1、2022年8月16日星期二组织管理培训教材组织管理培训教材(PPT 87页页)第第4章章 组织组织第节第节 组织工作的基本内容和过程组织工作的基本内容和过程第节第节 组织中的职权关系组织中的职权关系 第节第节 几种常见的组织结构形式几种常见的组织结构形式 第节第节 部门划分与整合部门划分与整合 第节第节 职务设计与人员配备职务设计与人员配备 第节第节 组织运作中的主要问题组织运作中的主要问题 第第 7 节节 组织变革组织变革管理的职能及其结果组织一个组织企业的结果就形成了一种特定形态的组织/结构enterprises第第1节节 组织工作的基本内容和过程组织工作的基本内容和过程第第1节节 组织工
2、作的基本内容和过程组织工作的基本内容和过程组织工作是管理的第二项职能。其目的是建立一种能产生有效的分工协作关系的结构。组织结构之于企业，就像人的骨骼系统之于身体一样，是企业生存发展所不可缺少的重要条件。组织工作就像其他管理工作一样，有其特定的活动过程。一般地，组织工作可分为组织设计组织设计、组织运作组织运作和组织变革组织变革三个阶段。确定实现使命目标所必需的功能和活动目标资源环境对活动进行分组，形成 职位体系 部门结构 层次结构设置纵横向联系手段和基本制度规范配备人员划分职责权限组织设计组织运作组织变革第第1节节 组织工作的基本内容和过程组织工作的基本内容和过程第第1节节 组织工作的基本内容和
3、过程组织工作的基本内容和过程一、组织的设计 1.组织设计的含义 组织设计是组织工作中最重要、最核心最重要、最核心的一个环节，它通过对组织成员在实现组织目标中的工作分工协作关系工作分工协作关系作出正式、规范的安排，以建立一种有效的组织结构框架。2.组织设计的目的 组织设计的目的，就是要形成实现组织目标所需要的正式组织。一、组织的设计一、组织的设计.确定组织的目标和实现目标所必需的活动。对企业生存发展影响重大的关键性活动，应该成为组织关键性活动，应该成为组织设计工作关注的焦点设计工作关注的焦点。其他的各种次要活动应该围绕主要的关键活动来配置，以达到次要活动服从、服务和配合于主要活动，确保企业使命目
4、标的实现。第第1节节 组织工作的基本内容和过程组织工作的基本内容和过程一、组织的设计一、组织的设计2.根据组织资源和环境条件对实现目标所必需的活动进行分组。分组分组，指组织单位的由大而小的由大而小的划分和从小而大的从小而大的组合。第第1节节 组织工作的基本内容和过程组织工作的基本内容和过程管理幅度原则一、组织的设计一、组织的设计.根据工作和人员相称的原则为各职位配备合适的人员，并通过决策任务的分析确定每个职务所拥有的职责与权限。4.设置各层次、各部门之间纵向与横向联系的方式和手段。通过合适纵向与横向联系把各个组成部分联结成一个整体，以使整个组织能够协调一致地实现企业的总体目标。以事设职，人与事
5、相结合原则适度的集/分权原则等级链原则“跳板”原则统一指挥原则第第1节节 组织工作的基本内容和过程组织工作的基本内容和过程一、组织的设计一、组织的设计5业务流程和运行规范的设计（1）业务流程设计：业务流程是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。其设计内容通常包括流程步骤的确定、各步骤工作开展的先后顺序、各步骤的输入和输出信息以及负责的岗位或部门等。（2）运行规范设计：运行规范是指指导组织运行的人员招聘和选拔制度、人员培训与激励制度、工作命令与报告制度、绩效考核与评价制度等其他各项规章制度，使各方面工作有“法”可依，达到有序、规范的运行状态。第第1节节 组织工作的基本内容和过程组织工作的基
6、本内容和过程二、组织的运作二、组织的运作 组织运作组织运作指的是使所设计好的组织运行和运转起来使所设计好的组织运行和运转起来。一个组织在其运作过程中可能遵循正式组织设计所规定的轨迹，但也可能渗入和出现各种非正式的关系。首先，需合理地选聘人员，并鼓励上级人员向下级人员妥当授权、下级人员向上级人员全面负责，同时积极有效地进行上下左右的信息沟通联系。其次，组织还要将已制定出来的各种规章制度落到实处，使之成为规范和约束员工行为的有效标准，以实现组织运行的正常化、规范化和制度化。从一定意义上说，设计好的组织投入运作的过程，是与管理从一定意义上说，设计好的组织投入运作的过程，是与管理工作的其他方面的职能密
7、切联系在一起的。工作的其他方面的职能密切联系在一起的。第第1节节 组织工作的基本内容和过程组织工作的基本内容和过程四、组织的变革四、组织的变革 组织变革组织变革就是对组织的调整、改革与再设计对组织的调整、改革与再设计，它属于组织工作过程中的反馈与修正步骤。当组织在运行中发现了前述步骤中的不完善之处，或者当环境出现了新的情况而引起企业目标的修正时，原有的组织设计就要作修改，以提高组织的效能，增进组织的适应性。组织是一个社会系统，组织变革与技术系统的变革不一样，它不是纯粹的结构再设计的过程，而是一个需要激发变革的动力同时又要克服变革的阻力，激发变革的动力同时又要克服变革的阻力，并采取有效措施对变革
8、进行妥善管理并采取有效措施对变革进行妥善管理的过程。变革管理不善，可能导致设计良好的变革计划难以实现。组织变革的三种基本方式：改良式变革、计划式变革、改良式变革、计划式变革、革命式变革革命式变革第第1节节 组织工作的基本内容和过程组织工作的基本内容和过程第第2节部门划分与整合节部门划分与整合 一、管理幅度与管理层次一、管理幅度与管理层次 所谓管理幅度管理幅度，就是一位管理人员直接指挥和监督的下属人数。一个人受其注意力范围的限制，他能直接有效管理的下属数量总是有限的，这就是管理幅度作为组织设计的一条基本原则的缘由。有效的管理幅度是随主管人员的能力、下属人员的素质、工作的性质和主管人员的能力、下属
9、人员的素质、工作的性质和条件条件 以及外部环境等因素以及外部环境等因素 而制宜权变的。ACBD图中各主管人员的管理幅度：A3，B 5，C 7，D 8第第2节部门划分与整合节部门划分与整合 管理幅度与管理层次的关系：反比例关系14166425610244096186451240961162564096第第2节部门划分与整合节部门划分与整合 二、部门化方式二、部门化方式 1.按人数、时间、地点人数、时间、地点划分部门，形成简单结构简单结构 这是最传统的部门划分方式。它只是为了管理方便而将完成相同任务的人员划分为几个部分，归不同的管理者领导，不体现不体现工作的专业化分工工作的专业化分工思想思想。例如
10、：军队中常常按士兵的人数划分为班、排、连等。医院、消防队、航空公司和炼钢厂的基层作业常采用轮班制方式加以组织，这是按时间将工作人员划分为早班、中班、夜班。警卫和清洁工作常按地点来划分。第第2节部门划分与整合节部门划分与整合 二、部门化方式二、部门化方式 2.按设备、工艺阶段或工作技能设备、工艺阶段或工作技能划分部门，形成职能结构职能结构 例如：按工作手段设备来划分：企业中的电子数据处理部门，机械加工生产中的车、铣、磨、钻班组，按工作（生产）过程的工艺阶段来活分：钢铁企业中的炼铁、炼钢和轧钢等分厂；按各项业务活动的开展所需要的专门知识、技巧和能力来划分：原料采购和设备维修、产品销售和市场营销、生
11、产管理和质量控制、研究开发和工程技术、人事管理和财务会计等。第第2节部门划分与整合节部门划分与整合 二、部门化方式二、部门化方式 3.按产品、地区、顾客或营销渠道产品、地区、顾客或营销渠道划分部门，形成事业部结构事业部结构例如：通用汽车公司是按产品品牌和类别产品品牌和类别设立了别克事业部、雪佛兰事业部、通用轿车及货车事业部等美国电话电报公司和麦当劳公司则将自身业务划分为几大地理区域地理区域。家具制造公司中的住户家具部和团体购买家具部，商业银行中的商业贷款部、工业贷款部和个人贷款部，以及教育机构中的正规部、夜校部和函授部等，这些都是按顾客顾客来划分部门。按营销渠道营销渠道划分部门与按顾客划分部门
12、有类似之处，但两者考虑的重点不同：后者侧重于产品的最终顾客(消费者或用户)，前者侧重于将产品分配至顾客所要经过的中间商通路。第第2节部门划分与整合节部门划分与整合 三、组织整合三、组织整合组织结构设计包括两大方面的主要内容：（1）“分”：把任务分为具体的工作，由不同的职位和部门来承担；（2）“合”：在分工的基础上，取得各职位、各部门之间的协调运作。协调或整合是组织任务目标实现的根本保障。第第3节组织中的职权关系节组织中的职权关系 一、集权与分权一、集权与分权1.定义 集权与分权反映组织的纵向职权关系，其意思是指组织中决策权限的集中与分散程度。分权分权是指在组织中将决策的权限分配给中下层组织单位
13、的这样一种倾向。集权集权是指决策权限主要集中在高层领导者手中。集权和分权作为组织关系的两种倾向，它们所体现的只是权力分散程度上的差别，而不是两种截然相反的极端。实际中的组织都是处于一定程度的集权与分权状态之中。第第3节组织中的职权关系节组织中的职权关系 一、集权与分权一、集权与分权 2.判断组织集权或分权程度的标志 （1）不同类型决策的集中程度 首先，如果组织中的低层管理者可自主做决定的事项数目事项数目越多，则分权程度越大；其次，如果低层管理者所作的决策越具重要性重要性，则分权程度就越大。（2）整个决策过程的集中程度 （3）下属决策受控制的程度 如果组织制定出许多细致的政策、程序、规则来对成员
14、的决策行为施加前提影响，那么分权程度就降低。第第3节组织中的职权关系节组织中的职权关系 一、集权与分权一、集权与分权.适度的集权与分权：平衡 （1）集权和分权的优缺点比较：集权的集权的好处好处：便于从整个组织目标出发处理问题，避免局部利益行为；可使组织的有限资源得到更有效地利用，并有助于确保组织政策和行动的一致性，提高组织的控制力。集权的弊端集权的弊端：过分集权可能降低决策的质量和速度，影响组织的应变能力，并容易挫伤低层人员的积极性和主动性，同时高层管理者也难以集中精力处理重大的问题。分权程度的提高虽然可以克服集权的弊端，但相应地也丧失了分权程度的提高虽然可以克服集权的弊端，但相应地也丧失了集
15、权的好处。集权的好处。管理学（第三版）管理学（第三版）第第3节组织中的职权关系节组织中的职权关系 一、集权与分权一、集权与分权.适度的集权与分权：平衡 集权：决策权集权：决策权限主要集中在高限主要集中在高层领导者手中层领导者手中分权：将决策分权：将决策的权限分配给中的权限分配给中下层组织单位下层组织单位 集权和分权的程度应该多大，企业需根据具体情况来确定集权和分权的程度应该多大，企业需根据具体情况来确定。例如：组织规模大、地理分布广、经营领域宽的企业，宜实行分权化管理；经营环境稳定，生产技术连续性强，以及主要以内部发展方式成长起来的企业，则宜于采取集权化的管理方式 第第3节组织中的职权关系节组
16、织中的职权关系 二、直线职权与参谋职权二、直线职权与参谋职权 直线与参谋概念可以泛指部门的设置，也可以专指职权关系。作为作为“部门部门”：直线部门通常被认为是对组织目标的实现直接作出贡献的单位，如大工业公司中的生产系统、销售系统都被列为直线部门直线部门；而把采购、会计、人事、设备维修和质量管理等列为参谋部门参谋部门。作为作为“职权关系职权关系”：直线职权直线职权是循着组织等级链(亦称指挥链)发生的职权关系。例如，在企业生产系统中，总裁负责生产制造的副总裁制造分部总经理分厂经理(厂长)车间主任工段长工人，从上级到下级构成了严密的指挥链关系。参谋职权参谋职权或参谋关系是指跨系统发生的非直线关系，以
17、及参谋部门对直线部门提供的辅助关系。第第4节几种常见的组织结构形式节几种常见的组织结构形式 对组织中决策权限的分配以及直线指挥和参谋辅助关系的确定，配之以部门化设计，可以形成不同的组织结构形式。没有按职能划分部门这种结构设计基础，组织就不可能从直线制直线制(这是一种简单结构)演变为直线职能制直线职能制和职能制职能制(它们都为职能结构)；同理，没有职权关系的界定为基础，直线职能制和职能制组织也就形不成区别。组织中的部门划分和职权关系的确定两者是相辅相成、相互配合的。对于任何一种组织形式，包括事业部制和矩阵型结构，都应该从部门划分和取权关系相结合的角度进行理解。第第4节几种常见的组织结构形式节几种
18、常见的组织结构形式 一、一、直线制结构直线制结构 特点特点：命令系统单一直线传递，管理权力高度集中，实行一元化管理。优点：优点：决策迅速，责任明确，指挥灵活，管理费用低。缺点：缺点：缺少专业分工，过于集权，领导负担较重。适用：适用：规模较小、任务比较单一、人员较少的组织。以制造业企业为例，直线制组织的结构如下图所示。厂长班组车间班组班组班组车间班组班组班组车间班组班组第第4节几种常见的组织结构形式节几种常见的组织结构形式 二、职能制结构二、职能制结构特点：特点：组织中设置若干职能专门化的机构，这些职能机构在自己的职责范围内，都有权向下发布命令和指示。优点：优点：能够充分发挥职能机构的专业管理作
19、用，并使直线经理人员摆脱琐碎的经济技术分析工作。缺陷：缺陷：多头领导，极大地违背了统一指挥原则。适用：适用：任务较复杂的社会管理组织和生产技术复杂、各项管理工作需要具有专门知识的企业管理组织。厂长班组职能小组班组班组职能科室职能科室车间车间车间职能小组第第4节几种常见的组织结构形式节几种常见的组织结构形式三、直线职能制结构三、直线职能制结构 厂长班组职能小组班组班组职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能小组第第4节几种常见的组织结构形式节几种常见的组织结构形式 三、直线职能制结构三、直线职能制结构 特点：特点：对直线制和职能制两种组织形式的综合。与直线制的区别是设置了 职能机构；与职能制
20、的区别在于，职能机构只是作为直线管理者的参谋和助手，而不具有对下面直接进行指挥的权力。优点：优点：保持了直线制的集中统一指挥，同时又具有职能分工专业化的长处。稳定性较高，易发挥集团效率。缺点：缺点：职能部门之间横向联系较差、信息传递路线较长、适应环境变化差。直线职能制是一种普遍适用的组织形式，我国大多数企业和一些非盈利组织均采用这种组织形式。第第4节几种常见的组织结构形式节几种常见的组织结构形式四、事业部制结构四、事业部制结构 公司工厂职能机构工厂工厂职能机构职能机构事业部事业部事业部职能机构工厂职能机构工厂工厂职能机构工厂职能机构工厂工厂职能机构第第4节几种常见的组织结构形式节几种常见的组织
21、结构形式 四、事业部制结构四、事业部制结构特点：特点：按地区或所经营的各种产品和事业来划分部门，各事业部独立核算，自计盈亏，适应性和稳定性强。优点：优点：利于组织的最高管理者摆脱日常事务而专心致力于组织的战略决策和长期规划，利于调动各事业部的积极性和主动性，利于公司对各事业部的绩效进行考评。缺陷：缺陷：资源重复配置，管理费用较高，事业部之间协作较差。这种组织形式主要适用于产品多样化和从事多角化经营的组织，也适用于面临市场环境复杂多变或所处地理位置分散的大型企业和巨型企业。五、超事业部制结构五、超事业部制结构超事业部制又叫做“执行部制”。是在事业部制组织结构的基础上，20世纪70年代美国和日本的
22、一些大公司又出现了一种新的管理组织结构形式。它是在组织最高管理层和各个事业部之间增加了一级管理机构，负责管辖和协调所属各个事业部的活动，使领导方式在分权的基础上又适当的集中。这样做的好处是可以集中几个事业部的力量 共同研究和开发新产品，可以更好的协调各事业部的活动，从而能够增强组织活动的灵活性。第第4节几种常见的组织结构形式节几种常见的组织结构形式五、超事业部制结构五、超事业部制结构 优点：优点：更好协调各事业部之间的关系，甚至可以同时利用若干个事业部的力量开发新产品。减轻公司总部的工作负担。通过超事业部强化了对各事业部的统一指挥和有效管理。缺点：缺点：增加了需要配备的人员和支付的各项费用。适
23、用于规模很大的公司。第第4节几种常见的组织结构形式节几种常见的组织结构形式六、矩阵型结构六、矩阵型结构总经理职能部门A职能部门B职能部门C职能部门DA项目小组B项目小组C项目小组第第4节几种常见的组织结构形式节几种常见的组织结构形式六、矩阵型结构六、矩阵型结构特点：把按职能划分的部门同按产品、服务或工程项目划分的部门结合起来。双道命令系统。可以说，矩阵结构是对统计指挥原则的一种有意识的违背。优点：灵活性和适应性较强，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，并且有利于开发新技术、新产品和激发组织成员的创造性。缺点：组织结构稳定性较差，双重职权关系容易引起冲突，同时还可能导致项目经理过多、机构臃肿的
24、弊端。成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强。这种组织主要适用于科研、设计、规划项目等创新性较强的工作或单位。第第4节几种常见的组织结构形式节几种常见的组织结构形式七、模拟分权制结构七、模拟分权制结构七、模拟分权制结构七、模拟分权制结构特点：介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。所谓“模拟”，就是要模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个“生产单位”。优点：解决企业规模过大不易管理的问题，同时能调动各生产单位的积极性。解放高层管理人员。缺点：不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难；各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在明显
25、缺陷。适用于规模大、生产经营活动的整体性较强、必须集中经营的企业。第第5节职务设计与人员配备节职务设计与人员配备 一、职务设计职务设计 职务设计职务设计是将若干工作任务组合起来构成一项完整的职务。职务工作内容的确定，应该既要考虑工作效率的要求，同时兼顾工作人员能从中体验的内在工作满足（这是调动人的积极性的一个重要因素），以便在工作任务和工作人员双方面要求的相互平衡中，确定出一项职务工作的合理的广度与深度。一般来讲，职务因任务组合的方式不同而各异，而这些不同的组合则形成了多种职务设计方案。第第5节职务设计与人员配备节职务设计与人员配备二、职务设计的几种形式二、职务设计的几种形式 职务专业化：将其
26、组织中各个职务的工作设计得尽可能简单、细小、易做。职务扩大化：把若干活动合并为一件工作，扩大工作的广度和范围。职务丰富化：从纵向上充实和丰富工作内容，也即从增加员工对工作的自主性和责任心。职务设计的几种形式职务设计的几种形式第第5节职务设计与人员配备节职务设计与人员配备 二、职务设计的几种形式二、职务设计的几种形式 1.职务专业化职务专业化 职务专业化职务专业化是指管理者设法将其组织中各个职务的工作设计得尽可能简单、细小、易做。专业化能带来许多有利之处，如有利于提高人员的工作熟练程度，有利于减少因工作变换而损失时间，有利于使用专用设备和减少员工培训要求，以及扩展企业招工对象的来源范围和降低生产
27、的劳动成本等。职务设计过于专业化也可能带来负面影响，如造成工作之间的协调成本上升，并使工作人员的积极性受到影响。第第5节职务设计与人员配备节职务设计与人员配备 二、职务设计的几种形式二、职务设计的几种形式 2.职务扩大化职务扩大化 职务扩大化职务扩大化是与职务专业化相对立的一种设计思想。它不是将工作划分为细小的部分，使每个人单独承担其中某一部分的活动，而是相反地把若干活动合并为一件工作，扩大工作的广度和范围。另一种作法是，让员工有次序地从一项工作更换到另一项工作上去，此称为职务轮换职务轮换。举仓库内的工作为例，一个工人可以在周一干卸货的工作，周二负责把货物搬进仓库，周三负责核对清单，周四将外运
28、货物搬出仓库，周五负责装车。工作内容的增多，可以发展员工的多样技能，并减少工作的单调和枯燥的感觉。在同一级别上的工作横向扩展第第5节职务设计与人员配备节职务设计与人员配备 三、职务设计的几种形式三、职务设计的几种形式 3.职务丰富化职务丰富化职务丰富化职务丰富化是从纵向上充实和丰富工作内容，也即从增加员工对工作的自主性和责任心的角度，使其体验工作的内在意义、挑战性和成就感。对职务进行丰富化设计，就是要将部分管理权限下放给下级人员，使其在完成任务过程中也有参与做决定的权力。第第5节职务设计与人员配备节职务设计与人员配备三、职务说明与职务规范三、职务说明与职务规范 职务设计的结果通常体现在职务说明
29、书上。狭义的职务说明职务说明是对每个职务应当做些什么工作作出规定。职务说明书的职务说明书的基本内容基本内容(1)职务名称与代号(4)待遇情况及所处级别(5)职务概念，包括工作的性质、范围和目的等(6)职务开展(3)所属部门名称及直属主管姓名(2)承担此职务的员工数第第5节职务设计与人员配备节职务设计与人员配备 三、职务说明与职务规范三、职务说明与职务规范 广义的职务说明还要进一步指明某个职务适合配备什么资格或条件的人员来担任，这部分内容亦称作雇佣规范雇佣规范。具体事项包括：(1)担任该职务应接受的教育程度及工作经验；(2)任职者所应拥有的生理状况、个性和行为特征；(3)任职者所应拥有的智商程度
30、和技能等。第第5节职务设计与人员配备节职务设计与人员配备 四、人员配备四、人员配备人员配备是对组织中全体工作人员的配备，包括管理人员的配备和非管理人员的配备。组织需要通过扎扎实实的人员配备工作，把合适的人安置在合适的职位上，做到“位得其人、人得其位、人尽其才”每一个职位都有合适的人承担工作，每一个职位都有合适的人承担工作，每一个员工都有合适的工作每一个员工都有合适的工作岗位发挥其才能岗位发挥其才能。职务设计与人员配备工作的要求：第第5节职务设计与人员配备节职务设计与人员配备人员配备工作的过程：人员配备工作的过程：人员配备人员配备的过程的过程 1)评价现有的人力资源，包括职工队伍的规模、结构和人
31、员素质状况3)制定满足未来人力资源需要的行动方案，如内部提拔与轮换。外部选聘，人才开发培训等 四、人员配备四、人员配备2)预估将来需要的人力资源，这是根据组织任务目标和职务设计的要求确定的第节组织运作中的主要问题第节组织运作中的主要问题一、正式组织与非正式组织一、正式组织与非正式组织 1.正式组织的特征及表现方式正式组织的特征及表现方式 正式组织正式组织是组织设计工作的结果，是经由管理者通过正式的筹划，并借助组织图和职务说明书等文件予以明确规定的。正式组织有明确的目标、任务、结构、职能以及由此形成的成员间的责权关系，因此对成员行为具有相当程度的强制力。正式组织的正式组织的表现：组织图、职务说明
32、书、职权分配表第节组织运作中的主要问题第节组织运作中的主要问题 二、正式组织与非正式组织二、正式组织与非正式组织 正式组织的三个特征：(1)目的性。正式组织是为实现组织目标而有意识建立的。为了更好地实现组织的目标，正式组织往往需要随着内外环境条件的变化而作相应调整。(2)正规性。正式组织中成员的职责范围和相互关系通常由书面文件加以明文的、正式的规定，以便确保行为的合法性、精确性、纪律性和可靠性。(3)稳定性。正式组织一经建立，通常都会维持一段颇长的时间，以充分发挥组织的效能。第节组织运作中的主要问题第节组织运作中的主要问题 二、正式组织与非正式组织二、正式组织与非正式组织 2.非正式组织的产生
33、与特征非正式组织的产生与特征 与正式组织相比，非正式组织是未经正式筹划而由人们在交往中自发形成的一种个人关系和社会关系的网络。在非正式组织中，成员之间的关系是一种自然的人际关系，他们不是经由刻意的安排，而是由于日常接触、感情交融、情趣相投或价值取向相近而发生联系。W2W1 W3S1 W5W4 W6S2 W8W7 W9S3 I1I2“前组”“后组”图414 霍桑工厂继电器装配车间中的两个非正式组织（W=接线工，S=焊接工，I=检验员）“霍桑试验”的发现：梅粤在霍桑电话机厂继电器装配车间中的试验发现，在绕线工（W）、焊接工（S）、检验员（I）之间会超越班组边界和职业工种的限制而形成两个具有各自行为
34、规范的非正式组织I1I2第节组织运作中的主要问题第节组织运作中的主要问题 二、正式组织与非正式组织二、正式组织与非正式组织 非正式组织的基本特征是：(1)自发性。非正式组织中共同的个人行动虽然有时也能达成某种共同的结果，但人们并不是本着有意识的共同目的参加活动的。他们只是由于自然的人际交往而自发地产生交互行为，由此形成一种未经刻意安排的组织状态。(2)内聚性。非正式组织虽然没有严格的规章制度来约束其成员的行为，但它通过成员的团体意识、团体固有的规范和压力以及非正式领导者的说明和影响作用而将人们团结在一起，并产生很强的内在的凝聚力。(3)不稳定性。由于非正式组织是自发产生、自由结合而成的，因此呈
35、现出不稳定性。它可以随着人员的变动或新的人际关系的出现而发生改变，从而使其结构表现出动态的特征。第节组织运作中的主要问题第节组织运作中的主要问题二、正式组织与非正式组织二、正式组织与非正式组织 3.正式组织与非正式组织的对比 正式组织 正式组正式组织的特织的特征征目的性正规性稳定性非正式非正式组织的组织的特征特征自发性内聚性不稳定性非正式组织第节组织运作中的主要问题第节组织运作中的主要问题 二、正式组织与非正式组织二、正式组织与非正式组织 .非正式组织的影响作用非正式组织的影响作用（1）积极作用：可以为员工提供在正式组织中很难得到的心理需要的满足，创造一种更加和谐、融洽的人际关系，提高员工的相
36、互合作精神，最终改变正式组织的工作情况。（2）消极作用：如果非正式组织的目标与正式组织目标发生冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。非正式组织要求成员行为一致性的压力，可能会束缚其成员的个人发展。此外，非正式组织的压力还会影响到正式组织的变革进程，造成组织创新的惰性。第节组织运作中的主要问题第节组织运作中的主要问题 二、正式组织与非正式组织二、正式组织与非正式组织 .对待非正式组织的策略对待非正式组织的策略 非正式组织对正式组织具有正负两方面的作用，管理者不能采取简单的禁止或取缔态度，而应该对它加以妥善地管理。一方面，管理者必须认识到，正式组织目标的实现，要求有效地利用和发挥非正式组
37、织的积极作用。为此，管理者必须正视非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织相吻合；另一方面，考虑到非正式组织可能具有的不利影响，管理者需要通过建立、宣传正确的组织文化，以影响与改变非正式组织的行为规范，从而更好地引导非正式组织作出积极的贡献。第第7节节 组织变革组织变革一、组织变革的必要性和影响因素一、组织变革的必要性和影响因素 任何设计得再完美的组织，在运行了一段时间以后也都必须进行变革，才能更好适应组织内外条件变化的要求。组织变革实际上是而且也应成为组织发展过程中的一项经常性的活动。引致组织变革的主要因素有：1.战略
38、 2.环境4.组织规模和成长阶段3.技术组织变革的组织变革的影响因素影响因素第第7节节 组织变革组织变革二、组织变革的动力与阻力二、组织变革的动力与阻力 变革动力变革阻力1.组织变革面临两种力量的对比组织变革面临两种力量的对比第第7节节 组织变革组织变革二、组织变革的动力与阻力二、组织变革的动力与阻力 动力动力阻力阻力 组织变革的动力动力，指的就是发动、赞成和支持变革并努力去实施变革的驱动力。总的说来，组织变革动力来源于人们对变革的必要性及变革所能带来好处的认识。组织变革的阻力阻力，是指人们反对变革、阻挠变革甚至对抗变革的制约力。这种制约组织变革的力量可能来源于个体、群体，也可能来自组织本身甚
39、至外部环境。组织变革面临两种力量的对比组织变革面临两种力量的对比第第7节节 组织变革组织变革二、组织变革的动力与阻力二、组织变革的动力与阻力外部环境外部环境的阻力的阻力组织的阻力组织的阻力个体和群体方个体和群体方面的阻力面的阻力组织变革阻力组织变革阻力的主要来源的主要来源组织变革阻力的存在，意味着组织变革不可能一帆风顺，这就给变革管理者提出了更严峻的变革管理的任务。第第7节节 组织变革组织变革3.组织变革阻力的管理对策组织变革阻力的管理对策 组织变革过程是一个破旧立新的过程，自然会面临推动力与制约力相互交错和混合的状态。组织变革管理者的任务，就是要要采取措施改变这两种力量的采取措施改变这两种力
40、量的对比，促进变革的更顺利进行对比，促进变革的更顺利进行。改变组织变革力量及其对比的策略有三类：一是增强或增加驱动力；二是减少或减弱阻力；三是同时增强动力与减少阻力。有实践表明，在不消除阻力的情况下增强驱动力，可能加剧组织中的紧张状态，从而无形中增强对变革的阻力；在增加驱动力的同时采取措施消除阻力，会更有利于加快变革的进程。二、组织变革的动力与阻力二、组织变革的动力与阻力第第7节节 组织变革组织变革四、组织变革的过程四、组织变革的过程 成功而有效的组织变革，通常需要经历解冻、改革、冻结这三个有机联系的过程。2.改革改革组织变革的组织变革的过程过程1.解冻解冻3.冻结冻结第第7节节 组织变革组织
41、变革四、组织变革的过程四、组织变革的过程 1.解冻解冻 由于任何一项组织变革都或多或少或会面临来自组织自身及其成员的一定程度的抵制力，因此，组织变革过程需要有一个解冻阶段作为实施变革的前奏。解冻阶段的主要任务是发现组织变革的动力，营造危机感，塑造出改革乃是大势所趋的气氛，并在采取措施克服变革阻力的同时具体描绘组织变革的蓝图，明确组织变革的目标和方向，以形成待实施的比较完善的组织变革方案。第第7节节 组织变革组织变革四、组织变革的过程四、组织变革的过程 2.改革改革 改革或变动阶段的任务就是按照所拟订变革方案的要求开展具体的组织变革运动或行动，以使组织从现有结构模式向目标模式转变。这是变革的实质
42、性阶段，通常可以分为试验与推广两个步骤。第第7节节 组织变革组织变革四、组织变革的过程四、组织变革的过程 3.冻结冻结 现实中经常出现，组织变革行动发生了之后，个人和组织都有一种退回到原有习惯了的行为方式中的倾向。为了避免出现这种情况，变革的管理者就必须采取措施保证新的行为方式和组织形态能够不断地得到强化和巩固。这一强化和巩固的阶段可以视为一个冻结或者重新冻结的过程。缺乏这一冻结阶段，变革的成果就有可能退化消失，而且对组织及其成员也将只有短暂的影响。第第4节几种常见的组织结构形式节几种常见的组织结构形式六、流程型组织六、流程型组织当代的企业处于日益复杂多变环境的中。对这些企业而言，理想的组织型
43、态已不是那种刻板的、预先设定的结构。相反的，围绕工作流程而不是职能部门来组织相关的活动围绕工作流程而不是职能部门来组织相关的活动，并组成跨职能的工作团队来执行相对完整的工作任务，这已经成为一种日益流行的组织设计。所谓流程型组织，就是以工作流程工作流程（业务流程）作为组织设计的基本着眼点，通过把与该流程相关的一系列业务活动纳入到一个专案员或工作团队的职责范围内而构建起来的一种新型的组织。一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。第第4节几种常见的组织结构形式节几种常见的组织结构形式六、流程型组织六、流程型组织（1）按跨职能的核心流程而不是任务、职能或地区来设立结构，消除了部门之间的界限；（2）经
44、充分授权的、自我管理的团队或通才的专案员取代了专业化人员，成为组织设计和绩效评估的依据；（3）流程作业者对各自流程的结果负起全面的责任，有权自主而独创性地思考问题，并对出现的新挑战作出灵活的反应；（4）顾客推动着整个组织的运作；（5）企业中形成一种开放式的，充满信任和合作，并注重持续改进的组织文化。由于这种全新的特征，流程型也被称为横向型组织，以区别于传统强调工作的专业化分工和职能切割的纵向型组织。流程型组织的主要特征：第第4节几种常见的组织结构形式节几种常见的组织结构形式常见的组织常见的组织结构结构职能制结构职能制结构流程型结构流程型结构事业部制事业部制结构结构 控股型结构控股型结构网络型结
45、构网络型结构矩阵型结构矩阵型结构直线制结构直线制结构 直线职能直线职能制结构制结构机械式组织机械式组织有机式组织有机式组织第第4节几种常见的组织结构形式节几种常见的组织结构形式七、机械式组织与有机式组织的对比七、机械式组织与有机式组织的对比在机械式组织中，统一指挥原则得到了严格遵守，每个下级只接受一个上级的监督和控制。因为保持窄管理幅度，而且随着管理层次提升而缩小管理幅度，这样就形成了一种高耸的结构。当组织的高层与基层的距离日益扩大时，高层管理者因为自己已无法对低层次的活动加以直接监督，所以通常会增加使用规则条例，以确保标准作业行为得到贯彻。而对劳动分工的重视更使组织中的工作变得单调和常规化。
46、采用按职能划分的部门化方式，更提出了以层层叠叠的管理层来协调专业化部门的需要。因此，这种高度复杂化、高度正规化和高度集权化的组织，亦被称为官僚行政机构。就像高效率的机器一样，这种结构以规则条例作为润滑剂，以确保组织运行的稳定和可预见性，而人性和人的判断则被减少到最低限度，因为它会产生非效率和不一致。第第4节几种常见的组织结构形式节几种常见的组织结构形式七、机械式组织与有机式组织的对比七、机械式组织与有机式组织的对比管理学（第三版）管理学（第三版）版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东王凤彬、李东 编著编著 20052005年年1010月月版权所有，未经允许不得翻版版权
47、所有，未经允许不得翻版20072007年年8 8月月 第第 6767 页页第第4节几种常见的组织结构形式节几种常见的组织结构形式八、企业外部的中间性组织型态八、企业外部的中间性组织型态 现代企业的经营已经超越了企业内部边界的范围，开始在企业与企业之间结成比较密切的长期的联系。这种联系在组织结构上的表现就是形成了超越企业法律边界范围的中间性组织型态。网络型和控股型就是其中两种典型的组织形式。第第2节部门划分与整合节部门划分与整合 二、部门化方式二、部门化方式 2.按设备、工艺阶段或工作技能设备、工艺阶段或工作技能划分部门，形成职能结构职能结构 将工作方法工作方法（怎么做事）作为部门化的依据特点：
48、各部门都只作为成本花费中心或销售收入中心来运作各部门都只作为成本花费中心或销售收入中心来运作，只有最高层才对收支相抵后的盈利负责。好处：有利于充分发挥专业化分工的优势，取得工作的规模经济和高效率。弊端：容易导致各部门产生狭隘的职能眼光和本位主义思想，不利于全面考虑组织的总体利益。而且，由于各部门之间协调配合差，高层领导者只得将许多精力花在日常管理事务的处理上，影响了对企业生存发展等重大问题的思考和策划。第第2节部门划分与整合节部门划分与整合 二、部门化方式二、部门化方式 3.按产品、地区、顾客或营销渠道产品、地区、顾客或营销渠道划分部门，形成事业部结构事业部结构将工作结果（所做的事及服务的对象
49、）作为部门化的依据特点：可以形成自我包容的准独立性经营单位准独立性经营单位，其具体表现可以是事业部、分部、分厂或分公司。与不能独立运作的职能部门相比，这些部门通常会被要求成为相对自主经营、自计盈亏，即成为利润中心利润中心。与这种利润责任下沉到事业部、分公司相对应，总公司也对它们实行一种分权的管理分权的管理方式，将日常经营管理决策权下放给这些单位的负责人（他们也是综合管理者）去行使。第第2节部门划分与整合节部门划分与整合 二、部门化方式二、部门化方式 3.按产品、地区、顾客或营销渠道产品、地区、顾客或营销渠道划分部门，形成事业部结构事业部结构将工作结果（所做的事及服务的对象）作为部门化的依据好处
50、：便于取得产出方面的协调。各个相对独立的经营单位可以从其内部配备的各种职能中汇集所需的工作技能，以便在适当的地点、通过适当的营销渠道、为合适的顾客提供满意的产品。另外，各事业部间的自然竞争也可用来激发员工的进取心。弊端：职能专业化程度低，管理费用增加，并出现资源使用上的重复配置。同时，高层管理人员对经营业务的统一控制比较困难，并容易在各事业部之间引发对整个企业不利的相互竞争行为。第第4节几种常见的组织结构形式节几种常见的组织结构形式1.网络型结构网络型结构 网络型组织是利用现代信息技术手段而建立和发展起来的一种新型组织结构。现代信息技术使企业与外界的联系加强了，企业可以重新考虑自身机构的边界，
