1、第十章 第三方物流企业战略与核心能力第一节 第三方物流企业战略概述一、第三方物流企业战略的核心问题（一）第三方物流企业战略的概念（二）制定企业战略时的三个核心问题产品定位市场定位价值定位三个核心三个核心问题问题二、第三方物流企业战略的基本类型含义：含义：n该战略是通过一系列（针对这一基本目该战略是通过一系列（针对这一基本目标的）实用政策，来取得在某个行业的标的）实用政策，来取得在某个行业的全面成本领先。全面成本领先。（一）成本领先战略（低成本战略）（一）成本领先战略（续）该战略在第三方物流的具体应用主要有三个方面：1、合理化战略 （1）第三方物流合理化的含义 （2）第三方物流合理化的表现 A、
2、功能的合理化：按照职能对物流系统中个别物流部门或环节的功能 进行合理化、科学化的界定，引导并确定适合的服务对象和目标范围，在适合的场合和时间充分实现其功能，避免物流资源的闲置和浪费。B、作业的规范化：要建立规范的物流市场竞争机制 要实现物流各环节标准化，统一技术标准和管理标准 （3）第三方物流合理化战略的总目标（一）成本领先战略（续）2 2、虚拟一体化战略虚拟一体化战略虚拟一体化战略横向一体化横向一体化纵向一体化纵向一体化综合一体化综合一体化（一）成本领先战略（续）3、物流基础设施化提高物提高物流效率流效率降低物降低物流成本流成本改善物改善物流条件流条件保证物保证物流质量流质量物流基础设施化的
3、作用物流基础设施化的作用（一）成本领先战略（续）3、物流基础设施化 A、仓储设施的作用：物资保管的功能；调节物资供需的功能；调节物资运输的功能；物资配送的功能；节约物资的功能 B、运载设施分为：装卸搬运机械 运输机械 C、通信设备包括：电话、电报、电子商务、无线发射塔等 （2）物流基础设施化的步骤 进行信息系统的革新，降低通信费用 要在各个方面放松政策规定，实行自由竞争（一）成本领先战略（续）（2）物流基础设施化的步骤进行信息系统的革新，降低通信费用进行信息系统的革新，降低通信费用1要在各个方面放松政策规定，实行自由竞要在各个方面放松政策规定，实行自由竞争争2二、第三方物流企业战略的基本类型含
4、义：含义：该战略就是使厂商提供的产品或服务专该战略就是使厂商提供的产品或服务专业化，形成某种被全行业范围视为独特业化，形成某种被全行业范围视为独特事物的战略。事物的战略。（二）标新立异战略（产品差异战略）（二）标新立异战略（续）第三方物流企业的该战略就是服务差异战略，具体为以下两点：品牌战略品牌战略1服务战略服务战略2（二）标新立异战略（续）1 1、品牌战略、品牌战略增强品牌意识，树立品牌的战略观增强品牌意识，树立品牌的战略观在技术、管理上创新，争创品牌在技术、管理上创新，争创品牌注意品牌的加强和提升注意品牌的加强和提升（二）标新立异战略（续）2 2、服务战略、服务战略明确物流服务的基本目标和
5、发展战略明确物流服务的基本目标和发展战略实现服务的延伸实现服务的延伸规范服务规范服务二、第三方物流企业战略的基本类型含义：含义：该战略是指第三方物流企业对业务、服该战略是指第三方物流企业对业务、服务对象、服务市场有针对性地进行选择。务对象、服务市场有针对性地进行选择。（三）目标集聚战略（目标集中战略）（三）目标集聚战略（续）1 1、第三方物流服务范围和服务对象的确定、第三方物流服务范围和服务对象的确定企业的资源企业的资源企业的管理能力企业的内外环境企业的内外环境企业自己的历史依据依据（三）目标集聚战略（续）2 2、确定服务范围和服务对象时应注意的问题、确定服务范围和服务对象时应注意的问题要用市
6、场导向观念来确定要用市场导向观念来确定从客户和市场的角度出发确定从客户和市场的角度出发确定寻找最能发挥企业优势的服务范围和服务寻找最能发挥企业优势的服务范围和服务对象对象第十章 第三方物流企业战略与核心能力第二节 第三方物流企业战略的制定一、第三方物流企业战略制定的过程战略战略思想思想的的产生产生形成形成战略战略目标目标确定确定战略战略重点重点战略战略部署部署（一）战略思想阶段1 1、战略思想的概念、战略思想的概念 2 2、要进行的三个工作、要进行的三个工作态势分析态势分析方针确定方针确定战略方向确定战略方向确定（二）战略目标阶段回答三个问题回答三个问题企业定位企业定位发展目标发展目标时间进程
7、时间进程（三）战略重点阶段正确的产品组合战略正确的产品组合战略市场竞争战略市场竞争战略技术创新战略技术创新战略（抢先策略、紧随策略、（抢先策略、紧随策略、模仿策略、市场服务策略）模仿策略、市场服务策略）（四）战略部署阶段软、硬两方面的部署软、硬两方面的部署战略资源配置战略资源配置战略文本编制战略文本编制战略动员战略动员二、战略分析的方法（一）（一）PESTPEST分析法分析法政治(Political)(Political)技术术(Technological)(Technological)社会会(Social)(Social)经济经济(Economic)(Economic)PEST分析法分析法（
8、一）PESTPEST分析法PESTPEST分析法是战略外部环境分析的基本工具，分析法是战略外部环境分析的基本工具，它通过政治的、经济的、社会的和技术的角度它通过政治的、经济的、社会的和技术的角度或四个方面的因素分析从总体上把握宏观环境，或四个方面的因素分析从总体上把握宏观环境，并评价这些因素对企业战略目标和战略制定的并评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。影响。PEST分析法分析法（一）PESTPEST分析法政治环境主要包括政治制度与体制，政局，政治环境主要包括政治制度与体制，政局，政府的态度等；法律环境主要包括政府制定的政府的态度等；法律环境主要包括政府制定的法律、法规。法律、法规。1
9、 1、Political FactorsPolitical Factors政治环境政治环境1 1、政治环境考虑的问题例如：（1）政治环境是否稳定？（2）国家政策是否会改变法律从而增强对企业的监管并收取更多的赋税？（3）政府所持的市场道德标准是什么？（4）政府的经济政策是什么？（5）政府是否关注文化与宗教？（6）政府是否与其他组织签订过贸易协定，例如欧盟（EU），北美自由贸易区（NAFTA），东盟（ASEAN）等？（一）PESTPEST分析法构成经济环境的关键战略要素：构成经济环境的关键战略要素：GDPGDP、利率水平、财政货币政策、通货膨胀、利率水平、财政货币政策、通货膨胀、失业率水平、居民可
10、支配收入水平、汇率、能失业率水平、居民可支配收入水平、汇率、能源供给成本、市场机制、市场需求等。源供给成本、市场机制、市场需求等。1 1、Economic FactorsEconomic Factors经济环境经济环境2 2、经济环境考虑的问题例如：（1）利率。（2）通货膨胀率与人均就业率。（3）人均GDP的长远预期等。（一）PESTPEST分析法对社会环境影响最大的是人口环境和文化背对社会环境影响最大的是人口环境和文化背景。人口环境主要包括人口规模、年龄结构、景。人口环境主要包括人口规模、年龄结构、人口分布、种族结构以及收入分布等因素。人口分布、种族结构以及收入分布等因素。3 3、Socia
11、l FactorsSocial Factors社会环境社会环境3 3、社会环境考虑的问题例如：（1）信奉人数最多的宗教是什么？（2）这个国家的人对于外国产品和服务的态度如何？（3）语言障碍是否会影响产品的市场推广？（4）消费者有多少空闲时间？（5）这个国家的男人和女人的角色分别是什么？（6）这个国家的人长寿吗？老年阶层富裕吗？（7）这个国家的人对于环保问题是如何看待的？（一）PESTPEST分析法技术环境不仅包括发明，而且还包括与企业技术环境不仅包括发明，而且还包括与企业市场有关的新技术、新工艺、新材料的出现和市场有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用背景。发展趋势以及应用背景。
12、4 4、Technological FactorsTechnological Factors技术环境技术环境4 4、技术环境考虑的问题例如：（1）科技是否降低了产品和服务的成本，并提高了质量？（2）科技是否为消费者和企业提供了更多的创新产品与服务，例如网上银行、新一代手机等？（3）科技是如何改变分销渠道的，例如网络书店、机票、拍卖等？（4）科技是否为企业提供了一种全新的与消费者进行沟通的渠道，例如Banner广告条、CRM软件等？（二）产业结构分析五力分析模型是迈克尔五力分析模型是迈克尔波特波特(Michael(Michael Porter)Porter)于于8080年代初提出，对企业战略制定
13、产年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五种力量的可以有效的分析客户的竞争环境。五种力量的不同组合变化不同组合变化 最终影响行业利润潜力变化。最终影响行业利润潜力变化。波特五力分析模型波特五力分析模型波特五力分析模型的五力 供应商的议价能力购买者的议价能力潜在竞争者进入的能力替代品的替代能力行业内竞争者现在的竞争能力12345波特五力分析模型1 1、供应商的议价能力 一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：-供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控
14、制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。-供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。-供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。（注：简单按中国说法，店大欺客）2 2、购买者的议价能力 一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：-购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。-卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。-购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。-购买者有能力实现后向一体化，而卖
15、主不可能前向一体化。（注：简单按中国说法，客大欺主）3 3、新进入者的威胁 竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策（如国家综合平衡统一建设的石化企业）、不受规模支配的成本劣势(如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等)、自然资源（如冶金业对矿产的拥有）、地理环境（如造船厂只能建在海滨城市）等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、报复
16、记录、固定资产规模、行业增长速度等。总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。4 4、替代品的威胁 两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第
17、三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强。而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。5 5、同业竞争者的竞争程度 大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面。波特五力分析模型
18、与一般战略的关系二、战略分析的方法（三）（三）SWOTSWOT分析法分析法T WSOSWOTweakness劣势劣势gopportunities机会机会strenth优势优势threat威胁威胁三、战略目标的确定正确而明确主动要有创新简洁实事求是，现实可行12345战略目标应具有的特征三、战略目标的确定战略目标的三个要素战略目标的三个要素时间区间时间区间主要进攻领域主要进攻领域具体目标具体目标（产品组合战略、市场竞争战略、技术创（产品组合战略、市场竞争战略、技术创新战略）新战略）第十章 第三方物流企业战略与核心能力第三节 第三方物流企业发展战略分析与定位一、经营层面定位根据提供服务集成度的高低
19、，第三方物流企业根据提供服务集成度的高低，第三方物流企业可以选择以下几个经营层面：可以选择以下几个经营层面：运作层运作层 管理层管理层 规划层规划层二、核心竞争力定位1、物流运作能力、物流运作能力订单订单完成率高运运作时时效性好服务务柔性化强运运作成本低意外处处理能力强适应应新业务业务快二、核心竞争力定位2、物流管理能力、物流管理能力库存库存管理管理运输优化运输优化订单管理订单管理客户关系管理客户关系管理信息服务信息服务二、核心竞争力定位3 3、物流体系的规划能力、物流体系的规划能力物流网络的规划能力物流网络的规划能力 物流设施的设计能力物流设施的设计能力 物流体系的构建能力物流体系的构建能力
20、三、主导区域定位确定主导区域要考虑以下几个因素确定主导区域要考虑以下几个因素自身的投入能力管理水平客户的需求分析营运成本分析四、主导行业定位五、客户关系定位普通合作伙伴关系普通合作伙伴关系1战略合作伙伴关系战略合作伙伴关系2六、资产拥有程度 投入能力社会资源的可得性自方资产和采用社会资产的经济性分析品牌推广等其他效益的考虑1234以下因素是企业确定购置资产时首要考虑的：以下因素是企业确定购置资产时首要考虑的：七、网络扩展方式自建网络自建网络1使用其他物流网络的联盟网络使用其他物流网络的联盟网络2八、服务水平确定服务水平的一般性原则如下：确定服务水平的一般性原则如下：对于重点客户，一般要提供增值服务对于重点客户，一般要提供增值服务 对于可替代性强的业务，也要提供增值服务对于可替代性强的业务，也要提供增值服务服务水平的确定是动态的过程，必须适时调整服务水平的确定是动态的过程，必须适时调整九、核心客户三资企业三资企业国营企业国营企业民营企业民营企业其他企业其他企业或组织或组织根据客户的所有制性质划分根据客户的所有制性质划分九、核心客户根据客户的物流业务规模划分大客户中等客户小客户
