1、刘威刘威2课程安排课程安排 专题专题2：运营流程与瓶颈：运营流程与瓶颈 产品产品/服务的设计服务的设计 案例讨论：草籽娃娃案例讨论：草籽娃娃 运营管理流程运营管理流程 案例讨论：加拿大渔业公司案例讨论：加拿大渔业公司 运营管理流程设计运营管理流程设计 约束理论约束理论 拉动与推动拉动与推动 JIT生产生产 课程总结与反馈课程总结与反馈 3运营战略运营战略目标目标运营竞争运营竞争的定位的定位运营策略运营策略设计设计改进改进计划与控制计划与控制输入转化输入转化资源：资源：原材料原材料信息信息顾客顾客输入转化输入转化资源：资源：设备设备人员人员产品产品服务服务输入输入输出输出环境环境环境环境运营管理
2、的框架运营管理的框架4运营战略模型运营战略模型资料来源：资料来源：Journal of Operations Management,Schroeder etc公司和企业战略外部分析内部分析战术决策宗旨特有能力目标政策结果运营战略5 维纳斯(Venus)-吉列新型女用剃刀于2019年3月进入市场,在6个月内就占领了女用水洗剃刀45%的市场。吉列对维纳斯进行了众多的创新设计，以期给人们一个全新的女用剃刀的概念。维纳斯的开发采用了吉列的五十多个专利，包括先前在男士剃刀开发中进行的研究，如20世纪90年代风行的高质量的锋速3和感应剃须刀。此外，维纳斯也有自己的独特之处，它的设计采用了先进的三排刀头，比
3、以前双排刀头的剃刀更贴身更平顺。维纳斯其他的独特之处还有（1）软垫设计使皮肤在剃毛前更平滑；（2）指示灯设计，用以提示使用者润滑油已用完；（3）长而光滑的手柄，抓握更方便；（3）新剃刀刀架设计，方便置于浴缸或淋浴房1案例案例6案例案例 虽然吉列采用了一些现有的流程来制造维纳斯，但吉列在研发和制造中还是又投入了三亿多美圆。维纳斯成功的另一个主要原因在于吉列把一些供应商整合起来一起设计，并制造了可放在零售商店出售的独特包装。一直以来，吉列公司非常擅长把新产品导入市场，在同行业中占有并维持着很大的市场份额。吉列公司剃刀的销量是其他公司的5倍。在使用剃刀的美国女性中，大约71%使用吉列的维纳斯，而所有
4、这些产品的利润率都接近40%。这都归功于吉列对产品与流程的研发、制造和与供应商之间的良好的紧密合产品与流程的研发、制造和与供应商之间的良好的紧密合作作，从而使新产品能够不断快速且经济地成功进入市场。1782.1.1快速推出新产品的益处快速推出新产品的益处1.扩大市场份额扩大市场份额销销售售份份额额时间时间市场先入者市场先入者市场晚入者市场晚入者一招鲜一招鲜92.1.1快速推出新产品的益处快速推出新产品的益处2.溢价溢价销销售售份份额额时间时间市场先入者市场先入者市场晚入者市场晚入者在首先把新产品推向市场的时期，在首先把新产品推向市场的时期，很少或几乎没有竞争对手，有空间很少或几乎没有竞争对手，
5、有空间制定利润较高的撇脂价格即溢价制定利润较高的撇脂价格即溢价小肥羊小肥羊济南小嫩羊济南小嫩羊102.1.1快速推出新产品的益处快速推出新产品的益处3.快速响应竞争快速响应竞争有能力使新产品快速进入市场，有能力使新产品快速进入市场，可在竞争对手突然宣布新产品上市时，可在竞争对手突然宣布新产品上市时，能够快速反应，减少作为市场晚入者能够快速反应，减少作为市场晚入者所处不利地位所带来的竞争劣势。所处不利地位所带来的竞争劣势。112.1.1快速推出新产品的益处快速推出新产品的益处4.制定行业标准制定行业标准对于创新产品，先进入市场的企业对于创新产品，先进入市场的企业可以享有制定本行业标准的特权可以享
6、有制定本行业标准的特权122.1.2新产品的分类新产品的分类 按与现有产品相比较而言的创新程度，按与现有产品相比较而言的创新程度，可分为三大类：可分为三大类：派生产品派生产品 换代产品换代产品 创新产品创新产品创创新新程程度度高高132.1.2新产品的分类新产品的分类 简化或完善现有的功能，改进产品以降低简化或完善现有的功能，改进产品以降低成本。其是对现有产品的补充和延伸。成本。其是对现有产品的补充和延伸。派生产品派生产品142.1.2新产品的分类新产品的分类换代产品换代产品 需要带给顾客更新的解决方案，从而拓宽产品族，需要带给顾客更新的解决方案，从而拓宽产品族，既能保持市场活力，又能延长产品
7、族的生命周期。其既能保持市场活力，又能延长产品族的生命周期。其对企业利润收入的持续增长很重要。对企业利润收入的持续增长很重要。pg/index.asp152.1.2新产品的分类新产品的分类创新产品创新产品 又称突破性产品。需要对产品设计或流程进行很大的变动。又称突破性产品。需要对产品设计或流程进行很大的变动。其能成为企业的核心业务，使企业成为创新产品的市场先入者。其能成为企业的核心业务，使企业成为创新产品的市场先入者。sciencenet/htmlnews/2009/3/216741.html?id=216741162.1.3新产品开发过程新产品开发过程16 开发新产品和新服务 核心-顾客满意
8、度循环满意度循环满意度循环17营销及顾客评价促销促销产品产品渠道渠道价格价格产品产品定位定位5P182.1.3新产品开发过程新产品开发过程NPD的的串行开发串行开发模式（耗时很长）模式（耗时很长）客户订单客户订单生产订单生产订单客户市场客户市场销售销售营销营销前期前期研究研究产品产品设计设计流程规划流程规划生产生产客户市场客户市场需求需求促销促销响应响应新产品新产品概念概念产品产品规范规范技术技术概念概念产品产品营销与销售营销与销售产品开发产品开发制造制造192.1.3新产品开发过程新产品开发过程NPD的的并行开发并行开发模式（模式（又称为并行工程。又称为并行工程。最常用，能缩短完成周期最常用
9、，能缩短完成周期）营销与销售营销与销售产品开发产品开发客户市场客户市场制造制造202.1.4产品设计的成功因素产品设计的成功因素 由外而内的设计。把顾客对产品的使用需求作为所有 产品开发的 核心。密切合作。在设计流程的早期即让所有相关职能部门 （如营销、采购与制造）参与进来，共同定义新产品 广泛合作。随着虚拟企业的出现，组织的边界变得模 糊。因此，设计者必须与内外的利益相关者合作。首要设计产品。把正确的产品放入正确的市场。首要 设计分析会 尽早减少错误的概念212.1.4产品设计的成功因素产品设计的成功因素 快速成型。通过原型将概念可视化，以尽快从顾客和 管理者那儿获取反馈 可制造性的设计。通
10、常设计的产品应符合预设质量、成 本及运输标准。关注可制造性的问题如人性化、美观等。让客户惊喜。通常提供一些额外设计会给顾客意外惊喜。可以创造顾客忠诚，也增加了产品热销的可能性。222.2.1制造型企业的流程选择制造型企业的流程选择流程类型流程类型项目型项目型批量生产批量生产流程式生产流程式生产离散加工型离散加工型工艺专业化生产工艺专业化生产装配线生产装配线生产流水线流水线产出量产出量低低高高232425262.2.1制造型企业的流程选择制造型企业的流程选择产品产品-流程矩阵流程矩阵 产品结构：产品生命周期阶段产品结构：产品生命周期阶段流程类型.低标准化；单件定制.多品种；小批量.主要产品品 种
11、少；中等批量.高标准化、商品 化产品；大批量.项目型电影制片厂（高可变成本）（高可变成本）.工艺专业化生产商业印刷厂.批量生产快餐店.装配线生产 自动装配线流程式生产（高固定成本）（高固定成本）石化企业272.2.2服务型企业的流程选择服务型企业的流程选择服务分类矩阵服务分类矩阵粉饰型粉饰型渠道开发型渠道开发型多样化多样化创新型创新型服务服务传递过程传递过程的变化程度的变化程度高高服务服务内容内容的变化程度的变化程度高高低低粉饰型粉饰型：新增菜目、新增航线：新增菜目、新增航线多样化多样化：市场细分：市场细分创新型创新型：Fedex隔夜快递隔夜快递渠道开发型渠道开发型：ATM机机282.2.3新
12、服务开发过程新服务开发过程服务过程矩阵服务过程矩阵顾客沟通沟通与顾客定制化定制化的程度 低低 高高劳动力密集密集程度与服务提供的及及时时程度 低低服务工厂服务工厂：航空公司 运输公司 旅馆服务工作室：服务工作室：医院 汽车维修中心 高高大众服务：大众服务：零售业 批发业 学校专业服务：专业服务：医生 律师 会计师292.2.4服务系统设计矩阵服务系统设计矩阵顾客顾客/服务接触程度服务接触程度隔离方式（没有）渗透方式（一些）反应方式（很多）高高低低高高低低销售机会销售机会服务效率服务效率通信接触通信接触现场技术指导现场技术指导电话接触电话接触面对面规范面对面规范严格的接触严格的接触面对面规范面对
13、面规范宽松的接触宽松的接触面对面顾客化面对面顾客化服务服务302.3.1不同方式制作汉堡包的流程图不同方式制作汉堡包的流程图312.3.1不同方式制作汉堡包的流程图不同方式制作汉堡包的流程图322.3.1不同公司制作汉堡包的流程比较不同公司制作汉堡包的流程比较33案例分析案例分析 草籽娃娃通过一个混合批量流水线生产。草籽娃娃通过一个混合批量流水线生产。6个填充机操作员同时工个填充机操作员同时工作，制成基本的球形体，并放入装载盒里，每盒作，制成基本的球形体，并放入装载盒里，每盒25只。在另一个工只。在另一个工作地，一个操作工人用带有塑料外衣的电线制成草籽娃娃的眼镜。作地，一个操作工人用带有塑料外
14、衣的电线制成草籽娃娃的眼镜。接下来的作业过程是一个流水线。三个塑型工从盒子中取出球形体，接下来的作业过程是一个流水线。三个塑型工从盒子中取出球形体，塑造鼻子和耳朵。在塑型工的旁边有两个工人在球形体上制造眼睛，塑造鼻子和耳朵。在塑型工的旁边有两个工人在球形体上制造眼睛，并把先前做好的眼镜带在鼻子上，并且转交给一个工人进行涂染，并把先前做好的眼镜带在鼻子上，并且转交给一个工人进行涂染，然后放在凉干架上，经过然后放在凉干架上，经过5小时后，两个包装工人进行包装。小时后，两个包装工人进行包装。测定加工工序及转移时间为：测定加工工序及转移时间为：填充：填充：1.5分钟分钟 塑形：塑形：0.8分钟分钟 制
15、作眼睛：制作眼睛：0.4分钟分钟构造眼镜：构造眼镜：0.2分钟分钟涂染：涂染：0.25分钟分钟 包装：包装：0.33分钟分钟一天工作一天工作8小时，按实际工作时间为小时，按实际工作时间为7小时小时 资料来源：资料来源：Ivey Business School Case,Adapted by Permission 234案例分析案例分析要求：画出流程图 确定流程瓶颈 提出运作改善方案235瓶颈与瓶颈资源瓶颈与瓶颈资源传统管理的误区传统管理的误区 企业中每一环节的改善都有助于系统的改善 整个系统的改善等于各环节改善之和 评价“环”的指标：环的粗细或重量 结果：各环节同时要求更多的资源，实现局部最优
16、化36瓶颈与瓶颈资源瓶颈与瓶颈资源约束理论的观点约束理论的观点 大多数环节的改善无助于整个系统的改善 系统的改善并不是各环节改善之和 系统的有效产出决定于资源链上的薄弱环节约束 结论：从全局考虑，关注并改善约束资源372.3.2流程分析流程分析 Bottleneck（瓶颈）（瓶颈）限制整个流程的产出率的能力最低的那个环限制整个流程的产出率的能力最低的那个环节节.Capacity versus Demand（能力与需求）（能力与需求）能力是指公司的产出能力能力是指公司的产出能力;需求是满足顾客需需求是满足顾客需求的产品的产出水平求的产品的产出水平38运营瓶颈运营瓶颈OperationBottle
17、neckOperationOperationOperationOperation39Make-to-Stock(Make-to-Stock(备货型备货型)-)-标准化产品标准化产品40Make-to-OrderMake-to-Order（订货型）（订货型）-定制化产品定制化产品41半定制化产品半定制化产品-模块化模块化42流程流程(process)(process)是把输入转化成是把输入转化成客户价值的相关的一系列活动客户价值的相关的一系列活动流程流程是一组共同为顾客创造价值而又相互关联且循序渐进的业务活动。订单完成人事管理流程业务流程按企业活动性质划分按企业活动性质划分组织战略制定物料采购库
18、存管理产品生产另外，一个完善的企业流程还另外，一个完善的企业流程还需要以下部分组成需要以下部分组成 流程展望及远景目标流程展望及远景目标决定性成功因素决定性成功因素(CSF),(CSF),关键绩效指标关键绩效指标(KPI)(KPI)及约束条件及约束条件子流程子流程,行动及决策点行动及决策点文件记录文件记录系统支持系统支持输入及输出输入及输出44组成流程的活动有组成流程的活动有“增值活动增值活动”和和“非增值活动非增值活动”之分之分输出量所期望的结果最终产品/服务信息材料信息人设备政策/程序方法输入量流程人方法/技术设备计算机系统活动/行为45策略发展策略发展1.1企业策略规划流程1.2项目投资
19、管理流程1.3绩效管理流程财务财务2.1预算规划流程2.2资金管理流程2.3应付款流程2.4应收款流程2.5成本管理流程人力资源人力资源3.1人力规划流程3.2招聘流程3.3培训流程3.4薪资规划流程3.5晋升管理流程信息技术信息技术4.1信息技术策略规划流程4.2信息技术服务提供流程4.3信息技术资产管理流程4.4系统开发项目管理流程采购采购5.1国内采购-原材料、辅助材料、零部件采购流程5.2国外采购-原材料采购流5.3定牌采购流程5.4供应商管理流程产储销计划产储销计划6.1产销储计划制订流程6.2产销储计划调整流程研究开发研究开发8.1新产品开发流程8.2研究设计项目管理流程8.3质量
20、管理流程裁决裁决10.1裁决流程海外发展海外发展策略规划策略规划9.1海外发展策略规划流程9.2海外投资项目流程营销规划营销规划7.1品牌宣传与策划流程内部审计内部审计11.1内部审计流程示意示意而企业的管理流程则是这种监督、管理的集中而企业的管理流程则是这种监督、管理的集中体现，这些管理流程是涵盖了企业高层管理者体现，这些管理流程是涵盖了企业高层管理者和主要职能部门在内的各种业务决策过程和主要职能部门在内的各种业务决策过程46企业发展部营销规划部董事会/CEO/COO等高级管理层财务部物资部行政人事部信息技术部技术中心国际部绩效管理部制造厂销售公司1.1.策略规划管理策略规划管理1.1企业策
21、略规划流程1.2项目投资管理流程1.3绩效管理流程2.2.财务管理财务管理2.1预算规划流程2.2资金管理流程2.3应付款流程2.4应收款流程2.5成本管理流程3.3.人力资源管理人力资源管理3.1人力规划流程3.2招聘流程3.3培训流程3.4薪资规划流程3.5晋升管理流程示意示意管理流程与各管理流程与各职能部门和业务单元职能部门和业务单元有密切有密切关系，须藉各部门间的紧密协调，以达到关系，须藉各部门间的紧密协调，以达到管理功能的目标管理功能的目标472.3.3流程分析流程分析 Process Flowcharts（流程图）综合分析流程中的各个步骤的生产能力.目标的流程是什么.流程的现状如何
22、.有效的改进方案是什么.48流程中常用符号及其含义流程中常用符号及其含义过程流事件数据组织492.3.3流程分析流程分析 Service Blueprinting（服务蓝图）将顾客放入流程图中考虑:识别流程 识别失误点 建立标准执行时间 赢利分析 Line of visibility（可视线）可视线上方可视线上方:服务前台与顾客直接接触，注重提高服务质量.可视线下方可视线下方:服务后台在顾客不在场的情况下进行，注重流程效率50擦鞋之角的服务蓝图擦鞋之角的服务蓝图512.3.4 业务流程业务流程 Business Process（业务流程）一组跨职能部门的、与其他流程或业务流程相辅相成的任务或活
23、动的逻辑序列 Examples of Business Processes52业务流程分析业务流程分析 Define the Process Boundaries（定义流程边界）流程从哪里开始，到哪里结束 流程的输入和输出是什么.识别还有哪些流程没有考虑.Link the Process to the Corporate Strategy（将流程与企业战略联系起来）了解流程如何增强企业竞争优势 衡量目标流程的关键绩效指标532.3.4 业务流程业务流程 Map the Process（绘制流程图）直观分析业务流程:明确流程步骤 每个步骤所需时间 各步骤所需资源 按跨步本职能来划分 Granul
24、arity（改进）实施流程再造同时再造流程.54按照职能部门绘制的业务流程图按照职能部门绘制的业务流程图55流程设计（包括后续优化）是软流程设计（包括后续优化）是软件实施的基础工作、前提条件件实施的基础工作、前提条件56流程推进工作管理组织结构流程推进工作管理组织结构信息化推动小组 在业务人员的帮助下，绘制出当前业务流程图，然后通过与管理人员的沟通、研讨制定出优化后的业务流程 对每个项目的最终结果负责 协调集团内部资源，保障信息化建设工作顺利开展 对建设中的重大问题进行决策流程设计负责人流程设计负责人流程分析员（流程分析员（1 12 2人人)关键业务人员（关键业务人员（1 1人人)项目实施小组
25、57方法学高端功能*软件稳定型视图集成性ArisArisKBSIIDEFsRoseOOA/OODSAIDEFsCIMFlow SoftwareCIMFlow 企业过程建模工具在国外被称为BPABPM工具高端功能：静态、动态流程仿真，成本分析，流程诊断常用的企业过程建模工具介绍常用的企业过程建模工具介绍58国外咨询公司使用的企业过程国外咨询公司使用的企业过程建模工具建模工具咨询公司过程建模工具主要用途IBM Global ServiceArisBPR业务、ERP实施、系统集成Deloitte ConsultingAris,CASEWISEBPR业务、ERP实施Cap Gemini Ernst&Y
26、oungCASEWISEBPR业务Computer Sciences CorporationCorporate Modeler,CASEWISEBPR业务HP ArisERP实施、系统集成SAPArisERP实施、系统集成59案例分析案例分析(作业作业)要求：画出流程图 确定流程瓶颈 提出运作改善方案360P&QP&Q练习练习 可用资源可用资源(部门部门,机器机器,人人)A,B,C,D各一各一 每周工作每周工作5天，每天天，每天8小时小时 固定运营费用每周固定运营费用每周$6000售价每件售价每件$90$90市场需求每周市场需求每周100100件件售价每件售价每件$100$100市场需求每周市
27、场需求每周5050件件D每件每件1515分钟分钟D每件每件5 5分钟分钟C每件每件1010分钟分钟C每件每件5 5分钟分钟B每件每件1515分钟分钟A每件每件1515分钟分钟A每件每件1010分钟分钟B每件每件1515分钟分钟原料原料I I每件每件$20$20原料原料IIII每件每件$20$20原料原料IIIIII每件每件$20$20外购零件外购零件每件每件$5$5PQ一周最多赚多少钱？一周最多赚多少钱？61一周最多赚多少钱？一周最多赚多少钱？Q的有效产出=50件*(100-20-20)=3000P的有效产出=100件*(90-5-20-20)=4500总的有效产出 7500-营运费用 600
28、0净利 1500P&QP&Q练习练习62 寻找瓶颈部门 工作量C 100件*(10+5)分+50件*5分=1750分 A 100件*15分+50件*10分=2000分D 100件*15分+50件*5分=1750分B 100件*15分+50件*(15+15)分=3000分 确定P&Q的优先权 P Q售价$90$100原料$45$40工时60分50分PQP&QP&Q练习练习63尽量利用B，并优先处理QQ的有效产出=50件*(100-20-20)=3000占用B工时=50件*(15+15)=1500分P的产量=(2400-1500)/15分=60件P的有效产出=60件*(90-45)=2700总有效
29、产出 3000+2700=5700营运费用 6000净利 -300P&QP&Q练习练习64P Q售价$90$100原料$45$40占用瓶颈B的时间 15分 30分瓶颈每分钟有效产出$3$2再次确认P&Q的优先权P&QP&Q练习练习65尽量利用B，并优先处理PP的有效产出=100件*(90-45)=4500占用B工时=100件*15=1500分Q的产量=(2400-1500)/30分=30件Q的有效产出=30件*(100-40)=1800总有效产出 4500+1800=6300营运费用 6000净利 +300P&QP&Q练习练习66持续改善持续改善一、识别一、识别(Identify)系统约束系统
30、约束二、开发二、开发(Exploit)系统约束系统约束三、其它活动服从三、其它活动服从(Subordinate)开发约束的需要开发约束的需要四、提高四、提高(Elevate)约束产能，使其不再是约束约束产能，使其不再是约束五、回到五、回到(Go Back)步骤一，不要让人的惰性称步骤一，不要让人的惰性称为系统约束为系统约束67设想一下您知道的公司设想一下您知道的公司如果您如果您能够将所能够将所有订单的有订单的准时交货准时交货率提升至率提升至95%95%能够将生能够将生产所需时产所需时间缩短一间缩短一半半能够减少能够减少一半库存一半库存能够避能够避免频繁免频繁改变生改变生产计划产计划公司的营业公
31、司的营业额因此可以额因此可以增加多少？增加多少？公司的营运公司的营运费用因此可费用因此可以节省多少？以节省多少？68准时制生产方式准时制生产方式(JIT)(JIT)19601960年代开始，以年代开始，以丰田丰田为代表的日本汽车制为代表的日本汽车制造业通过实施造业通过实施JITJIT生产模式，以低成本、高质量生产模式，以低成本、高质量的突出优势迅速占领美国汽车市场，引发了美日的突出优势迅速占领美国汽车市场，引发了美日之间长达十年的汽车贸易战。之间长达十年的汽车贸易战。JITJIT因其经营效率极限化被美国学因其经营效率极限化被美国学者赞誉为者赞誉为“精益生产精益生产”，并对人类的生产革命产，并对
32、人类的生产革命产生了长远影响。生了长远影响。Lean Production精益生产精益生产69准时制生产方式准时制生产方式(JIT)(JIT)Just In Time适品适品 适量适量 适时适时 JIT的基本思想是的基本思想是:只在只在需要需要的时候、按需要的时候、按需要 的的量、生产所需的产品，故又被称为准时制生产、适量、生产所需的产品，故又被称为准时制生产、适时生产方式、看板生产方式。时生产方式、看板生产方式。JIT的的核心核心是：零库存和快速应对市场变化。是：零库存和快速应对市场变化。精益生产不断消除所有不增加产品价值的工作，精益生产不断消除所有不增加产品价值的工作，所以，精益是一种减少
33、浪费的经营哲学。所以，精益是一种减少浪费的经营哲学。强调运营流程强调运营流程70准时制运作准时制运作 JIT的概念的概念将必要的材料，以必要的数量，在必要的时间，送往必要的地点 无情地消除浪费无情地消除浪费 浪费的含义包括：浪费的含义包括：（1）多余的生产要素；（2）制造过剩；（3）库存；（4）长距离搬运；（5）作业转换时间；（6）不良品；（7）任何只增加成本，而不增加产品或服务价值的活动。71准时制运作准时制运作 JIT的背景的背景 1950年春，丰田英二到底特律进行两个年春，丰田英二到底特律进行两个月的考察，他意识到月的考察，他意识到 美国的生产方式虽然先进，但仍有改善美国的生产方式虽然先
34、进，但仍有改善余地余地 需要采用更灵活适应市场需求提高产品需要采用更灵活适应市场需求提高产品竞争力的生产方式。竞争力的生产方式。721950年，丰田和大年，丰田和大野考察了福特。当野考察了福特。当时，这个厂日产时，这个厂日产7000辆轿车，比丰辆轿车，比丰田公司一年的产量田公司一年的产量还多还多丰田进行探索，根丰田进行探索，根据日本有严格的上据日本有严格的上下级关系、团队工下级关系、团队工作精神，建立了一作精神，建立了一整套新的生产管理整套新的生产管理体制。体制。JIT生产避免了单件生生产避免了单件生产的高费用和大批量产的高费用和大批量生产的高刚性。大量生产的高刚性。大量生产强调生产强调“足够
35、足够”好好的质量，因此总是存的质量，因此总是存在着缺陷；在着缺陷；JIT生产追生产追求完美性求完美性.丰田的准时制生产背景丰田的准时制生产背景73 准时制生产之准时制生产之“心心”、“技技”、“体体”：转变思想观念转变思想观念运用改善工具运用改善工具持续全员实践持续全员实践74不同力量主导的生产方式比较不同力量主导的生产方式比较项项 目目生产企业主导生产企业主导消费者主导消费者主导P（品种）（品种）少品种少品种多生产一些好多生产一些好多品种多品种量大固然好，量大固然好，品种也重要品种也重要Q（质量）（质量）防止投诉防止投诉不良不可避免不良不可避免抽检为中心抽检为中心高质量高质量构建不产生不良的
36、构建不产生不良的体系，全检或零缺体系，全检或零缺陷免检陷免检C（成本）（成本）按成本定价按成本定价成本成本+计划利润计划利润低价格低价格将将“干毛巾拧出干毛巾拧出水水”，消除浪费，消除浪费D（交货期）（交货期）月单位交货月单位交货每月集中出货每月集中出货快速交货快速交货JITS（安全）（安全）生产优先生产优先先保证出货，先保证出货，安全嘛安全嘛安全第一安全第一符合标准符合标准安全第一无工伤安全第一无工伤符合技术法规符合技术法规F（柔性）（柔性）以产定销以产定销只有这个能力只有这个能力快速应变快速应变随时满足随时满足75三种生产方式比较三种生产方式比较项项 目目手工生产方式手工生产方式大批量生产
37、方式大批量生产方式精益生产方式精益生产方式产品特点产品特点完全按顾客要求完全按顾客要求标准化，品种单一标准化，品种单一品种多样化、系列品种多样化、系列化化设备和工装设备和工装通用、灵活、便宜通用、灵活、便宜专用、高效、昂贵专用、高效、昂贵柔性高、效率高柔性高、效率高作业分工作业分工与作业内容与作业内容粗略、丰富粗略、丰富细致、简单、重复细致、简单、重复较粗略、较粗略、多技能、丰富多技能、丰富对操作工人对操作工人要求要求懂设计制造懂设计制造有较高操作技能有较高操作技能不需要专业技能不需要专业技能多技能多技能库存水平库存水平高高高高低低制造成本制造成本高高低低更低更低产品质量产品质量低低高高更高更
38、高所适应的所适应的市场时代市场时代极少量需求极少量需求物资缺乏、供不应求物资缺乏、供不应求买方市场买方市场76现代生产组织系统现代生产组织系统全员现场全员现场5S活动活动 观念革新观念革新 全员改善活动全员改善活动TQM精精益益质质量量保保证证柔柔性性生生产产系系统统现现代代IE运运用用生生产产与与物物流流规规划划TPM全全面面设设备备维维护护产产品品开开发发设设计计系系统统均均衡衡化化同同步步化化精益工厂精益工厂挑战七零极限目标挑战七零极限目标77准时制生产准时制生产(JIT)(JIT)追求的目标追求的目标7个个“零零”目标目标 零切换浪费零切换浪费 零库存零库存 零浪费零浪费 零不良零不良
39、 零故障零故障 零停滞零停滞 零事故零事故78准时制生产准时制生产实施过程全貌实施过程全貌流线化生产流线化生产易易难难足足缺缺教育与训练教育与训练自主研究会自主研究会外部交流学习外部交流学习全员改善活动全员改善活动教育与训练教育与训练自主研究会自主研究会外部交流学习外部交流学习全员改善活动全员改善活动安定化生产安定化生产管理的安定管理的安定物量的安定物量的安定质量的安定质量的安定设备的安定设备的安定平衡化生产平衡化生产超市化生产超市化生产及时生产及时生产消除浪费消除浪费创造创造利润利润人员的安定人员的安定样板线建设及推广样板线建设及推广JIT生产技术运用生产技术运用易易难难足足缺缺教育与训练教
40、育与训练自主研究会自主研究会外部交流学习外部交流学习全员改善活动全员改善活动流线化生产流线化生产79Just In Time适品适品 适量适量 适时适时自主管理活动自主管理活动流线化流线化生产生产安定化安定化生产生产平稳化平稳化生产生产适时化适时化生产生产80JIT生产方式的目标及其体系生产方式的目标及其体系 实现实现JIT生产的重要手段生产的重要手段看看板管理板管理(Kanban Management)看板看板:表示某工序何时需要何数量的某表示某工序何时需要何数量的某种物料的卡片种物料的卡片(看例子看例子)81准时制生产实施案例准时制生产实施案例案例案例自动自动设备设备检测检测插件插件1 插
41、件插件2 插件插件3焊接焊接组装组装1 组装组装2包装包装1臂间距臂间距极少数自动设备极少数自动设备2H工位轮换工位轮换（多技能）（多技能）多数手工作业多数手工作业面向生产线面向生产线自主质量改进自主质量改进中间在库中间在库0，一位停整线停，一位停整线停松下电器大坂收音机工厂组装线松下电器大坂收音机工厂组装线自动插件自动插件82案例案例素养素养整理整理整顿整顿清扫清扫清洁清洁习惯习惯健康健康5S6SK83 消除消除浪费浪费增加价值增加价值 连续改善一次一点点连续改善一次一点点 问题问题就是机会就是机会 源头的品质源头的品质 简单化简单化 目目视视控制控制 以客以客户户需求为焦点需求为焦点 针针
42、对客对客户户需求而制造需求而制造 尊重尊重个人个人JITJIT哲学哲学84标杆管理标杆管理(基准化管理基准化管理)寻领先企业寻领先企业找差距找差距确定改进方案确定改进方案 标杆管理就是一个将产品、服务、业务流程和绩效衡量标杆管理就是一个将产品、服务、业务流程和绩效衡量与与最强大最强大的竞争对手或是行业领导者相比较的持续流程的竞争对手或是行业领导者相比较的持续流程.85标杆管理的对象标杆管理的对象 产品和服务 业务流程 绩效衡量86标杆管理标杆管理(基准化管理基准化管理)标杆管理的步骤标杆管理的步骤:计划计划分析分析行动行动完成完成整合整合87业务流程再造业务流程再造(BPR)(BPR)对企业进
43、行根本性再思考和彻底性重构的过程对企业进行根本性再思考和彻底性重构的过程88什么是什么是BPR?BPR?BPR是一种改进思想，它的目标是通过重新设计组织经营的流程，以使得这些流程的增值内容最大化，其他方面的内容最小化，从而获得绩效改进的跃进。流程重组的结果应该体现在：T(时间)Q(质量)C(成本)S(服务)四个方面的改善。注意：重新设计不等于抛弃从前；最大化不等于全部；最小化不等于放弃；跃进不等于突进，而应逐渐改变。89为什么要实施为什么要实施BPR?BPR?企业面临不断加剧的市场竞争，日益多样化的客户需求及更加复杂的技术服务市场企业面临不断加剧的市场竞争，日益多样化的客户需求及更加复杂的技术
44、服务市场为保持在中国市场的领先地位，并逐渐发展具有国际先进水平，企业应把流程重组的重点放在满足并超过客户需求超过竞争对手的服务水平只在满足客户需求并能取得良好财务回报的领域进行投资国内市场竞争日趋激烈国内市场竞争日趋激烈市场垄断逐步打破，行业的竞争者不断加入，企业的市场份额将面临很大的压力产品产品/服务服务复杂性提高复杂性提高随着技术的不断发展，带动新的服务日益遍及，产品/服务的复杂性提高日益多样化的客户日益多样化的客户需求需求由于各地区经济发展水平的不同，对于产品和服务的需求日趋多样化。国际企业潜在的竞争国际企业潜在的竞争随着中国加入世贸，国际大型跨国企业也将加入中国市场的竞争，尤其是对高端
45、用户的竞争将非常激烈。同时跨国集团将带来国际先进的管理和营销手段90通过关键流程再造提高企业总体管理和服务水平通过关键流程再造提高企业总体管理和服务水平总体目标总体目标 提高企业的整体服务和管理水平 建立以客户为中心，对市场快速反应的企业运作模式，从而为提高整体运作效率，最大限度满足客户不断变化的需求，为企业带来良好的效益和可持续的快速发展打下基础详细目标详细目标 勾画企业未来即整体管控模式和组织结构 在进行客户细分、市场需求调研的基础上建立以客户和市场为中心的业务和管理流程体系 确定与流程运行相适应的岗位设置（岗位描述）和绩效考核的KPI指标体系，首先在分公司设计推行，并以此完善分公司激励机
46、制 建立与流程管理相适应的基层组织结构，并明确与公司管理层的界面与接口 明确新的流程体系(包括业务与管理流程)所需的IT支持(但不会设计详细的IT系统本身)在试点范围内使流程操作人员掌握项目成果所需的知识与技能较高且稳定的投资回报率与合理的财务结构高素质的管理队伍与高效率的内部管理与决策BPRBPR的目标的目标91改进程度时间新流程新流程开始时并不一定比现有流程好，但有巨大的潜力。92业务流程再造业务流程再造再造流程的再造流程的工作合并工作合并员工决策员工决策流程的柔性化流程的柔性化跨职能工作跨职能工作93如何实施如何实施BPR?BPR?BPR的核心的核心客户满意度客户满意度 客户满意度客户满
47、意度运用先进的运用先进的管理理论和管理理论和技术技术压缩科层组织中的压缩科层组织中的管理层级管理层级摒弃职能导向摒弃职能导向的管理方式的管理方式94BPRBPR的原则的原则以客户为中心的目标原则强调客户满意，而不是上司满意的原则强调内外部客户满意相统一的原则强调把整个供应链纳入“客户满意”流程体系的原则全面关注业务流程的系统优化重流程，而不重组织、重部门、重职能的原则使用绩效度量和整体最优原则借助最新IT成果，最大限度实现信息实时共享基础上的集成管理自上而下，将企业员工培养成面向客户需要的专员强调高层管理者的推动和参与强调培养一个团结、综合力与示范效应强的团队强调使组织扁平化，减少决策层级，充
48、分发挥员工作用强调企业上下的团队合作和并行工作氛围95净水配送公司业务流程重组净水配送公司业务流程重组某上市公司下属的水业公司是一家净水生产和配送公司。有一个生产中心，22个水站，大部分是直营的。其配送体系分两个阶段：生产中心到各个水站的内部供应体系（面包车）水站到客户的配送体系（人工）每个水站的服务范围：半径2公里服务水平：2小时内送到战略目标：建立起自己的物流配送体系，不但在物流成本进一步 降低的同时使服务水平进一步提高，还要让物流网络 成为增值的网络。企业的经营者认为：他们现在的服务已经在同行业前茅，但距离 战略目标还很远,按目前的做法，已经无法在改进了。你觉得：他们下一步应该怎样做？9
49、6净水配送公司业务流程重组净水配送公司业务流程重组生产车间水站客 户电话订水送水送水补水97净水配送公司业务流程重组净水配送公司业务流程重组供应商财务部工厂质检汽配水店销售部客户广宣订水组织配送管理库存请求补水质检缺货采购耗材库存生产运输计划补货配送付水票汇总收款付款业务流程与组织结构98净水配送公司业务流程重组净水配送公司业务流程重组生产车间水站客户电话订水送水送水统一补水客服中心控制中心99BPRBPR的战略和战术实施方式的比较的战略和战术实施方式的比较战术实施方式战术实施方式战略实施方式战略实施方式范围范围职能部门职能部门战略业务单元战略业务单元重点重点单个流程单个流程所有关键的核心流程所有关键的核心流程目标目标流程的工作流流程的工作流整体再造整体再造:工作流、系工作流、系统、结构、激励、文化统、结构、激励、文化角色角色独立的改进方案独立的改进方案所有改进方案所有改进方案结果结果费用、人数、空费用、人数、空间的减少间的减少利润、回报率、市场份利润、回报率、市场份额的上升额的上升100问题与解答问题与解答
