1、2022年8月16日星期二精益战略管理及战略地精益战略管理及战略地图图(PPT119页页)交流大纲 精益战略理念与系统框架 基于流程的集成化管理 战略地图与平衡计分卡 案例迈克尔波特在什么是战略文章中说，“战略”：一是“创造一种独特、有利的定位”；二是“在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情”；三是“在企业的各项运营活动之间建立一种配称”。什么是战略？什么是战略？战略与运营战略方向战略绩效管理模型战略绩效管理模型全面打造卓越绩效方法全面打造卓越绩效方法战战 略略流程流程流程和数据相连流程和数据相连绩效绩效（定量、定性定量、定性）关关 键键成功因素（成功因素（CSFsCSFs）IT精益战略
2、管理系统的定义精益战略管理系统的定义 精益战略管理系统是一个将战略、战略目标、支持战略目标的关键工作任务、流程、精益战略管理系统是一个将战略、战略目标、支持战略目标的关键工作任务、流程、ITIT系统进行统一管理的企业战略执行系统。通过明晰企业战略并将战略和战略指标进行基于关系统进行统一管理的企业战略执行系统。通过明晰企业战略并将战略和战略指标进行基于关键业务流程由战略层面到实际业务层面的逐级分解，将战略与员工的日常工作和行为对接，键业务流程由战略层面到实际业务层面的逐级分解，将战略与员工的日常工作和行为对接，形成清晰明确的目标体系，对企业内各级组织的战略地图和各岗位的平衡记分卡、关键业绩形成清
3、晰明确的目标体系，对企业内各级组织的战略地图和各岗位的平衡记分卡、关键业绩指标、相关关键业务流程端到端的各项活动以及本人支持战略目标的关键工作任务进行实时指标、相关关键业务流程端到端的各项活动以及本人支持战略目标的关键工作任务进行实时监督、预警报警及持续优化的闭环控制，精益战略管理系统旨在建立清晰一致的企业战略体监督、预警报警及持续优化的闭环控制，精益战略管理系统旨在建立清晰一致的企业战略体系并提高战略在企业内部得到采纳和执行的有效性和一致性，培育和激发持续改进提高的企系并提高战略在企业内部得到采纳和执行的有效性和一致性，培育和激发持续改进提高的企业文化，通过精益战略管理，实现精益战略绩效。业
4、文化，通过精益战略管理，实现精益战略绩效。精益战略绩效精益战略绩效战略战略精益战略管理平台精益战略管理平台协同协同ITIT系统即时解决即时解决电话会议（CEBP）短信邮件提醒预计实际差距同比员工的行动员工的行动决策分析决策分析执行执行协同协同沟通沟通修正修正发布发布Process AOwnerProcess BOwnerProcess DOwnerProcess COwnerrKPIKPIKPIKPI流程和指标流程和指标 精益战略管理系统示意图精益战略管理系统示意图基于基于Control2007Control2007软件建立的精益战略管理平台通过基于角色的浏览器为组织内部的所有计算机软件建立的
5、精益战略管理平台通过基于角色的浏览器为组织内部的所有计算机提供访问路径。从组织的高级管理层到各部门的管理者，每个人都能够在一致的环境中获取到提供访问路径。从组织的高级管理层到各部门的管理者，每个人都能够在一致的环境中获取到与自己相关的信息内容。精益战略管理平台通过在一致的环境下专注于战略地图、关键业绩指与自己相关的信息内容。精益战略管理平台通过在一致的环境下专注于战略地图、关键业绩指标、关键业务流程、关键工作任务和人之间的交互作用，根据角色将绩效指标与端到端的个人标、关键业务流程、关键工作任务和人之间的交互作用，根据角色将绩效指标与端到端的个人相关业务流程相结合，并使其责任化且可视化。在公司中
6、的任何层级，战略地图、关键业绩指相关业务流程相结合，并使其责任化且可视化。在公司中的任何层级，战略地图、关键业绩指标都能与各岗位的任务连接，而且流程及流程的各项活动都有明确的责任人，实现了对企业绩标都能与各岗位的任务连接，而且流程及流程的各项活动都有明确的责任人，实现了对企业绩效表现的可视化和主动管理。效表现的可视化和主动管理。项目框架知识管知识管理理绩效管绩效管理理风险管风险管理理组织组织运营管运营管理理流程流程使命使命愿景愿景战略战略信息化平台信息化平台Control2007战略战略业务业务职能职能集团集团组织组织文化文化领导力领导力能力能力知识知识以流程为核心的管理集成速度与距离：服务与
7、需求_用流程解决市场部设计部生产部销售部需求满足我、企业我、企业他、客户他、客户如果速度足够大，距离就不是问题；如果距离足够小，速度就不是问题；如果从客户需求到服务实现的流程足够快，就会与客户融为一体，服务自然好，效益肯定佳。control2007设备信息软件精益生产风险管理端到端的全流程体系端到端的全流程体系端到端的全流程体系端到端的全流程体系组织（核心职能）Activity A1Activity A2Activity A3Activity B1Activity B2Activity B3Activity C1Activity C2Activity C3BU ABU BFU C领导流程（价值
8、链）流程组织使能因素（技术）流程使能因素输出及输出的规格要求流程控制流程负责人流程目标质量参数和KPI组织角色技术等说明负责咨询通知 输入及输入的规格要求理解流程有多少举措正在孤立地进行?.都在定义流程?如果这样不更好吗你可以将企业围绕流程进行构建给员工一个个性化、一致性的地方去得到并理解与他们角色相关的流程一种统一且简易的语言通过流程进行协同增加企业知识并不断更新R=IA2(Results=InitiativesxAdoption2)如此多的举措 Six Sigma,SAP implementation,CRM,“Customer First”,TQM,Cost reduction,Cust
9、omer Satisfaction,etc但是，如果采纳率=Zero,结果=Zero.反之亦然 Return回报回报Effort努力努力Consistent ways of working are defined,deployed and maintainedDefined实现定义Measured进行衡量Improved不断改进Heroics个人经验Managed实施管理Process is at the heart of the organisationProcesses are measured Process becomes a management toolStep change in
10、 returnInformation is collected and managed企业管理的历程:从依靠个人经验发展到以流程作为组织的核心，通过建立标准化的流程，对流程进行持续优化，实现企业的持续发展流程是组织的核心流程做为管理手段并得到衡量一致的工作方法得到定义、执行和维护信息得到收集和管理HowWhenWhat1WhoWhy简单通用的语言HowWhenWhat1WhoWhy简单通用的语言职能烟囱职能烟囱Customer servicesOperationsSchedulingCustomer services需求解决方案高层流程挑战高层价值链缺少端到端可视化的运营价值链Customer
11、 servicesOperationsSchedulingCustomer services需求解决方案Fogofprocessaccountabilitycontrolandoversight构建完整性EnquiryResolutionEnquiryResolution Business ITWorkflowWorkflowSAPEmailCRMSAPSAPEAIEAIEAIEAI业务与IT的通用语言 Business ITEnquiryResolutionWorkflowWorkflowSAPEmailCRMMUREXMUREXEAIEAIEAIEAIBIAPlanRiskBIAContr
12、olpointControlpointControlpointRiskPlanRiskBIAPlanGRC-Corporate Governance,Risk and ComplianceBCM Business Continuity Management将GRC&BCM集成我怎么用？条款条款2.2.1 2.1.1 2.1.2 2.2 3.3.1 3.2 .etc 合规与条例集将合规条款与所需活动相关联Authorisation cycle1.P James2.J Lopez3.W Brandt4.H Poirotaudittrail:create review authorise promo
13、te acknowledge propose Sarbanes-OxleyISO27001CMMiFDAEFQMISO20000草图(WIP)主图(locked down)变革管理应用精益西格玛（Lean/Sigma Application）驱动流程改进的简单技巧西格玛消除差异精益管理消除浪费 六西格玛和精益管理包含不同的文化驱动因素 支撑变革需要基于流程的管理系统完整实施方法论的流程管理流程定义描绘流程运行展开流程衡量定义指标监控绩效流程分析衡量差距分析原因流程改进解决方案优化流程流程控制沟通协同持续控制我们关注.通过流程管理实现业务变革与通过流程管理实现业务变革与管理管理:充分理解流程并将
14、与战略相关充分理解流程并将与战略相关联联,同时应用在运营中同时应用在运营中.战略地图与平衡计分卡n 什么是战略地图？什么是战略地图？n 开发战略地图：原则和步骤开发战略地图：原则和步骤n 问题与策略问题与策略内容提要什么是战略：战略金字塔公司战略公司战略竞争战略竞争战略运营战略运营战略方向价值：独特的定位和差异化的价值主张技术 战略的核心什么是战略执行力？战略管理是一个动态的体系 落地流与反馈流 战略管理流程与岗位和资源;大循环与小循环(平台);结构决定行为PK谁能赢？产业获利能力产业内竞争位置企业运营效率盈利水平三种因素影响企业的盈利水平影响员工绩效的因素结构制度人绩效保持竞争优势的要素 固
15、守优势会导致失败;保持竞争优势的三个要素:专注于要素专注于要素:创新效率品质客户响应保持平衡;创造新的竞争优势建立持续改进和学习的机制建立持续改进和学习的机制:世界上唯一不变的就是变化.克服组织障碍克服组织障碍,不断超越不断超越.1.如何使内部的运营系统和战略定位有效匹配和协同起来；2.内部运营活动之间的战略契合；3.如何能够保证从高层领导到基层员工对战略的认识具有一致性。战略执行的三个核心问题战略描述战略描述战略协同战略协同战略衡量战略衡量战略执行的三个核心工具战略执行的三个核心工具战略描述的两个工具战略描述的两个工具战略地图价值地图战略战略定位定位无无形形价价值值链链人力资源风险管理组织公
16、关传播有有形形价价值值链链供供应应链链分分销销服服务务增值增值IT法律 金融 财务 研研发发制制造造质质量量成成本本品牌法律 金融 财务 价值链战略匹配能力使沃尔玛获得持续竞争优势战略匹配能力使沃尔玛获得持续竞争优势较少的广告较少的广告费用费用高分销效率高分销效率积极应用积极应用新技术新技术良好的供应商良好的供应商关系关系商店建筑商店建筑费用低费用低顾客服务系统顾客服务系统反向扩张反向扩张在同一市场采用在同一市场采用不同的商店布局不同的商店布局天天低价天天低价设立分销中心使用自己的车队采用自动化系统卫星通讯网络数据处理系统管理信息系统把商店连接成群在目标市场周边开设新店广告共享仓储式萨姆批发俱
17、乐部大型超级中心让大家告诉大家获得免费的媒体报道对美国产品给予优惠待遇环保产品办公室质朴简单先进的能量控制措施大面积展示空间强硬的绝对低价谈判能力互惠的长期伙伴关系苛刻选择供应商的能力精干高效的精干高效的服务人员服务人员顾客购物愉快商店装饰传递温暖顾客服务黄金法则商品陈列便于购买关注细节沃尔顿的领导风格工作环境中快乐的家庭气氛利润分享和股票购买计划全方位的培训体系注：以上所绘是沃尔玛的运营活动图，演示公司战略定位如何通过一整套特别设计的运营活动得以体现。西南航空公司的运营活动系统频繁可靠的班次频繁可靠的班次精干高效的地勤精干高效的地勤服务人员服务人员低票价低票价有限的乘客有限的乘客服务服务中等
18、规模城市和二级中等规模城市和二级机场之间的短程和机场之间的短程和定点航线定点航线不提供餐饮不提供餐饮无指定座位无指定座位无行李转运无行李转运飞机利用率高飞机利用率高低价的航空低价的航空公司公司泊机位泊机位15分钟分钟的周转时间的周转时间员工薪酬高员工薪酬高灵活的工会灵活的工会合同合同员工持股员工持股水平高水平高自动售票机自动售票机有限利用有限利用旅行社旅行社统一的波音统一的波音737客机客机与其他航空公司与其他航空公司没有转机业务没有转机业务生产率战略财务层面财务层面增长战略客户层面客户层面内部层面内部层面学习与成长学习与成长长期股东价值长期股东价值改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客
19、户价值价格质量可用性功能选择服务伙伴关系品牌客户价值主张运营管理流程供应生产分销风险管理客户管理流程选择获得保持增长创新流程机会识别R&D组合设计/开发上市法规和社会流程环境安全和健康招聘社区人力资本信息资本组织资本文化领导力协调一致团队工作产品/服务特征关系形象什么是战略地图？n 什么是战略地图？什么是战略地图？n 开发战略地图：原则和步骤开发战略地图：原则和步骤n 问题与策略问题与策略内容提要战略地图是画出来的吗？浓缩的都是精华战略地图是战略的浓缩版业务战略地图开发的两个原则向外看向内看业务战略地图开发的两个原则：向外看产业方向竞争对手客户需求向外看业务战略地图开发的两个原则：向内看关键资
20、源关键能力关键差距向内看1.我们的使命是什么？（存在的理由）我们的使命是什么？（存在的理由）2.我们的战略目标是什么？（财务和市我们的战略目标是什么？（财务和市场目标）场目标）3.我们的客户是谁？我们能够给他们提我们的客户是谁？我们能够给他们提供什么价值？供什么价值？4.我们如何产生价值？（确定价值创造我们如何产生价值？（确定价值创造流程）流程）5.我们需要什么能力？我们需要什么能力？（确定战略资产（确定战略资产准备）准备）业务战略地图开发5步战略地图没有好坏，关键在于战略地图没有好坏，关键在于我们能否说服自己，关键在于我们能否说服自己，关键在于能否为未来发展提供方向，关能否为未来发展提供方向
21、，关键在于能否为客户创造价值。键在于能否为客户创造价值。1.向上看：看公司战略，寻向上看：看公司战略，寻找支持战略的路径和方案，找支持战略的路径和方案，协同战略；协同战略；2.向下看：关键能力的差距向下看：关键能力的差距与培育，从而支持公司的与培育，从而支持公司的战略主题和关键价值的实战略主题和关键价值的实现。现。职能战略地图开发的两个原则1.公司的业务战略是什么？公司的业务战略是什么？2.我们的使命是什么？（存在的理由）我们的使命是什么？（存在的理由）3.我们的战略目标是什么？（协同目标）我们的战略目标是什么？（协同目标）4.我们的客户是谁？我们能够给他们提我们的客户是谁？我们能够给他们提供
22、什么价值？供什么价值？5.我们如何产生价值？（确定价值创造我们如何产生价值？（确定价值创造流程）流程）6.我们需要什么能力？我们需要什么能力？（确定战略资产（确定战略资产准备）准备）职能战略地图开发6步n 什么是战略地图？什么是战略地图？n 开发战略地图：原则和步骤开发战略地图：原则和步骤n 问题与策略问题与策略内容提要战略管理的三个核心问题巩固9系产品销售量提高6系产品销售量战略计划/行动战略主题战略目标提高高端产品销售比重高端产品销售量xx台战略地图主要体现战略主题和战略目标，不体现战略计划/行动示例1.战略主题不能体现差异化；战略主题不能体现差异化；2.战略主题相互冲突；战略主题相互冲突
23、；3.战略主题过多，不能体现战略主题过多，不能体现“关键价值关键价值”4.战略主题与战略目标混淆；战略主题与战略目标混淆；5.战略主题与战略计划混淆；战略主题与战略计划混淆；6.过分强调一对一的逻辑关系和支持过分强调一对一的逻辑关系和支持关系。关系。战略地图开发常见的6个问题1.利用脑力激荡会议等方式，由单位高层团队利用脑力激荡会议等方式，由单位高层团队参与修订战略地图参与修订战略地图,而很难有一个人自己画出而很难有一个人自己画出来；来；2.开发战略地图必须坚持开发战略地图必须坚持“舍得舍得”原则，不能追原则，不能追求完美，不能追求求完美，不能追求“平衡平衡”，力求找出能够与，力求找出能够与企
24、业资源相匹配的差异化战略主题。企业资源相匹配的差异化战略主题。3.借鉴战略地图的核心思想，实现对公司战略借鉴战略地图的核心思想，实现对公司战略的动态管理，战略地图不能一次成型，可以的动态管理，战略地图不能一次成型，可以作为对战略采纳的沟通工具；作为对战略采纳的沟通工具；4.通过构建价值链寻求对战略地图的支持。通过构建价值链寻求对战略地图的支持。策略源自2008年IACMR管理学会国际年会的三条建议：BSC关键流程关键流程本部长本部长BSC市场部长市场部长BSC产品经理产品经理BSC产品代表产品代表BSC直销员直销员BSC直销直发流程直销直发流程大客户管理流程大客户管理流程成套服务流程成套服务流
25、程客户解决方案流程客户解决方案流程指标系指标系指标库指标库战略地图与KBP、BSC战略地图行动计划BSC、指标系、指标库战略地图,BSC,行动计划形成组织的BSC层面战略目标战略指标目标值财务层面客户层面流程层面客户管理产品创新运营管理合规管理学习成长人力资本信息资本组织资本平衡计分卡草图平衡计分卡草图层面层面战略目标战略目标战略指标战略指标目标值目标值财务层面财务层面F1：提高收入F2：增加优质客户数量F3：减少单位和损失F4：提高资产利用率销售增长率优质客户收入增长率成本、费用环比下降率提高资产利用率 10%30%1.5%0.8%客户层面客户层面C1：超值的价格C2：价值步步领先C3：质量
26、零缺陷C4：个性化的客户解决方案C5:家庭的好伙伴C6:标准的领航者 一次上门率 反映速度 客店达标率 造势产品比例 用户抱怨率 市场第三方服务质量测评得分100%2小时100%50%0.8%85示意示意学习与学习与成长成长层面层面人力资本人力资本L1：高效的SBU产品代表 SBU产品代表胜任率95%信息资本信息资本L2：保障战略信息可利用性 信息组合准备度100%组织资本组织资本F3：高绩效文化F4：全球化的领导视野F5：速战速胜的执行团队 客户调查 战略意思调查 员工胜任率100%90%95%层面层面战略目标战略目标战略指标战略指标目标值目标值内部内部运营运营层面层面客户管理客户管理I1：
27、大客户大定单I2：直销直发 大定单增加比例 直销直发率15%50%创新开发创新开发I3：快速识别客户需求I4：产品快速上市 新产品创意数量 新产品按计划上市率10个100%运营管理运营管理I5：0610精益生产I6：网络优化 零停机 节拍 成套采购率0 10秒一台60%法律与社会法律与社会I7：节能与环保 节能与环保产品比例80%平衡计分卡草图平衡计分卡草图示意示意KPI/KPI/战略项目与部门任务匹配战略项目与部门任务匹配数据中心系统数据中心系统 行动方案MDSPHRFDITKT/KPIKT/KPIKT/KPIKT/KPIKT/KPIKT/KPIKT/KPI战略预算信息平台战略预算信息平台
28、KT/KPIKT/KPIKT/KPIKT/KPI财务财务SBU系统系统 KT/KPIKT/KPIKT/KPI终端竞争力系统终端竞争力系统 KPI KPI 1KPI 2KPI3 KPI 4KPI 5形成部门的形成部门的BSCBSC关键领域KPI目标值/标准行动计划财务KPI1XP1客户KPI2YP2流程KPI3ZP3学习成长KPI4PP4精益战略管理面页丰田案例丰田案例背景 全球最受尊重的汽车厂商 精益管理办公室使用Control 2007进行业务流程管理，在欧洲有10000员工使用。利用精益西格玛方法，识别痛点，进行原因分析，实现流程改进SalesVolumeHeadcount(*)20002
29、00020042004+39%20082008+40%+31%=2004+X(minimum)(*)Excl.TLSHeadcount Increasing sales volumes while maintaining headcount and costs,requires improvement in process efficiency 在维持人数、成本不变的情况下增长销售业绩需要流程效率的提高TME挑战他们是如何做的?Process initiatives are closely managed using the PMM(Project Management)运用了PMM的方法论来
30、管理他们的方案 Lean Operations Office managing and coordinating all initiatives 由精益运营的部门管理和协调了所有的方案 Utilizing Nimbus Lean Sigma Methodology 使用Nimbus精益运营方法论 Full time Nimbus consultants assist in execution 聘请了全职的Nimbus顾问 Strong Executive and IT endorsement and support 强有力的高层和IT部门支持精益运营是什么?Their objectives a
31、re to Focus the efforts on adding value 聚焦附加价值的流程 Control costs while supporting growth支持增长的同时控制成本 Eliminate non value added waste in processes在流程中排除无价值的浪费 Improve on-time performance改善准时绩效RevenueCostProfitLean Operations精益运营办公室的职责 Provide a methodology for identifying and implementing efficiencies提
32、供分析和执行的方法论 Ensure participation of all relevant departments,people保证相关人的充分参与 Help establish link between project work and running operations把项目设计到运营衔接起来 Coordinate the work of the project teams(scheduling,project planning,etc.)调整项目团队的工作 Deliver Process Management Capability to drive sustainable Lean
33、 processes管理流程去推动精益运营使用我的丰田(MyToyota)去沟通丰田的业务流程并使其精益MyToyota enables PDCA to be applied to business processes MyToyota 能够使 PDCA 适用于业务流程DO-operational manual for business usersCHECK-measure efficiency-capture improvement suggestions from business usersPLAN-design then communicate lean processesACT-co
34、ntinuous improvement-version control-change assessment-communicate changes to people who need to know使用 MyToyota 来沟通Toyota 的业务流程(保持精益运营)规划规划-设计然后沟通精益流程执行执行-业务使用者操作手册优化优化-持续改进-版本控制-变革评估-与需要知道的人沟通变革审查审查-衡量效率-从业务使用者中获取改进建议精益运营的战略视图精益运营的实施Nimbus 的精益西格玛管理方法论精益西格玛工具箱Nimbus:精益西格玛的DMAIC方法精益流程分析PhaseIAnalysi
35、sProductLifecycleMgmt.产品生命周期管理CustomerLifecycleMgmt.客户生命周期管理ProductOfferToCashNMSCInterfaceITH.R.BusinessPlanning&Controlling企业规划和控制397Painpointsidentified确定397个痛点84EfficiencyMeasuresIdentified(43BusinessTransformation&41Kaizen)鉴别84个效率指标(43个业务改革&41个质量管理)Results原因分析Further analysis identified the 5 m
36、ost frequently cited root causes of the 397 business pain-points分析出现397个痛点的最主要的5个原因:1.Lackofprocessdefinition缺乏流程的定义2.Lackofcross-functionalprocessdefinition 缺乏对跨部门流程的定义3.Lackofclearlydefinedrolesandresponsibilities缺乏明确定义的角色和责任人4.Lackofdataownershipandmaintenance缺乏数据所有者和维护人5.Lackofsystemsfunctionali
37、ty缺乏对系统能力的全部了解Manual不可自动化Automated自动化%?Lackofprocessdefinition Lackofcross-functionalprocessdefinition Lackofclearlydefinedrolesandresponsibilities Lackofdataownershipandmaintenance Lackofsystemsfunctionality不是所有流程都能自动化丰田如何驱动可持续的精益流程?Communicateinasimple,clear,understandableformat沟通变得：简单、清晰、易于理解Clea
38、r activities明确的活动 WHAT,WHEN,WHYClear roles明确的角色 WHOClear responsibilities明确的责任 RSI(responsible,supporting or for informing责任、支持或者信息传达)What?When?Why?Who?丰田如何驱动可持续的精益流程?Assignownershipandagreeperformancemeasures分配权限和绩效指标Measurable processes e.g.speed and quality卓越运营Clear owner for every process 明确每个流程
39、责任人WHY?Identify under-performing processes识别不合格流程Owner tasked with improvement 提高绩效Continuous improvement(PDCA)持续优化（PDCA）我的丰田(MyToyota)我的页面我的页面(MyPage)_丰田的知识资源中央平台丰田的知识资源中央平台点击看到流程监控流程运营情况协同:审核批准通知变革点击可以看到支持文档One-click to see the processes you are involved in你的职责和角色我的角色丰田项目结果 Result of the Toyota Pr
40、ojectWe use Toyota Motor Europe as the world standard!欧洲丰田是一个世界标准！First major milestone achieved(Control-ES now a TME standard)第一步里程碑已完成(Control-ES现在是TME的标准)Nimbus has earned the position of“trusted advisor”in Toyota Nimbus在丰田获得了“可信赖顾问”的地位 Genuine opportunity to become part of“Toyota Way”有幸成为丰田方法论的一
41、部分 Potential to become a global standard 可能成为丰田全球推行的标准 Toyota has committed to the journey 丰田将持续使用解决问题（持续改进与学习）员工与事业伙伴（尊重他们、激励他们、使他们成长挑战流程（杜绝浪费）理念（着眼于长期的思维）通过改进使企业能持续不断的学习。亲临现场查看以彻底了解情况（现地现物）。不急于作决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策。培养能拥护并实现公司理念的领导者。尊重、发展及激励公司员工与团队。尊重、激励与帮助供应商。建立无间断的操作流程以使问题浮现。实施拉式生产制度，以避免
42、生产过剩。使各制造流程工作负荷水准稳定（生产均衡化）。一出现品质问题，就停止生产（自动化）使工作标准化，以达到持续改进。运用视觉管理使问题远处隐藏。只使用可靠的、经过充分测试的技术。现地现物管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。团队合作尊重与持续改进丰田本身使用的名词丰田模式的4P稳定的生产稳定且标准化的流程视觉管理丰田模式理念通过杜绝浪费以缩短生产流程，实现下列目标：最佳品质、最低成本、最短的前期、最佳安全性、最高员工士气即时生产在正确的时间生产正确数量的零部件花时间规划持续性流程拉式制度快速切换整合物流作业人员与团队挑选共同目标人事系统决策交叉训练持续改进减少浪费现
43、地现物 5个“为什么”注意浪费情形解决问题自动化（就地品质管理）使问题显现一出现问题便自动停止安灯人员与机器分开防止错误就地品质管理解决问题的根本白原因（5个为什么）丰丰田田生生产产方方式式理念低单位成本原则改善个别效率工具计算机系统（MRP)、打卡钟、报告结果浪费情形增加，系统总成本增加控制方法管理者检查报告、调整标准绩效单位成本、实际产出数、吸纳成本法方法时间研究、作业标准理由根据标准和成本估计来决定员工绩效影响鼓励员工增加非创造价值活动的行为着重单位着重单位成本的传成本的传统制造模统制造模式式策略标准成本和标准时数理念杜绝浪费原则减少变动性精益工具标准化的作业文件、绩效布告栏、安灯控制方
44、法视觉控制、自动化的审核系统绩效指标系统总成本、质量、递送方法标准作业与程序理由能区分正常与不正常影响可以快速矫正不正常情况，重回最佳方法精益制度下的减少浪费导致更低的总成本、改善产品的递送与质量策略发展稳定一致的工序能力结果浪费情形减少，总系统成本降低关注端到端的流程及流程绩效销售部设计部生产部服务部开始结束成本意识弱的企业销售价格成本利润=+希望得到的加在成本上的金额利润 制造产品所花费的成本。因为以现在的制造产品为前提，所以浪费和成本 意识比较弱，所花费的费用都将成为成本。成本 如果与竞争企业的销售价格保持一致，而成本组织部争企业高，就会蒙受损失。如果将销售价格设定为能够产生利润的价 格
45、，就会因为没有努力降低成本致使产品销售价格由企业决定销售价格（丰田生产方式）成本意识强的企业利润销售价格成本=一 消除浪费，在销售价格中降低成本的结果。利润 必须在客户所期望的销售价格下。为了创出高收益，必须依靠人的智慧来降低成本。成本如果自己公司有比其他公司质量好、价格便宜的产品，其价格将会成为销售价格的基准。销售价格由顾客决定销售价格生产设计销售客户战略和长期规划丰田精益生产模式企业战略集团战略部门战略员工本身依据战略的年度计划IT系统理念服务丰田的精益战略框架对技术、人员和流程的信念是什么很重要 思维的起始点是你的信念和你重视什么。若你相信技术是解决问题的方法，或是你想成为街上拥有最佳高
46、科技玩具的小孩，那么，你的组织永远不可能变得精益。丰田模式的起始点永远是顾客顾客想要什么？接着思考怎样的作业 流程能够以最少的浪费为顾客创造价值。此外，还要认识到：任何你能打造的作业流程仍然会充满浪费的情形。消除浪费得花时间，且需要对此流程有足够的经验这是一种持续改进的学习过程，只有那些在此流程中工作的人和管理此流程的人才能不断地改进此流程。海尔案例海尔海尔OFP方法方法BusinessExcellenceInnovation&LearningEnablesResultsLeadershipPeoplePolicy&StrategyPartnership&ResourcesProcessesS
47、ocietyresultsCustomerresultsPeopleresultsKeyPerformanceresults欧洲质量协会资料欧洲质量协会资料战略管理的三个核心问题：战略管理的三个核心问题：战略描述：战略描述：战略地图战略地图战略衡量：战略衡量：平衡计分卡平衡计分卡战略协同：战略协同：One-Face平台平台海尔OFP关注的三个核心问题项目解决思路结果指标结果指标过程指标过程指标关键关键流程流程战略战略目标目标核心核心竞争竞争因素因素战略具体化示意图战略具体化示意图驱动力驱动力愿景愿景使命使命价值观价值观主要主要绩效绩效指标指标因素因素A A因素因素B B因素因素C C因素因素D
48、 D目标目标A A目标目标B B目标目标C C目标目标D D流程流程A A流程流程B B流程流程C C流程流程D D 通过发挥核心竞争力来达成企业的愿景、使命和价值观 通过战略目标的实现来树立核心竞争力 通过关键流程的优化去推动战略目标的实现 通过绩效指标去推动关键流程目标的实现 根据战略的愿景和使命，确定核心的竞争力要素 根据核心竞争力来确定战略的具体目标 依据战略目标确定关键流程 针对每一关键流程制订主要绩效指标战略具体化设计战略具体化设计战略具体化实施战略具体化实施冰箱本部战略地图 V0.7更生动更生动/更具体更具体/更直观更直观:表现支持关系表现支持关系;实现层级管理实现层级管理;流程
49、及测量流程及测量;知识管理知识管理;与系统与系统/IT关联关联BSC关键流程关键流程本部长本部长BSC市场部长市场部长BSC产品经理产品经理BSC产品代表产品代表BSC直销员直销员BSC直销直发流程直销直发流程大客户管理流程大客户管理流程成套服务流程成套服务流程客户解决方案流程客户解决方案流程指标系指标系指标库指标库战略地图与KBP、BSC战略地图行动计划BSC、指标系、指标库综合战略地图共共61个岗位的个岗位的OneFace界面，其中产品本部界面，其中产品本部17个，个，推进本部推进本部40个，支持部门个，支持部门2个，职能中心个，职能中心2个个One Face之5K实用平台样板战略地图和计
50、分卡战略地图和计分卡使命使命愿景愿景三情分析三情分析战略绩效战略绩效战略目标战略目标战略资源战略资源行动计划及战役行动计划及战役行情行情敌情敌情我情我情集团目标集团目标BU目标目标部门目标部门目标个人目标个人目标海尔OFP战略管理七步循环使命愿景使命愿景三情分析三情分析战略目标战略目标战略地图和战略地图和BSC行动计划及战役行动计划及战役战略资源战略资源战略绩效管理战略绩效管理财务财务客户客户流程流程学习成长学习成长明确目标明确目标明确指标明确指标明确里程碑明确里程碑组织资源组织资源信息资源信息资源人力资源人力资源组织发展组织发展个人发展个人发展ITQuoteWorkflowWorkflowS
