1、 第三篇第三篇 组织职能组织职能第七章第七章 组织概述组织概述第八章第八章 组织结构组织结构第九章第九章 人员配备人员配备 （人力资源管理中讲）（人力资源管理中讲）第七章第七章 组织概述组织概述n学完本章，你应该能够：学完本章，你应该能够：n 掌握组织的含义及作用掌握组织的含义及作用n 重点掌握组织工作的原则重点掌握组织工作的原则 第一节第一节 组织的含义及作用组织的含义及作用n组织的一般含义组织的一般含义：（：（P122）是为了达是为了达到某种特定目标，在分工合作基础上构到某种特定目标，在分工合作基础上构成的人的集合。成的人的集合。n组织是一个人为的系统组织是一个人为的系统n组织必须有特定的
2、目标组织必须有特定的目标n组织必须有分工协作组织必须有分工协作n组织必须有不同层次的权利与制度组织必须有不同层次的权利与制度n组织的管理学含义组织的管理学含义：（P124）组织是反组织是反映一些职位和一些个人之间的关系的网映一些职位和一些个人之间的关系的网络式结构。络式结构。n静态的理解静态的理解：n指组织结构，即：反映人、职位、任务以及它们指组织结构，即：反映人、职位、任务以及它们之间的特定关系的网络。之间的特定关系的网络。n动态的理解动态的理解：n指维持与变革组织结构，以完成组织目标的过程指维持与变革组织结构，以完成组织目标的过程。企业组织结构的含义企业组织结构的含义（P124P124）n
3、 企业组织结构企业组织结构：（P124）是企业全体职工为实是企业全体职工为实现企业目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范现企业目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。围、责任、权利方面所形成的结构体系。n 企业组织结构的三层含义企业组织结构的三层含义：n本质本质是职工的分工合作关系是职工的分工合作关系n核心核心内容是权责利关系的划分内容是权责利关系的划分n企业目标企业目标是组织结构设计的出发点与依据是组织结构设计的出发点与依据 组织的作用组织的作用（P125P125）n是帮助人类社会超越自身个体发展能是帮助人类社会超越自身个体发展能力的重要支撑力的重要支撑
4、n是实现管理目标的重要保证是实现管理目标的重要保证n是连接企业领导与职工、企业与环境是连接企业领导与职工、企业与环境的桥梁。的桥梁。韦伯的韦伯的“理想行政组织理想行政组织”模式模式n基本特点基本特点：n劳动分工劳动分工n职权等级职权等级n正式的选拔正式的选拔n正式的规章制度正式的规章制度n非人格化非人格化n职业定向职业定向正式组织与非正式组织正式组织与非正式组织（P126P126图）图）n正式组织正式组织：n正式组织的活动以正式组织的活动以成本和效率成本和效率为主要标准为主要标准n维系正式组织的主要是维系正式组织的主要是理性理性的原则的原则n非正式组织非正式组织：n非正式组织主要以非正式组织主
5、要以感情和融洽的关系感情和融洽的关系为标准为标准n维系非正式组织的主要是维系非正式组织的主要是感情感情的因素的因素n非正式组织的存在必然会对正式组织的非正式组织的存在必然会对正式组织的活动及效率产生影响活动及效率产生影响 非正式组织的积极作用非正式组织的积极作用（P127）n 一些不适于通过正式组织解决的问题，通一些不适于通过正式组织解决的问题，通过非正式组织比较容易解决。过非正式组织比较容易解决。n 利用非正式组织的情感交流渠道，维持企利用非正式组织的情感交流渠道，维持企业人员的稳定与团结。业人员的稳定与团结。n 非正式组织可以满足职工的某些需要，如非正式组织可以满足职工的某些需要，如“消除
6、孤独消除孤独”、“自我表现自我表现”、“归属归属”、“安全安全”等，从而减少工作中的厌烦情绪，等，从而减少工作中的厌烦情绪，加强协作关系。加强协作关系。非正式组织可能造成的危害非正式组织可能造成的危害n非正式组织的目标如果与正式组织冲突，非正式组织的目标如果与正式组织冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。的影响。n非正式组织要求成员一致性的压力，往非正式组织要求成员一致性的压力，往往会束缚成员的个人发展。往会束缚成员的个人发展。n非正式组织的压力会影响正式组织的变非正式组织的压力会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。革，发展组织的惰性。组织工作的原则
7、组织工作的原则（P127P127）n1 1 目标任务原则目标任务原则n2 2 责权利相结合的原则责权利相结合的原则n3 3 分工协作与高效精干原则分工协作与高效精干原则n4 4 适宜的管理幅度原则适宜的管理幅度原则（下一章第三节）（下一章第三节）n5 5 统一指挥与权力制衡原则统一指挥与权力制衡原则（下页）（下页）n6 6 集权与分权相结合的原则集权与分权相结合的原则（下一章第四节）（下一章第四节）统一指挥与权力制衡原则统一指挥与权力制衡原则n注意处理以下关系：注意处理以下关系：（P130P130）n正确处理正确处理直线经理与职能经理直线经理与职能经理的关系的关系n在同一层次的领导班子中，在同
8、一层次的领导班子中，正副职之间正副职之间是上下级关系是上下级关系n一级管一级，即形成一级管一级，即形成“等级链等级链”n企业高层领导既要保证企业高层领导既要保证行政指挥权的统行政指挥权的统一一，还必须形成，还必须形成权力制衡机制权力制衡机制 第七章 复习思考题名词：组织（名词：组织（P124）思考题：思考题：1非正式组织对组织的影响（非正式组织对组织的影响（P127）2组织工作的原则（组织工作的原则（P127）3如何理解统一指挥与权力制衡的组织如何理解统一指挥与权力制衡的组织工作原则？（工作原则？（P130）第八章第八章 组织结构组织结构n学完本章，你应该能够学完本章，你应该能够：n了解组织结
9、构设计的程序和内容了解组织结构设计的程序和内容n了解部门划分的方法和特点了解部门划分的方法和特点n掌握几种主要的组织结构形式掌握几种主要的组织结构形式n掌握管理层次与管理幅度的含义及影响因素掌握管理层次与管理幅度的含义及影响因素n掌握分权和集权的性质及关系掌握分权和集权的性质及关系n掌握分权和集权的划分原则掌握分权和集权的划分原则 第一节第一节 组织结构设计组织结构设计（P137P137）n组织职能的基本内容组织职能的基本内容n（1 1）设计并建立组织结构）设计并建立组织结构n（2 2）设计并建立职权关系体系、组织制度规）设计并建立职权关系体系、组织制度规范体系与信息沟通模式范体系与信息沟通模
10、式n（3 3）人员配备和人力资源开发）人员配备和人力资源开发n（4 4）组织协调与变革）组织协调与变革n组织结构的组织结构的本质本质是成员间的分工协作关系是成员间的分工协作关系n组织结构的组织结构的内涵内涵是人们的职、责、权关系是人们的职、责、权关系 组织结构设计的内容组织结构设计的内容n一、组织横向结构设计一、组织横向结构设计n解决解决管理与业务部门管理与业务部门的划分问题的划分问题n反映组织中的反映组织中的分工合作分工合作关系关系n二、组织纵向结构设计二、组织纵向结构设计n解决解决管理层次的划分与职能分配管理层次的划分与职能分配问题问题n反映组织中的反映组织中的领导隶属领导隶属关系关系 第
11、一节第一节 组织结构设计组织结构设计（P137P137）n 组织结构设计的程序组织结构设计的程序：（五个步骤）（五个步骤）n1 1因素分析因素分析n2 2职能分解与设计职能分解与设计n3 3组织结构的框架设计组织结构的框架设计n4 4组织运行保障设计组织运行保障设计n5 5反馈与修正反馈与修正 第一节第一节 组织结构设计组织结构设计 n 组织结构设计的内容组织结构设计的内容 （五个内容）（五个内容）n1分析制约组织结构设计的因素分析制约组织结构设计的因素：n企业目标企业目标：n是建立企业组织结构的依据是建立企业组织结构的依据n企业外部环境企业外部环境：n包括宏观环境和微观环境的影响包括宏观环境
12、和微观环境的影响n外部环境变动不大时，企业组织结构刚性较强；外部环境变动不大时，企业组织结构刚性较强；n外部环境变动较大时，企业组织结构弹性较大；外部环境变动较大时，企业组织结构弹性较大；n企业内部因素企业内部因素：n不同行业的企业，生产工艺要求不同。不同行业的企业，生产工艺要求不同。（P138P138）n资源数量与水平不同也影响企业组织结构的选择。资源数量与水平不同也影响企业组织结构的选择。（P139P139）第一节第一节 组织结构设计组织结构设计n2职能分解与设计职能分解与设计（P139P139）n是对企业的任务及其各项职能进行设计并层是对企业的任务及其各项职能进行设计并层层分解到各部门、
13、各岗位的工作。层分解到各部门、各岗位的工作。n包括：包括：n基本职能设计基本职能设计n关键职能设计关键职能设计n职能分解职能分解n横向协调设计：横向协调设计：n制度协调、结构协调、人际关系协调等制度协调、结构协调、人际关系协调等。第一节第一节 组织结构设计组织结构设计n3组织结构的框架设计组织结构的框架设计n组织结构的总框架组织结构的总框架：（：（P140P140）n是在企业纵向部门层层划定，横向协调方式明确是在企业纵向部门层层划定，横向协调方式明确的基础上，统筹考虑企业的权责划分关系，寻求的基础上，统筹考虑企业的权责划分关系，寻求优化的分工协作关系。优化的分工协作关系。n包括包括：n企业高层
14、权责关系的形式企业高层权责关系的形式n企业各部门、岗位的权责划分企业各部门、岗位的权责划分 第一节第一节 组织结构设计组织结构设计n4组织运行保障设计组织运行保障设计n管理规范设计管理规范设计n包括企业管理中的各种规章制度、方式方法等。包括企业管理中的各种规章制度、方式方法等。n人员配备与训练设计人员配备与训练设计（见第九章）（见第九章）n5反馈与修正反馈与修正 第二节第二节 组织结构的形式组织结构的形式n一、直线制组织结构一、直线制组织结构（P141图图81）n特点：特点：n没有管理职能部门没有管理职能部门n结构简单结构简单n权责分明权责分明n指挥统一指挥统一n工作效率高工作效率高n适用于：
15、适用于：n技术较为简单、业务单纯、企业规模较小的企技术较为简单、业务单纯、企业规模较小的企业。业。第二节第二节 组织结构的形式组织结构的形式n二、职能制组织结构二、职能制组织结构（P142图图82）n特点：特点：n按专业分工设置职能管理部门按专业分工设置职能管理部门n各部门在其业务范围内有权向下级发布命令各部门在其业务范围内有权向下级发布命令n容易造成多头领导容易造成多头领导n在实践中未被采用在实践中未被采用 第二节第二节 组织结构的形式组织结构的形式n三、直线职能制组织结构三、直线职能制组织结构（又称（又称U型结构）型结构）（P143图图83）n优点优点：n有利于企业将有限的资源投资到最有效
16、的项目上有利于企业将有限的资源投资到最有效的项目上n有利于产供销各个环节之间的紧密协调有利于产供销各个环节之间的紧密协调n缺点缺点：n高层领导者陷入日常经营活动，影响企业长远的高层领导者陷入日常经营活动，影响企业长远的发展战略。发展战略。n行政结构越来越庞大，各部门之间协调越困难，行政结构越来越庞大，各部门之间协调越困难，导致体制僵化，管理成本上升。导致体制僵化，管理成本上升。第二节第二节 组织结构的形式组织结构的形式n四、事业部制组织结构四、事业部制组织结构，即，即M型组织结构。型组织结构。（P144图图85）n优点优点：n有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力研究企业有利于最高管理层摆
17、脱日常行政事务，集中精力研究企业的大政方针和战略问题。的大政方针和战略问题。n能充分发挥各事业部的积极性、主动性和创造性，提高企能充分发挥各事业部的积极性、主动性和创造性，提高企业经营的适应能力。业经营的适应能力。n各事业部之间的竞争有利于提高公司的整体效率各事业部之间的竞争有利于提高公司的整体效率n有利于培养管理人才有利于培养管理人才n具体形式具体形式（P146P146）n子公司型、参谋型、产品型、零部件型、工程型、子公司型、参谋型、产品型、零部件型、工程型、地区型、市场型事业部等地区型、市场型事业部等 第二节第二节 组织结构的形式组织结构的形式n企业选择事业部型组织结构的基本条件企业选择事
18、业部型组织结构的基本条件：（P146P146）n产品或服务能在本事业部内独立完成产品或服务能在本事业部内独立完成n产品或服务能形成独立的市场和市场价格，产品或服务能形成独立的市场和市场价格，市场稳定且市场占有率较高。市场稳定且市场占有率较高。n产品、服务或管理职能经过分解后，能独产品、服务或管理职能经过分解后，能独立完成和实行独立核算立完成和实行独立核算n事业部经理能够被赋予所必须的管理权限事业部经理能够被赋予所必须的管理权限 第二节第二节 组织结构的形式组织结构的形式n五、矩阵制组织结构五、矩阵制组织结构（P147图图86）n优点优点：n将企业的横向与纵向关系相结合，有利于协作生产；将企业的
19、横向与纵向关系相结合，有利于协作生产；n有利于发挥个体优势，提高项目完成的质量，提高有利于发挥个体优势，提高项目完成的质量，提高劳动生产率；劳动生产率；n有利于各部门人员的信息交流，相互学习，提高专有利于各部门人员的信息交流，相互学习，提高专业管理水平。业管理水平。n缺点：缺点：n容易使人员产生短期行为；容易使人员产生短期行为；n小组成员受双重领导容易造成工作中的矛盾。小组成员受双重领导容易造成工作中的矛盾。第二节第二节 组织结构的形式组织结构的形式n六、多维立体组织结构六、多维立体组织结构（P148P148）n多维是指企业中存在多种管理机制多维是指企业中存在多种管理机制：n按产品划分的事业部
20、成为利润中心按产品划分的事业部成为利润中心n按职能划分的专业参谋结构成为专业成本中心按职能划分的专业参谋结构成为专业成本中心n按地区划分的管理结构成为地区利润中心按地区划分的管理结构成为地区利润中心 第三节第三节 管理幅度与管理层次管理幅度与管理层次n一一管理幅度管理幅度（P148P148）n管理幅度管理幅度：指一个主管能够直接而有效地指：指一个主管能够直接而有效地指挥下属成员的数目。挥下属成员的数目。n影响管理幅度的因素：影响管理幅度的因素：（P149P149）n主管人员及其下属的素质和能力主管人员及其下属的素质和能力n工作的性质工作的性质n工作的类别工作的类别n管理者及其下属的倾向性管理者
21、及其下属的倾向性n组织沟通的状况组织沟通的状况n组织环境和自身的变化速度组织环境和自身的变化速度 影响管理幅度的因素影响管理幅度的因素 影响因素影响因素 管理幅度大管理幅度大 管理幅度小管理幅度小主管人员及其下属主管人员及其下属的素质和能力的素质和能力比较高比较高比较低比较低工作的性质要求领工作的性质要求领导与下属导与下属不经常保持直接联系不经常保持直接联系 经常保持直接联系经常保持直接联系工作的类别工作的类别下属工作相同或类似下属工作相同或类似下属工作各不相同下属工作各不相同管理者及其下属的管理者及其下属的倾向性倾向性管理者不愿过多监督管理者不愿过多监督下属人员下属人员管理者倾向严格管理管理
22、者倾向严格管理和监督下属和监督下属组织沟通的状况组织沟通的状况组织环境和自身的组织环境和自身的变化速度变化速度良好良好比较稳定比较稳定不太好不太好变化大变化大 n二二管理层次管理层次（P149P149）n指一个组织设立的行政等级的数目指一个组织设立的行政等级的数目n管理层次的划分：管理层次的划分：n一般根据组织工作量和组织规模的大小确定一般根据组织工作量和组织规模的大小确定n管理层次可分为上、中、下三个层次：管理层次可分为上、中、下三个层次：n上层：又称战略决策层或最高经营管理层上层：又称战略决策层或最高经营管理层n中层：又称为经营管理层中层：又称为经营管理层n下层：又称为执行管理层或操作层下
23、层：又称为执行管理层或操作层 管理幅度对比管理幅度对比高层高层 假定幅度为假定幅度为4人人假定幅度为假定幅度为8人人 1 4 16 64 256 1024 4096 1 8 64 512 4096组组织织层层次次低层低层1234567 在幅度为在幅度为4 人时：人时：作业人员作业人员 =4096 管理人员（管理人员（16层）层）=1365 在幅度为在幅度为8人时：人时：作业人员作业人员 =4096 管理人员（管理人员（14层）层）=585 管理层次设计管理层次设计n管理层次设计的制约因素：管理层次设计的制约因素：n有效管理幅度有效管理幅度n纵向职能分工纵向职能分工n组织效率等组织效率等n管理层
24、次设计的步骤：管理层次设计的步骤：n根据纵向职能分工，确定基本的管理层次根据纵向职能分工，确定基本的管理层次n按照有效管理幅度推算具体的管理层次按照有效管理幅度推算具体的管理层次n按照提高组织效率的要求确定具体的管理层次按照提高组织效率的要求确定具体的管理层次n按照组织的不同部分的特点，对管理层次作局部按照组织的不同部分的特点，对管理层次作局部调整。调整。管理层次的确定管理层次的确定 （P150P150）n管理幅度管理层次组织规模管理幅度管理层次组织规模n当组织规模一定时，管理层次与管理当组织规模一定时，管理层次与管理幅度成反比幅度成反比：n管理幅度越大，管理层次越少管理幅度越大，管理层次越少
25、n管理幅度越小，管理层次越多管理幅度越小，管理层次越多n管理幅度一定时，管理层次与组织规管理幅度一定时，管理层次与组织规模成正比：模成正比：n组织规模大，则层次多，呈高层型结构组织规模大，则层次多，呈高层型结构n组织规模小，则层次少，呈扁平型组织组织规模小，则层次少，呈扁平型组织 三、两种基本的组织结构形态三、两种基本的组织结构形态（P150P150）n扁平型结构：扁平型结构：n在一定组织规模下，管理幅度较大、管在一定组织规模下，管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态。理层次较少的一种组织结构形态。n扁平型结构的优点：扁平型结构的优点：n在利于减少管理人员，节省管理费用。在利于减少管理人
26、员，节省管理费用。n有利于信息沟通、减少信息传递失误、有利于信息沟通、减少信息传递失误、提高管理效率。提高管理效率。n有利于扩大下级管理权限，调动下级人有利于扩大下级管理权限，调动下级人员的积极性、主动性和提高下级人员的员的积极性、主动性和提高下级人员的管理能力。管理能力。n扁平型结构的局限性：扁平型结构的局限性：n主管不能对每位下属进行充分、有效的主管不能对每位下属进行充分、有效的指挥和监督。指挥和监督。n众多的信息量可能会影响信息的及时利众多的信息量可能会影响信息的及时利用。用。三、两种基本的组织结构形态三、两种基本的组织结构形态（P150P150）n高层型结构：高层型结构：n在一定组织规
27、模下，管理幅度较小、管理层次较在一定组织规模下，管理幅度较小、管理层次较多的高、尖、细的金字塔组织结构形态。多的高、尖、细的金字塔组织结构形态。n高层型结构优点：高层型结构优点：n有利于领导者控制和监督，搞好战略管理有利于领导者控制和监督，搞好战略管理。n高层型结构局限性：高层型结构局限性：n增加了管理费用增加了管理费用n增大了协调工作量增大了协调工作量n上下意见沟通交流易受阻，不利于企业最高目标上下意见沟通交流易受阻，不利于企业最高目标的实现。的实现。第四节第四节 集权与分权集权与分权n集权与分权的含义集权与分权的含义（P151）n集权集权：是指决策权在组织系统中较是指决策权在组织系统中较高
28、高层次的层次的一定程度的一定程度的集中集中。n分权分权：是指决策权在组织系统中较是指决策权在组织系统中较低低层次的层次的一定程度的一定程度的分散分散。集权与分权的标志集权与分权的标志（P151）分权分权 集权集权决策的数量决策的数量较低层次作出的决策较低层次作出的决策数目多数目多较高层次作出的决策较高层次作出的决策数目多数目多决策的范围决策的范围较低层次作出的决策较低层次作出的决策范围广范围广较高层次作出的决策较高层次作出的决策范围广范围广决策的重要性决策的重要性较低层次作出的决策较低层次作出的决策越重要、影响面越大越重要、影响面越大较高层次作出的决策较高层次作出的决策越重要、影响面越大越重要
29、、影响面越大决策的审核决策的审核较低层次作出的决策，较低层次作出的决策，上级审核程度越低上级审核程度越低较低层次作出的决策，较低层次作出的决策，上级审核程度越高上级审核程度越高 影响集权与分权的因素影响集权与分权的因素（P151P151）分权程度高分权程度高 集权程度高集权程度高决策的代价决策的代价较低较低较高较高政策的统一性政策的统一性希望政策不一致希望政策不一致希望政策保持一致性希望政策保持一致性组织的规模组织的规模越大越大越小越小组织的成长方式组织的成长方式由并购或联合发展由并购或联合发展 由内部积累逐步发展由内部积累逐步发展 管理哲学管理哲学取决于主管人员的个性取决于主管人员的个性和管
30、理哲学和管理哲学取决于主管人员的个取决于主管人员的个性和管理哲学性和管理哲学管理人员数量素质管理人员数量素质数量多，素质高数量多，素质高数量少，素质低数量少，素质低控制技术与手段控制技术与手段比较完善比较完善比较不完善比较不完善分权的途径分权的途径：制度分权和授权制度分权和授权 制度分权与授权的区别制度分权与授权的区别 制度分权制度分权 授权授权具有一定的必然性具有一定的必然性 具有很大的随机性具有很大的随机性是将权力分配给某个职位是将权力分配给某个职位 是将权力委任给某个下属是将权力委任给某个下属 相对稳定相对稳定 可以是长期的也可以是临时的可以是长期的也可以是临时的 是一条组织工作的原则是
31、一条组织工作的原则 是一种领导艺术是一种领导艺术 授权的含义和原则授权的含义和原则（P152P152）n授权的含义：授权的含义：（P152P152）n授权授权：是指上级把自己的职权（主要指决策权）授是指上级把自己的职权（主要指决策权）授予下属，使下属拥有相当的自主权和行使权。予下属，使下属拥有相当的自主权和行使权。n授权的内容授权的内容：委派任务、委任权力、明确责任。委派任务、委任权力、明确责任。n授权的原则：授权的原则：n因事设人，视能授权因事设人，视能授权 n明确责任明确责任n不越级授权不越级授权 n授权要适度授权要适度 授权的步骤授权的步骤1.打好基础打好基础2.下达指令下达指令3.检查
32、进展检查进展4.回顾思考回顾思考什么成绩什么成绩如何去做如何去做何时完成何时完成确定确定任务和问题任务和问题确定人选确定人选检查周期检查周期衡量标准衡量标准工作质量授权效果 授权的好处与要点授权的好处与要点n好处好处:n节省时间节省时间n增强参与性增强参与性n提高责任感提高责任感n培养新技能培养新技能n更好地实现团队目标更好地实现团队目标n要点要点:n重视员工重视员工n提供必要工具提供必要工具n支持员工支持员工n营造信任气氛营造信任气氛n持之以恒持之以恒n信任员工信任员工 部门的划分部门的划分（P152P152）n部门部门：指组织中主管人员为完成规定的任指组织中主管人员为完成规定的任 务有权管
33、辖的一个特殊的领域。务有权管辖的一个特殊的领域。n划分的目的划分的目的：分工合理、职责分明、有效分工合理、职责分明、有效 的达到组织的目标。的达到组织的目标。n部门划分的原则部门划分的原则：n尽量做到少而精尽量做到少而精n部门的设置应有弹性部门的设置应有弹性n能最有效率地完成组织目标能最有效率地完成组织目标 部门的划分部门的划分（P152P152）n部门划分的方法部门划分的方法（注意各种方法的优点及局限性）（注意各种方法的优点及局限性）n按人数划分按人数划分n按时间划分按时间划分n按职能划分按职能划分（见下页）（见下页）n按产品划分按产品划分（见下页）（见下页）n按地区划分按地区划分 按职能划
34、分部门按职能划分部门（P153P153）n按职能划分：根据业务活动的相似性来按职能划分：根据业务活动的相似性来设立管理部门。设立管理部门。n企业的企业的基本职能基本职能：开发、生产、营销、：开发、生产、营销、财务等。财务等。n企业的企业的辅助性职能辅助性职能：人事、公共关系、：人事、公共关系、法律事务等。法律事务等。按职能划分部门按职能划分部门（P153P153）n优点优点：n可以带来专业化分工的种种好处可以带来专业化分工的种种好处n有利于维护最高行政指挥的权威、维护组织的统有利于维护最高行政指挥的权威、维护组织的统一性。一性。n有利于工作人员的培训、相互交流提高技术水平。有利于工作人员的培训
35、、相互交流提高技术水平。n局限性局限性：n不利于指导企业产品结构的调整不利于指导企业产品结构的调整n不利于高级管理人才的培养不利于高级管理人才的培养n可能使部门之间的活动不协调，影响组织整体目可能使部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现。标的实现。按产品划分部门按产品划分部门（P153P153）n按产品划分按产品划分：把同一产品的生产或销售工作：把同一产品的生产或销售工作集中在相同的部门进行。集中在相同的部门进行。n优点优点：n将多元化经营与专业化经营结合起来将多元化经营与专业化经营结合起来n有利于企业及时调整生产方向有利于企业及时调整生产方向n有利于促进企业的内部竞争有利于促进企业的内
36、部竞争n有利于高层管理人才的培养有利于高层管理人才的培养n局限性局限性：n需要较多的高能力人才需要较多的高能力人才n影响企业的统一指挥影响企业的统一指挥n会导致管理费用的增加，影响企业竞争能力。会导致管理费用的增加，影响企业竞争能力。第八章第八章 复习思考题复习思考题名词：名词：管理幅度（管理幅度（148148）管理层次（管理层次（149149）集权（集权（151151）分权（分权（151151）授权（授权（152152）思考题：思考题：1 1组织结构设计的程序（组织结构设计的程序（137137）2 2直线职能制、事业部制、矩阵制组织结构形式的特直线职能制、事业部制、矩阵制组织结构形式的特点是
37、什么？（点是什么？（142142）3 3简要分析影响管理幅度的因素（简要分析影响管理幅度的因素（149149）4 4影响集权和分权的因素是什么？（影响集权和分权的因素是什么？（151151）5 5授权的原则有哪些？（授权的原则有哪些？（152152）6 6按职能、产品划分部门的优点和局限性（按职能、产品划分部门的优点和局限性（P153P153）第九章第九章 人员配备人员配备学完本章，你应该能够学完本章，你应该能够：了解人员配备的任务和原则了解人员配备的任务和原则重点掌握管理人员选聘标准重点掌握管理人员选聘标准掌握管理人员选聘的程序和方法掌握管理人员选聘的程序和方法掌握管理人员考评的内容掌握管理
38、人员考评的内容掌握管理人员培训的内容方法掌握管理人员培训的内容方法 第一节第一节 人员配备概述人员配备概述n人员配备及其任务人员配备及其任务（P160P160）n人员配备人员配备：根据组织目标和任务正确选择、合理使根据组织目标和任务正确选择、合理使用、科学考评和培养人员，以合适的人员去完成组用、科学考评和培养人员，以合适的人员去完成组织结构中规定的各项任务，从而保证整个组织目标织结构中规定的各项任务，从而保证整个组织目标和各项任务完成的职能活动。和各项任务完成的职能活动。n人员配备的任务人员配备的任务：(P160)n物色合适的人选物色合适的人选n促进组织结构功能的有效发挥促进组织结构功能的有效
39、发挥n充分开发组织人力资源充分开发组织人力资源 人员配备的程序人员配备的程序（P161P161）n制定用人计划制定用人计划（数量、层次和结构）数量、层次和结构）n确定人员的来源确定人员的来源（外部招聘或内部调配）（外部招聘或内部调配）n确定备选人员确定备选人员（对应聘人员进行考查）（对应聘人员进行考查）n确定人选确定人选（确保能适用于组织需要）（确保能适用于组织需要）n将所定人选配置到合适的岗位上将所定人选配置到合适的岗位上n业绩进行考评业绩进行考评（以决定员工的续聘、调动、（以决定员工的续聘、调动、升迁、降职或辞退）升迁、降职或辞退）人员配备的原则人员配备的原则（P162P162）n经济效益
40、原则经济效益原则 n任人唯贤原则任人唯贤原则 n因事择人原则因事择人原则n量才使用原则量才使用原则 n程序化、规范化原则程序化、规范化原则 第二节第二节 管理人员的选聘管理人员的选聘n1 管理人员管理人员需要量需要量的确定取决于以下因素的确定取决于以下因素：n组织规模组织规模n业务的复杂程度业务的复杂程度n管理部门的数目管理部门的数目n管理人员的储备需要管理人员的储备需要 2 管理人员的来源管理人员的来源（P163P163）n内部来源内部来源：即从组织内部培养、选拔、任用即从组织内部培养、选拔、任用。n内部来源的优点内部来源的优点：n管理者上任后能很快进入角色。管理者上任后能很快进入角色。n能
41、做到用其所长，避其所短。能做到用其所长，避其所短。n有利于鼓舞士气，调动组织成员的积极性。有利于鼓舞士气，调动组织成员的积极性。n手续简单，费用低。手续简单，费用低。n内部来源的缺点内部来源的缺点：n“近亲繁殖近亲繁殖”，形成思维定势，不利于创新。，形成思维定势，不利于创新。n容易形成复杂的关系网，任人唯亲、拉帮结派。容易形成复杂的关系网，任人唯亲、拉帮结派。n容易受管理人员供给不足的制约。容易受管理人员供给不足的制约。n外部来源外部来源：即从组织外部招聘即从组织外部招聘。n外部来源的优点外部来源的优点：n来源广泛，选择空间大。来源广泛，选择空间大。n有利于组织创新和组织革新有利于组织创新和组
42、织革新n有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。n外部来源的缺点外部来源的缺点：n难以准确地判断其管理才能难以准确地判断其管理才能n费用高费用高n容易造成对内部员工的打击容易造成对内部员工的打击n高层主管一般采用外源渠道；基层和中高层主管一般采用外源渠道；基层和中层管理者可采用内源渠道。层管理者可采用内源渠道。3 管理人员选聘标准管理人员选聘标准（P165P165）n较高的政治素质较高的政治素质 n良好的道德品质良好的道德品质 n相应的业务知识和水平相应的业务知识和水平n良好的决策能力良好的决策能力 n较强的组织协调能力较强的组织协调能力 n富于创新
43、精神富于创新精神n健康的身体素质健康的身体素质 4 管理人员选聘的程序和方法管理人员选聘的程序和方法(P167)P167)n(1)制定管理人员制定管理人员选聘计划选聘计划n(2)进行职务分析，制定选聘标准进行职务分析，制定选聘标准n职务分析职务分析：将各项工作的任务、责任、性质：将各项工作的任务、责任、性质及对管理者的要求加以分析研究并以书面形及对管理者的要求加以分析研究并以书面形式记录下来。式记录下来。n职务分析的内容（七职务分析的内容（七WW公式）：（公式）：（P167P167）n(3)发布招聘信息发布招聘信息n(4)搜集应聘人员信息搜集应聘人员信息n(5)对应聘者进行测试与筛选对应聘者进
44、行测试与筛选n测试方式测试方式：n面谈（包括结构式面谈和非结构式面谈）面谈（包括结构式面谈和非结构式面谈）n模拟情景训练（文件柜、与人谈话、无领导小组模拟情景训练（文件柜、与人谈话、无领导小组讨论、角色扮演等）讨论、角色扮演等）n即席发言即席发言n(6)聘任聘任n(7)管理人员的使用管理人员的使用 第三节第三节 管理人员的考评管理人员的考评n一一管理人员考评的目的和作用管理人员考评的目的和作用n目的目的：n（1 1）了解管理者的管理业绩）了解管理者的管理业绩n（2 2）掌握管理者的管理能力）掌握管理者的管理能力n（3 3）发现管理工作中存在的问题）发现管理工作中存在的问题n作用作用：n（1 1
45、）为人事调整提供依据）为人事调整提供依据n（2 2）为管理人员的培训提供依据）为管理人员的培训提供依据n（3 3）激励管理者不断自我提高和自我完善）激励管理者不断自我提高和自我完善n（4 4）为确定和调整管理者的报酬提供依据）为确定和调整管理者的报酬提供依据n二二管理人员考评的内容管理人员考评的内容（P170P170）n德德：包括思想政治、工作作风、社会道德及：包括思想政治、工作作风、社会道德及 职业道德等。职业道德等。n能能：包括体能、学识和智能、技能等。：包括体能、学识和智能、技能等。n勤勤：包括纪律性、干劲、责任心、主动性等。：包括纪律性、干劲、责任心、主动性等。n绩绩：指管理者的工作效
46、率及效果：指管理者的工作效率及效果n三三管理人员的考评程序管理人员的考评程序n制定考评计划制定考评计划n考评前的技术准备考评前的技术准备n制定考评标准制定考评标准n选择和设计考评方法和工具选择和设计考评方法和工具n选择考评人员选择考评人员n实施考评实施考评n分析考评结果分析考评结果n反馈考评结果反馈考评结果n四四管理人员的考评方法管理人员的考评方法：n目标考评法目标考评法（适用于干部目标任期制）（适用于干部目标任期制）n民意测验法：民意测验法：n投票法投票法n对话法对话法n问卷法等问卷法等n专家评估法专家评估法n排队法排队法 第四节第四节 管理人员的培训管理人员的培训n一一管理人员培训的作用管
47、理人员培训的作用：n进一步提高管理人员的管理水平进一步提高管理人员的管理水平n增强组织的运作效率增强组织的运作效率n增强组织的竞争力增强组织的竞争力n增加管理人员的储备增加管理人员的储备n二二管理人员培训的内容管理人员培训的内容（P174P174）n业务培训业务培训 n管理理论培训管理理论培训n管理能力培训管理能力培训n交际能力及心理素质培训交际能力及心理素质培训n三三管理人员培训的方法管理人员培训的方法（P175P175）n脱产学习脱产学习 n在职培训：在职培训：n职务轮换职务轮换n临时职务临时职务n委以助手职务等委以助手职务等n其它方法：其它方法：n如决策训练如决策训练n角色扮演角色扮演n
48、敏感性训练等敏感性训练等 第九章第九章 复习复习思考题思考题1 1人员配备的任务和原则（人员配备的任务和原则（P160P160、162162）2 2管理人员选聘的标准有哪些？（管理人员选聘的标准有哪些？（P165P165）3 3管理人员考评的内容（管理人员考评的内容（P170P170）4 4管理人员培训的内容和方法（管理人员培训的内容和方法（P174P174）n每一次的加油，每一次的努力都是为了下一次更好的自己。22.8.1622.8.16Tuesday,August 16,2022n天生我材必有用，千金散尽还复来。9:47:479:47:479:478/16/2022 9:47:47 AMn
49、安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦绷。22.8.169:47:479:47Aug-2216-Aug-22n得道多助失道寡助，掌控人心方位上。9:47:479:47:479:47Tuesday,August 16,2022n安全在于心细，事故出在麻痹。22.8.1622.8.169:47:479:47:47August 16,2022n加强自身建设，增强个人的休养。2022年8月16日上午9时47分22.8.1622.8.16n扩展市场，开发未来，实现现在。2022年8月16日星期二上午9时47分47秒9:47:4722.8.16n做专业的企业，做专业的事情，让自己专业起来。2022年
50、8月上午9时47分22.8.169:47August 16,2022n时间是人类发展的空间。2022年8月16日星期二9时47分47秒9:47:4716 August 2022n科学，你是国力的灵魂；同时又是社会发展的标志。上午9时47分47秒上午9时47分9:47:4722.8.16n每天都是美好的一天，新的一天开启。22.8.1622.8.169:479:47:479:47:47Aug-22n人生不是自发的自我发展，而是一长串机缘。事件和决定，这些机缘、事件和决定在它们实现的当时是取决于我们的意志的。2022年8月16日星期二9时47分47秒Tuesday,August 16,2022n感
