1、绩绩 效效 管管 理理主讲：王彬主讲：王彬第一部分第一部分 绩效管理基础理论篇绩效管理基础理论篇第一章第一章 绩效管理概论绩效管理概论第一节第一节绩效的含义绩效的含义一、绩效的汉字解释汉字汉字“绩绩”的本意的本意 “绩”在古代就是指通过一定的活动所获得的结果，即“业绩”的意思。汉字汉字“效效”的本意的本意 “效”同样也强调效果，但它包含的内容更为广泛，其暗含的意思是为“过去的活动给现在造成的某种影响”，还强调了“单位时间完成的工作量”；而“绩”只强调过去活动的结果。二、对绩效界定的三种代表观点(一)绩效是结果“绩效是结果”的观点认为，绩效是工作所达成的结果，是一个人工作成绩的记录。用来表示绩效
2、结果的一般相关概念有：责任、任责任、任务及事物，职责，关键结果领域，结果，目的，务及事物，职责，关键结果领域，结果，目的，目标，生产量，关键成功因素等。目标，生产量，关键成功因素等。(二)绩效是行为 支持这一观点的主要依据：、(三)高绩效与员工素质的关系三、基于衡量点理解的绩效概念对企业的绩效 目标进行一个概括：最后最后再次再次其次其次首先首先绩效是组织期望绩效是组织期望的结果，是组织的结果，是组织为实现其目标而为实现其目标而展现在不同层面展现在不同层面上的有效输出。上的有效输出。它包括个人绩效它包括个人绩效和组织绩效两个和组织绩效两个方面。方面。绩效与薪酬是绩效与薪酬是组织和员工之组织和员工
3、之间的对等承诺间的对等承诺关系，绩效是关系，绩效是员工对组织的员工对组织的承诺。承诺。绩效意味着每绩效意味着每个社会成员按个社会成员按照社会分工所照社会分工所确定的角色承确定的角色承担他的那一份担他的那一份职责。职责。从经济学角度看从经济学角度看从社会学角度看从社会学角度看从管理学角度看从管理学角度看四、不同科学视角下的绩效第二节第二节绩效管理的含义绩效管理的含义一、绩效管理的概念 绩效管理绩效管理 是指为了达到组织的目标，通过持续开 放的沟通，推动个人和团队有利于目标 达成的行为，形成组织所期望的利益和 产出的过程。二、绩效管理的基本要求 第一第一，绩效管理必须以组织战略为导向，因而公 司、
4、部门及岗位的关键业绩指标应是从组 织的战略目标出发，层层分解落实，以保 证人人身上有目标。第二第二，绩效管理过程须坚持持续的双向沟通，因 为成功的绩效管理在很大程度上取决于员 工的参与程度。第三第三，明确绩效管理的核心目的不断提高员 工和组织绩效，即提升员工能力。第四第四，绩效管理不仅仅是人力资源部的事，应明 确各级管理者在其中担任的角色和应承担的责任。第五第五，重视绩效管理与人力资源其他系统的有效 对接。三、绩效管理的意义(一)绩效管理促进质量管理(二)绩效管理提高员工工作的动机水平(三)绩效管理促进组织内部信息流通和企业文化建设(四)绩效管理促使人力资源管理成为一个完整的系统四、绩效管理在
5、人力资源管理系统中的定位(一)绩效管理以工作分析为重要基础(二)绩效管理是制定人力资源计划的依据(三)绩效管理是企业进行人员配备的基础(四)绩效管理是进行人员培训与开发的依据(五)绩效管理为报酬方案的制订提供依据(六)绩效管理为员工职业发展提供依据第三节第三节进行有效绩效管理所需的胜任素质进行有效绩效管理所需的胜任素质一、进行有效绩效管理所需要的胜任素质(一)了解所在组织的使命(二)了解客户和企业（组织）文化(三)具有创新能力，创造风险导向的内部环境(四)运用组织原理(五)将人力资源管理与组织的使命和业务绩效挂钩二、胜任素质理解训练第二章第二章 正确认识绩效管理正确认识绩效管理第一节第一节 绩
6、效管理理论的发展绩效管理理论的发展通过绩效管理理论的发展，可以得出以下的规律通过绩效管理理论的发展，可以得出以下的规律（绩效评价的四条规律）：（绩效评价的四条规律）：1)指标从简单向综合发展指标从简单向综合发展2)注重财务指标转向财务与非财务指标相结合注重财务指标转向财务与非财务指标相结合3)由侧重绩效评价转变为全面绩效管理由侧重绩效评价转变为全面绩效管理4)由关注企业内部转变为内外兼顾由关注企业内部转变为内外兼顾一、通过案例区别 绩效管理与绩效考核第二节第二节 绩效管理与绩效考核的比较绩效管理与绩效考核的比较案例案例2案例案例1二、绩效管理与绩效考核的区别1）绩效管理是一个完整的系统，绩效考
7、核只是 其中的一部分。2）绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而 绩效考核是一个阶段性的总结。3）绩效管理具有前瞻性，能帮助企业前瞻性的 看待问题，有效规划企业的将来发展。而绩 效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不 具备前瞻性。绩效管理与绩效考核主要有六点：绩效管理与绩效考核主要有六点：4）绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段 和方法，而绩效考核只是获取绩效信息的一个 手段。5）绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注 重成绩的大小。6）绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙 伴关系，而绩效考核则使经理和员工站到了对 立的两面，距离越来越远，甚至会制造紧张的 气氛。第三节第三节 企业绩
8、效管理过程中存在的问题企业绩效管理过程中存在的问题一、对绩效管理的的错误认识具体来说在传统的绩效管理中存在着如下的认识区：具体来说在传统的绩效管理中存在着如下的认识区：（一）主管认为绩效管理是人力资源部给带来的 责任，只是为了应付上级（二）绩效管理是考核员工的全面素质（三）绩效就是财务指标（四）绩效管理是人力资源部的责任（五）绩效考核要考核主体多元化（六）绩效考核只能考核硬指标（七）绩效管理的最终目的是薪资发放二、绩效管理中的错误做法（一）对绩效管理的实施缺乏整体规划 首先，缺乏对理念导入的重视首先，缺乏对理念导入的重视最后，缺乏对人力资源配套制度的规则最后，缺乏对人力资源配套制度的规则其次，
9、缺乏对绩效管理层次的规划其次，缺乏对绩效管理层次的规划企业一般在以下几方面缺乏整体的规划：企业一般在以下几方面缺乏整体的规划：（二）战略目标不明确（三）重惩罚轻改进（四）绩效结果和薪酬等其他人力资源管理制度脱节第四节第四节 绩效管理对组织战略的意义绩效管理对组织战略的意义如何通过绩效管理的手段来不断提升企业的核心竞争能力？首先，确定企业的核心竞争力首先，确定企业的核心竞争力 企业要围绕三个问题进行系统分析和研讨：（1）企业过去是靠什么取得成功的，决定它成功 的核心因素是什么？（2）使得企业过去成功的核心因素是否会持续的 使企业走向成功？其中的一些因素是否已经 成为我们进一步走向成功的障碍？（3
10、）当我们审视未来成功的因素时，我们还缺乏 什么？我们有可能具备吗？如何培育这些成 功的因素？其次，利用绩效管理构建核心竞争力的提升系统其次，利用绩效管理构建核心竞争力的提升系统 在运用绩效管理的手段提升企业核心能力的 具体实践过程中应该注意的问题：（1）确定绩效考核计划时要注意从培养企业核 心能力的角度出发（2）企业核心能力的培养是一个从上到下的渐 进过程（3）企业的核心能力是指企业在一个特定时期 的核心能力（4）企业核心能力是综合运用各种能力和知识（5）核心能力的培养需要企业持续不断地努力 第二部分第二部分 绩效管理体系流程篇绩效管理体系流程篇第三章第三章 绩效管理的基本流程绩效管理的基本流
11、程第一节第一节 绩效管理的基本流程绩效管理的基本流程一、绩效计划阶段一、绩效计划阶段二、绩效实施阶段二、绩效实施阶段三、绩效评价阶段三、绩效评价阶段四、绩效反馈阶段四、绩效反馈阶段第二节第二节 绩效管理系统中各环节的有效整合绩效管理系统中各环节的有效整合 一、绩效管理的闭环体系 二、绩效管理系统是一个有投入有产出的 开放体系第四章第四章 绩效考核指标体系设计绩效考核指标体系设计第一节第一节 绩效考核指标概述绩效考核指标概述 一、绩效指标的含义绩效考评指标绩效考评指标 是指对员工绩效（态度、行为、能力和业绩等因素）进行考核 与评价的项目。（二）根据绩效考核的（二）根据绩效考核的 主客观性分类主客
12、观性分类二、绩效考核指标的分类（一）根据绩效考核的（一）根据绩效考核的内容分类内容分类1.工作业绩考核指标工作业绩考核指标2.工作能力考核指标工作能力考核指标3.工作态度考核指标工作态度考核指标1.硬指标硬指标2.软指标软指标（四）工作要项类指标和（四）工作要项类指标和 工作要求类指标工作要求类指标（三）根据绩效指标的（三）根据绩效指标的性质来分性质来分1.特征指标特征指标2.行为指标行为指标3.结果指标结果指标1.工作要项类指标工作要项类指标2.工作要求类指标工作要求类指标三、绩效指标的来源按照绩效指标是不是根据考评者的主观意志制定的，绩效考核指标有以下三大来源：（一）企业战略规划与年度经营
13、计划（二）部门职责与工作分析（三）绩效沟通与改进第二节第二节 绩效考核指标的设计绩效考核指标的设计一、设置绩效考评指标的基本要求（一）战略一致性（二）内涵清晰明确（三）可测量性（四）独立性（五）针对性（六）本土化二、绩效考评指标选择的方法（一）工作分析法（二）个案研究法（三）问卷调查法（开放式与封闭式两种）（四）专题访谈法（五）经验总结法第三节第三节 绩效指标权重与标准绩效指标权重与标准一、确定权重的原则 企业确定权重主要有四个原则：企业确定权重主要有四个原则：（一）以战略目标和经营重点为导向的原则（二）系统优化原则（三）所有绩效指标的权重之和为100（四）考核者的主观意图与客观情况相结合的原
14、则二、确定权重的方法（一）经验判断法 有决策者根据历史数据和他们自己的直观判断 来确定权重的方法称为经验判断法。这种方法的优点是这种方法的优点是：决策效率高、成本低。非常容易操作；其主要的缺点是：其主要的缺点是：主观性太强、客观性不够。对决策能力要求很高，权重分配的准确性不高，容易导致员工的质疑和不满。（二）按照重要性排序法 按重要性排序法也是一种比较简便易行的全中 分配方法，这种方法比较适合考评指标少于10 个的情况。（三）对偶比较法 操作方法如下：1.指标重要性的两两比较与赋分。2.统计行中个指标的最后得分。3.求出行中个指标的权重。（四）三维确定法 主要步骤如下：1.采用“五点记分法”，
15、对一组指标从重要程度、紧急程度和可实现程度三个方面分别赋予分数。2.将每个指标的重要程度得分、紧急程度得分和可 实现程度得分相乘，得出该指标的综合分数。3.将每个指标的综合分数相加，得到所有招标的综 合得分。4.将每个指标综合分数除以所有指标的综合总分，这样得到的一个比例值就是每个指标的权重。（五）倍数加权法 步骤如下：1.选择出被考评指标组合中最次要的考评指标，并 将其重要性程度记为1。2.将其他考评指标的重要性与这个最次要的考评指 标的重要性进行比较，得出其他指标的重要性程 度，这种程度以相对于最次要指标的重要性程度 的倍数来表示。3.将所有指标的重要性倍数值相加汇总。4.用各个指标的重要
16、性倍数值除以所有指标的重要 性倍数值，即可得到个指标的权重。（六）权值因子判断法 步骤如下：1.组成专家考评小组，专家包括人力资源专家、考 评专家和其他相关人员。根据项目的不同，可以 选择不同的专家。2.制定考评权值因子判断表 3.由各专家分别填写考评权值因子判断表 4.对各专家所填写的权值因子判断表进行统计，并 将统计结果折算为权重（七）层次分析法 步骤如下：1.建立判断量化等级表 2.根据判断量化等级表，对考评指标进行重要性程 度的比较，并构建AHP法权重确定之指标重要性 比较表 3.将AHP法权重确定之指标重要性比较表中各列之 值正规化，即将每一列中的每一个值除以该列合 计值，并将计算值
17、置换该原比较值，形成一张新 表AHP法权重确定之指标权重统计综合表4.将第三步得到的计算值，按行相加5.将第四步得到的各行累计值。分别除以各行累计 值之和，即得到指标权重 三、绩效标准与绩效目标（一）绩效标准和绩效目标的联系和区别 1.两者的实现程度有所不同 2.两者针对的对象不同 3.两者制定的时间不同（二）绩效标准的建立是以绩效目标为前提和基础的 四、绩效考评标准的类型（一）定量标准与定性标准（二）基本标准和卓越标准五、设计绩效考评标准时的注意事项合理的绩效标准应具备如下特征：（一）绩效标准是基于工作而不是基于工作者（二）绩效标准是被考评者能够达到的（三）绩效标准应是考评双方所共知的（四）
18、绩效标准要尽可能具体且可衡量（五）绩效标准有时效性（六）绩效标准必须有意义（七）绩效标准是可以改变的（八）绩效标准要具有全面性（九）绩效标准要具有独立性（十）绩效标准要具有简明性一个有效的绩效考核标准应具有以下的优点和用途：一个有效的绩效考核标准应具有以下的优点和用途：1）是确定可以达到目标概率的尺度2）是根据补偿、员工发展、工作分配、晋升、执行 纪律或降职等目的进行个人行为测量的方法3）是员工个人发展的物质奖励4）是部门发展的物质奖励5）是自我评价和改进的方法6）是进行预测的工具：确定工作量、减少费用、目 标之间的平衡7）是与全体组织和部门进行比较的工具六、绩效考评标准的制定（一）由谁来制定
19、绩效标准（二）绩效标准应制定多少项（三）从哪几方面考虑绩效标准（可以从四个方面 来考虑数量、质量、成本和时间）（四）量化绩效标准和非量化绩效标准 1.描述性标准的制定步骤 （1），（2），（3），（4），（5），（6）2.量化标准的制定步骤 （1），（2），（3），（4），（5）3.量化指标标准的设计 （1），（2）第四节第四节 绩效指标体系的建立绩效指标体系的建立一、绩效考核指标体系简述企业绩效指标体系是一组既独立又相互联系，能够较完整的表达绩效和考核对象系统运行目标的考核指标。二、相关基础理论对绩效考评指标体系设计的指导意义（一）目标一致性理论 1.绩效考评指标与组织战略目标的一致性 2.
20、绩效考评指标与绩效考评目的的一致性（二）系统理论（三）公平理论 三个关于设计绩效考评指标体系的启示与要求：1.绩效考评指标全面系统 2.绩效考评标准公平一致 3.绩效指标权重科学合理三、绩效考评指标体系设计的步骤（一）分解组织目标与确定岗位职责（二）确定工作要项与工作要求（三）建立考评指标组合（四）设置考评指标的优先顺序（五）确定考评指标的标准（六）建立考评指标的考评尺度第五章第五章 绩效计划绩效计划第一节第一节 绩效计划概述绩效计划概述一、绩效计划的概念绩效计划是管理者与员工共同讨论，就实现目标的时间、责任、方法和过程进行沟通，以确定员工以什么样的流程，完成什么样的工作和达到什么样的绩效目标
21、的一个管理过程。绩效计划有两个核心内容：绩效计划有两个核心内容：一是确定实现目标的流程和工作计划，二是建立员工考核量表。二、绩效计划在绩效管理系统中的作用（一）绩效计划是绩效管理系统中最重要的环节（二）绩效计划可保证员工和组织目标的顺利实现（三）科学、合理的绩效计划有利于时间的节约 三、绩效计划制定的原则（一）战略一致性原则（二）突出重点原则（三）全员参与原则（四）可行性原则（五）客观公正原则（六）综合平衡原则（七）职位特色原则 四、绩效计划的内容 一份完整的绩效计划应当包含以下内容：（一）被评价者的信息（二）评估者信息（三）关键职责（四）绩效计划及评估内容（五）权重（六）指标值的设定（七）绩
22、效评估周期（八）能力发展计划绩效周期的设置有三种方法：绩效周期的设置有三种方法：1.根据组织的性质设置绩效周期2.根据考评对象和岗位的情况设置绩效周期3.根据考评目的和用途设置绩效周期第二节第二节 绩效目标绩效目标一、绩效目标的重要性1.明确了员工工作努力的方向2.企业目标与绩效管理实践相连接的纽带3.为其他管理相关活动提供条件和准则 第一，第二，第三，二、绩效目标建立的原则 确定绩效目标的重要指导原则是SMART原则：S代表具体性 M代表可衡量性 R代表相关性 T代表时限性 SMART目标举例：（1），（2），（3），（4），（5），（6），（7）三、绩效目标的来源及类别（一）绩效目标的来源
23、 绩效目标的设立主要来源于企业的战略目 标、企业文化以及部门与岗位职责和流程 目标的影响。具体来说，员工绩效目标有四个来源：1.企业战略目标或部门目标2.部门及岗位职责3.内外部客户的要求4.绩效改进的要求（二）绩效目标的类别 1.短期目标与长期目标 2.组织目标与个体目标 3.结果型目标和行为型目标 4.常规（维持）目标与创新目标四、设定绩效目标的方法与程序（一）绩效目标设立框架 绩效目标设立应包括绩效目标来源、绩效目 标种类、绩效目标的要求、管理者和组织的 参与：1,2,3,4（二）绩效目标的设定方法和程序 有传统目标设定和参与式目标设定两种方法：1.传统目标设定方法 特点：（1）是一种单
24、向的过程，由上级指定好 后下达给下级 （2）可操作性不大 2.参与式目标的设定方法（三）设定目标的四要素 要素一：要使用精确的描述性语言 要素二：使用积极的动词 要素三：确保目标说明的准确 要素四：采取简单而有意义的衡量标准（四）设计目标时应考虑的四个方面 1.战略相关性 2.目标的缺陷 3.目标的污染 4.可靠性第三节第三节 绩效计划制定流程绩效计划制定流程 一、绩效计划制定步骤 绩效计划的制订过程分为准备、沟通和确定三个骤。（一）绩效计划的准备 1.关于企业的信息 2.关于部门的信息 3.关于个人的信息（二）绩效计划的沟通 绩效计划会议的程序化描述：1.选择适宜的沟通环境 2.回顾有关的信
25、息 3.绩效计划目标具体化 4.制定衡量的标准 5.讨论计划实施的困难和需要提供的帮助 6.讨论重要性级别和授权问题 7.结束会议（三）绩效计划的确定 在这个过程中有两点需要注意：1.在绩效计划过程结束时，管理人员和员工应该 能以同样的答案回答几个问题，以确认双方是 否达成了共识。2.当绩效计划结束时应达到以下的结果二、绩效计划制定中的细节问题（一）绩效沟通 1.绩效契约 在员工的绩效契约中，至少应该包括以下几方面 的内容：1）员工在本次绩效期内所要达到的工作目标是什么？2）达到目标的结果是怎样的？3）这些结果可以从哪些方面去衡量？判断的标准是什么？4）从何处获得关于员工工作结果的信息？5）员工的各项工作目标的权重如何？2.双向沟通在这个双向沟通的过程中，管理人员主要想被管理者解释和说明的是：被管理者应该向管理者表达的是：3.参与和承诺（二）绩效协议 绩效协议是主管与其下属经过绩效计划沟通 达成的对绩效目标（任务、指标、标准和权 重等）的一种书面承诺。完整的绩效协议至少应该包括三个方面：完整的绩效协议至少应该包括三个方面：一是主管和员工的基本信息二是对员工的绩效要求三是对主管的支持性要求Thank You!
