整个产业的创新创造能够改变整个产业的创新四项主要管理实务四项主要管理实务 战略必须清晰专注战略必须清晰专注 执行必须毫无瑕疵执行必须毫无瑕疵 企业文化要以绩效为导向企业文化要以绩效为导向 组织结构要扁平、迅速组织结构要扁平、迅速四项次要管理实务四项次要管理实务42企业成功企业成功
