1、第十章第十章 组织变革和组织发展组织变革和组织发展第一节第一节 组织变革组织变革第二节第二节 组织发展组织发展第1页，共25页。第一节第一节 组织变革组织变革一、组织变革的概念和目标一、组织变革的概念和目标（一）组织变革的概念（一）组织变革的概念组织变革组织变革：是指组织根据外部环境变化和内部情况的变化，：是指组织根据外部环境变化和内部情况的变化，及时改善自身的结构和功能，以适应客观发展需要，更好地及时改善自身的结构和功能，以适应客观发展需要，更好地实现组织目标的过程。实现组织目标的过程。（二）组织变革的目标（二）组织变革的目标组织变革应达到动态平衡的目的，包括下列内容：组织变革应达到动态平衡
2、的目的，包括下列内容：（1 1）有足够的稳定性）有足够的稳定性 （2 2）有足够的持续性）有足够的持续性 （3 3）有足够的适应性有足够的适应性 （4 4）有足够的革新性）有足够的革新性组织变革的具体目标：组织变革的具体目标：（1 1）完善组织结构）完善组织结构 （2 2）优化组织功能）优化组织功能 （3 3）和谐组织的社会心理气氛（和谐组织的社会心理气氛（4 4）提高组织效能）提高组织效能第2页，共25页。二、组织变革的动力和方向二、组织变革的动力和方向（一）组织变革的动力（一）组织变革的动力组织变革的动力来自外环境与组织内部力量两方面。组织变革的动力来自外环境与组织内部力量两方面。1.1.
3、外部动力外部动力（1 1）社会政治与经济压力：加入）社会政治与经济压力：加入WTOWTO、全球经济一体化、全球经济一体化、市场竞争、金融危机市场竞争、金融危机（2 2）科学技术进步：信息技术和计算机网络的普及）科学技术进步：信息技术和计算机网络的普及（3 3）劳动力性质的变化：终身雇佣关系的破除、临时劳）劳动力性质的变化：终身雇佣关系的破除、临时劳动力增加、员工的忠诚降低、员工适应能力增强动力增加、员工的忠诚降低、员工适应能力增强（4 4）价值观念的改变：工作生活质量）价值观念的改变：工作生活质量2.2.内部动力内部动力 组织结构的变化组织结构的变化 ，组织职能的转变，组织职能的转变 ，社会心
4、理因素的影响。，社会心理因素的影响。第3页，共25页。Prentice Hall,2001Chapter 184第4页，共25页。（二）组织变革的内容（二）组织变革的内容美国管理学家哈罗德美国管理学家哈罗德莱维特提出，一个组织变革一般从四方莱维特提出，一个组织变革一般从四方面着手：面着手：1.1.组织结构：组织设计、控制幅度、报酬制度、集权与分权等组织结构：组织设计、控制幅度、报酬制度、集权与分权等2.2.任务：工作再设计（工作扩大化、工作丰富化、轮换工作制）任务：工作再设计（工作扩大化、工作丰富化、轮换工作制）3.3.技术：自动化、计算机化、管理信息系统技术：自动化、计算机化、管理信息系统4
5、.4.人事：考核人事：考核 、选拔、激励、培训等、选拔、激励、培训等第5页，共25页。6组织变革的内容组织变革的内容任任 务务结结 构构人人 员员技技 术术第6页，共25页。三、组织变革的阻力与对策三、组织变革的阻力与对策（一）组织变革的阻力：（一）组织变革的阻力：1.1.个体阻力个体阻力 ：个体的知觉、个性、习惯、对权力和影响：个体的知觉、个性、习惯、对权力和影响力的威胁、害怕未知和经济原因等。力的威胁、害怕未知和经济原因等。2.2.组织阻力：组织设计、组织文化、资源限制、固定投资、组织阻力：组织设计、组织文化、资源限制、固定投资、组织间的协议等。组织间的协议等。第7页，共25页。Prent
6、ice Hall,2001Chapter 188选择性信选择性信息加工息加工对未知对未知的恐惧的恐惧习惯习惯安全感安全感经济因素经济因素第8页，共25页。Prentice Hall,2001Chapter 189对已有权力对已有权力关系的威胁关系的威胁对已有资源对已有资源分配的威胁分配的威胁结构惰性结构惰性有限的变有限的变革关注革关注对专业知识对专业知识的威胁的威胁群体惰性群体惰性第9页，共25页。第10页，共25页。Prentice Hall,2001Chapter 1811解冻解冻变革变革再冻结再冻结Lewins Three-Step Process四、组织变革的程序和步骤四、组织变革的程
7、序和步骤（一）勒温的组织变革的模型（一）勒温的组织变革的模型第11页，共25页。Prentice Hall,2001Chapter 1812理想状态理想状态现状现状抑制力抑制力推动力推动力时间时间第12页，共25页。（二）组织变革的程序（二）组织变革的程序1.1.罗希程序罗希程序（1 1）创造一个需要变革的知觉；）创造一个需要变革的知觉；（2 2）分析诊断环境，以创造变革的环境及变革的方向；）分析诊断环境，以创造变革的环境及变革的方向；（3 3）沟通变革所影响的人员；）沟通变革所影响的人员；（4 4）监督变革，并调整修正，使其合适。）监督变革，并调整修正，使其合适。2.2.克利（凯利）程序克利
8、（凯利）程序即把变革分为确定问题、诊断、列方案、发展决策准则、选即把变革分为确定问题、诊断、列方案、发展决策准则、选择解决方法、计划变革、执行、评估效率、反馈等九个步骤。择解决方法、计划变革、执行、评估效率、反馈等九个步骤。第13页，共25页。3.3.艾诺芬程序艾诺芬程序有十个主题：有十个主题：（1 1）明白你和你们组织的变革力量；）明白你和你们组织的变革力量；（2 2）决定你们的变革能力；）决定你们的变革能力；（3 3）创造变革的气候；）创造变革的气候；（4 4）涉及参与变革的人员；）涉及参与变革的人员；（5 5）为了变革而进行组织；）为了变革而进行组织；（6 6）引发动机；）引发动机；（7
9、 7）规划变革；）规划变革；（8 8）执行变革；）执行变革；（9 9）使风险与冲突极小化；）使风险与冲突极小化；（1010）提供领导。）提供领导。第14页，共25页。（三）变革的步骤（三）变革的步骤（一）根据控制的程度：被动性变革和主动性变革（一）根据控制的程度：被动性变革和主动性变革1.1.被动性变革：也称无计划变革，是指当事情发生后才实施变被动性变革：也称无计划变革，是指当事情发生后才实施变革。革。2.2.主动性变革：也称有计划变革，是一种有意图、有目标主动性变革：也称有计划变革，是一种有意图、有目标取向的组织变革。取向的组织变革。（二）根据变革程度：渐进式变革和剧烈式变革（二）根据变革程
10、度：渐进式变革和剧烈式变革1.1.渐进式变革：一系列线性连续的改进。渐进式变革：一系列线性连续的改进。2.2.剧烈式变革：一种多维度、多层次、不连续激进的变革。剧烈式变革：一种多维度、多层次、不连续激进的变革。第15页，共25页。第16页，共25页。五、五、9090年代管理中关键的变革问题年代管理中关键的变革问题（一）激励组织创新（一）激励组织创新1.1.创新的概念创新的概念创新就是形成一种创造性的思想并将其转换成有用的产品、服创新就是形成一种创造性的思想并将其转换成有用的产品、服务或作业方法的过程。务或作业方法的过程。2.2.创新的来源创新的来源（1 1）有机的组织结构利于创新）有机的组织结
11、构利于创新（2 2）创新与较长的管理期限有关）创新与较长的管理期限有关（3 3）创新通常产生于资源的短缺）创新通常产生于资源的短缺（4 4）创新型组织中部门间的交流程度很高）创新型组织中部门间的交流程度很高组织创新过程是一个系统，不仅受到组织内部结构有资源、组织创新过程是一个系统，不仅受到组织内部结构有资源、组织文化和人才资源的影响，还要受到整个社会经济环境组织文化和人才资源的影响，还要受到整个社会经济环境的制约。的制约。第17页，共25页。（二）创建学习型组织（二）创建学习型组织 1.1.什么是学习型组织什么是学习型组织学习型组织学习型组织是一个不断开发适应与变革能力的组织。是一个不断开发适
12、应与变革能力的组织。19901990年麻省理工大学斯隆学院的彼得年麻省理工大学斯隆学院的彼得.圣吉出版了圣吉出版了第五项修第五项修炼炼-学习型组织的艺术与实务学习型组织的艺术与实务一书，激起了对学习型组织一书，激起了对学习型组织的研究热潮。该书详细描述了组织和个人如何通过五项修炼，构的研究热潮。该书详细描述了组织和个人如何通过五项修炼，构建学习型组织。这五项修炼是：建学习型组织。这五项修炼是：（1 1）自我超越）自我超越（2 2）改善心智模型）改善心智模型（3 3）建立共同愿景）建立共同愿景（4 4）团队学习）团队学习（5 5）系统思考）系统思考第18页，共25页。2.2.学习型组织的特征学习
13、型组织的特征（1 1）存在一个大家一致赞同的共同愿景。）存在一个大家一致赞同的共同愿景。（2 2）在解决问题和从事工作时，人们能够摒弃旧的思维方）在解决问题和从事工作时，人们能够摒弃旧的思维方式和常规程序。式和常规程序。（3 3）组织成员把组织的过程、活动、功能及其与环境的交互）组织成员把组织的过程、活动、功能及其与环境的交互作用看成是一个相互联系的系统整体之一。作用看成是一个相互联系的系统整体之一。（4 4）人们能够打破横向或纵向的界限，彼此公开地进行）人们能够打破横向或纵向的界限，彼此公开地进行交流，而无须顾虑受到批评或者惩罚。交流，而无须顾虑受到批评或者惩罚。（5 5）为了一起工作以达成
14、组织的共同愿景，人们能够升）为了一起工作以达成组织的共同愿景，人们能够升华其个人利益和牺牲部门的利益以服从组织的整体目标。华其个人利益和牺牲部门的利益以服从组织的整体目标。3.3.管理学习管理学习（1 1）制定战略）制定战略 （2 2）重新设计组织结构）重新设计组织结构 （3 3）重新塑造组织文化）重新塑造组织文化第19页，共25页。第二节第二节 组织发展组织发展一、组织发展的含义一、组织发展的含义 组织发展不是一般意义上的概念，而是一个学术专称。组组织发展不是一般意义上的概念，而是一个学术专称。组织发展是近织发展是近2020年来在组织行为学中发展起来的新领域。组织年来在组织行为学中发展起来的
15、新领域。组织发展的零星活动，开始于发展的零星活动，开始于5050年代末。年代末。组织发展主要是从两个方面演变而来的。一是对工业组组织发展主要是从两个方面演变而来的。一是对工业组织运用了实验室训练方法织运用了实验室训练方法 ，并逐步发展成，并逐步发展成“全国训练实全国训练实验室验室”。这种方法已成为早期组织发展的基本手段之一。二是。这种方法已成为早期组织发展的基本手段之一。二是用调查和反馈的方法来解决组织成员的态度。用调查和反馈的方法来解决组织成员的态度。组织发展组织发展（organization developmentorganization development）简称）简称ODOD，是指根
16、据，是指根据组织内外环境的变化，运用相关学科的理论知识和技术，进行有组织内外环境的变化，运用相关学科的理论知识和技术，进行有计划的、全局性的活动，通过对组织内各种过程的有计划的干预，计划的、全局性的活动，通过对组织内各种过程的有计划的干预，以增进组织效能和健康发展。以增进组织效能和健康发展。第20页，共25页。二、组织发展的内容二、组织发展的内容（一）以人为中心的组织发展（一）以人为中心的组织发展 1.1.调查反馈调查反馈 2.2.咨询活动咨询活动 3.3.敏感性训练敏感性训练 4.4.团队建设团队建设 5.5.团际发展团际发展（二）以任务和技术为中心的组织发展：（二）以任务和技术为中心的组织
17、发展：1.1.社会技术系统社会技术系统 2.2.工作设计工作设计 3.3.弹性工作时间弹性工作时间4.4.目标管理目标管理MBO MBO（三）以组织结构为中心的组织发展（三）以组织结构为中心的组织发展 第21页，共25页。三、未来组织的特点三、未来组织的特点 1.1.组织的动态性和灵活性组织的动态性和灵活性将有一个从稳定将有一个从稳定-机械式组织转向适应机械式组织转向适应-有机式系统的运动过有机式系统的运动过程。程。（1 1）机械模型）机械模型（Mechanistic model)特点特点：广泛的部门化、高度的正规化、有限的信息网络：广泛的部门化、高度的正规化、有限的信息网络（主要是自上而下式
18、的沟通）和基层员工几乎不参与决（主要是自上而下式的沟通）和基层员工几乎不参与决策。策。（2 2）有机模型）有机模型(Organic model)特点特点：结构扁平化、更多运用跨等级、交叉职能的：结构扁平化、更多运用跨等级、交叉职能的团队进行工作、组织正规化程度较低、拥有全面团队进行工作、组织正规化程度较低、拥有全面完整的信息网络（不仅有自上而下式的沟通，还完整的信息网络（不仅有自上而下式的沟通，还使用水平沟通以及自下而上式的沟通）使用水平沟通以及自下而上式的沟通），员工高，员工高度参与决策过程。度参与决策过程。2 2组织活动的风险性组织活动的风险性 3 3组织管理的创造性组织管理的创造性 第2
19、2页，共25页。三星集团的三星集团的“新管理新管理”政策政策19931993年年7 7月月7 7日，三星集团总裁李健熙（日，三星集团总裁李健熙（Kun-Hee LeeKun-Hee Lee）正式宣布了他的）正式宣布了他的“新新管理管理”政策。他的目的是什么呢？他要对三星集团进行脱胎换骨的改变！李健熙政策。他的目的是什么呢？他要对三星集团进行脱胎换骨的改变！李健熙向员工提出挑战：要把三星变成一个真正的创新型企业，要成为最前沿技术的使向员工提出挑战：要把三星变成一个真正的创新型企业，要成为最前沿技术的使用者，而不再是模仿别人设计的廉价产品的制造商。用者，而不再是模仿别人设计的廉价产品的制造商。不到
20、不到1010年时间，李健熙实现了他的目标。今天，以韩国为基地的三星年时间，李健熙实现了他的目标。今天，以韩国为基地的三星集团已成为生产内存芯片、液晶显示器、显示器和布郎管的全球领先集团已成为生产内存芯片、液晶显示器、显示器和布郎管的全球领先企业。并且，它还推出了大量的创新型产品，包括组合式手机、便携企业。并且，它还推出了大量的创新型产品，包括组合式手机、便携式仪器、纯平彩电和超薄笔记本电脑。式仪器、纯平彩电和超薄笔记本电脑。新政策公布后，李健熙对三星的改革面对着重重阻碍。其中两个障碍尤新政策公布后，李健熙对三星的改革面对着重重阻碍。其中两个障碍尤其令他苦恼。其一，企业缺乏对品质的关注。长期以来
21、，公司关注的是其令他苦恼。其一，企业缺乏对品质的关注。长期以来，公司关注的是产量的规模化，它鼓励了员工更为重视数量而不是质量。为了实现数量产量的规模化，它鼓励了员工更为重视数量而不是质量。为了实现数量化经营，残次产品被视为化经营，残次产品被视为“不愿发生但又无法避免不愿发生但又无法避免”的事情。其二，员的事情。其二，员工不敢说出自己的想法。三星等级森严和恭敬服从的文化，并不鼓励员工不敢说出自己的想法。三星等级森严和恭敬服从的文化，并不鼓励员工对权威提出质疑，或是工对权威提出质疑，或是“思考本职工作之外的问题思考本职工作之外的问题”。第23页，共25页。为了克服这些障碍，并在现实中推行为了克服这
22、些障碍，并在现实中推行“新管理新管理”政策，李健政策，李健熙大刀阔斧地采取激进变革措施。为了提高质量，他实施了熙大刀阔斧地采取激进变革措施。为了提高质量，他实施了线上停工体制，任何员工只要发现一个残次品就可以停止生线上停工体制，任何员工只要发现一个残次品就可以停止生产；他引入了六西格玛方案，建立每百万零件或程序中差错产；他引入了六西格玛方案，建立每百万零件或程序中差错不得超过不得超过3.43.4个的目标；他还引入了很多其他方面的优异质量个的目标；他还引入了很多其他方面的优异质量控制办法。为了改变员工的自满情绪，李健熙向他们提出挑战：控制办法。为了改变员工的自满情绪，李健熙向他们提出挑战：“除了
23、妻子之外改变一切！除了妻子之外改变一切！”为了改变三星的文化，它授权给为了改变三星的文化，它授权给员工，使他们拥有更多的决策权，他要求高层管理者定期走出员工，使他们拥有更多的决策权，他要求高层管理者定期走出自己的办公室去下面视察，他取消了很多不必要和不一致的要自己的办公室去下面视察，他取消了很多不必要和不一致的要求。企业中的很多工作都进行重组，从而使公司中各部门的工求。企业中的很多工作都进行重组，从而使公司中各部门的工程师和设计师不得不为多种项目而共同工作；大量的高级管理程师和设计师不得不为多种项目而共同工作；大量的高级管理者被解雇以让位给更年轻和更有进取精神的领导者。者被解雇以让位给更年轻和
24、更有进取精神的领导者。第24页，共25页。就在三星的主要竞争对手，如富士、松下、东芝、爱立信、就在三星的主要竞争对手，如富士、松下、东芝、爱立信、GatewayGateway等这些公司，处于赔本或几乎没有盈利之时，三等这些公司，处于赔本或几乎没有盈利之时，三星集团一直保持着稳定的利润水平。例如，星集团一直保持着稳定的利润水平。例如，20022002年人们估年人们估计三星电子的销售额达到计三星电子的销售额达到303303亿美元，利润为亿美元，利润为5858亿美元，而三亿美元，而三星电子的销售额不足集团总体水平的四分之一，在这个高度竞星电子的销售额不足集团总体水平的四分之一，在这个高度竞争的全球化市场当中，李健熙的新管理政策和他对于变革的不争的全球化市场当中，李健熙的新管理政策和他对于变革的不断承诺对公司的成功可谓功不可没。断承诺对公司的成功可谓功不可没。思考题思考题：1.1.三星变革的动因和目标是什么？三星变革的动因和目标是什么？2.2.三星进行的是一场什么类型的变革？三星进行的是一场什么类型的变革？3.3.三星推行新管理政策遇到哪些阻力？李健熙是如何克服三星推行新管理政策遇到哪些阻力？李健熙是如何克服这些阻力实施变革的？这些阻力实施变革的？第25页，共25页。
