1、学习型组织的艺术与实践作者简介:1947年生于芝加哥，1970年于斯坦福大学完成航空及太空工程学士学位后，进入麻省理工学院读研究生，旋即被佛睿思特（Jay Forrester）教授的系统动力学整体动态搭配的管理新观念所吸引。1978年获得博士学位后，至今十余年来，他和戴明（Edwards Deming），阿吉瑞斯（Chris Argyris），雪恩（Edgar Schein）与熊恩（Donald Schon）等大师级的前辈，以及一些有崇高理想的企业家，致力于将系统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合，发展出一种学习型组织的蓝图。彼得圣吉在麻省理工大学史隆管理学院
2、创立了“组织学习中心”，对一些国际知名企业，如微软、福特、杜邦等，进行创建学习型组织的辅导、咨询和策划。讨论：l请批发商、生产商画出想象中消费者的需求变化？l原因是什么？l客户需求的多变性？l供应商供货延迟？l有没有想过，问题是出在自己身上？我的库存客户给我的订单我下的订单发货进货我的供应商的库存/未到订货延迟我的系统我的库存客户给我的订单我下的订单发货进货我的供应商的库存/未到订货延迟我的系统引言l从很小的时候起，我们接受的教育就是如何拆解问题、如何拆分世界。这样做显然会使复杂的任务和课题变得更容易此，但是，我们却在无形中为此付出了巨大代价我们丧失了对更大的整体的内在领悟能力，再也看不清我们
3、采取的行动所带来的各种后果。l第五项修炼所描述的工具和理念就是为了破除“认为世界创生于分立的、互不相干的力量的幻象”。而一旦放弃了这个幻象，就是另外一番天地：我们便能建设“学习型组织”那里，人们为了创造自己真心渴望的成绩而持续拓展能力；各种开阔的新思想得到培育；集体的热望得到释放；人们不断地学习如何共同学习。学习型组织的五项修炼第一项修炼：自我超越（Personal Mastery）：发展自身，而不是除掉什么。第二项修炼：改善心智模式（Improving Mental Models）：发掘内心世界的图象（假设、成见等），使这些图象浮上表面，并严加审视。有效的表达自己的想法，并以开放的心灵容纳别
4、人的想法。第三项修炼：建立共同愿景（Building Shared Vision）：整合个人愿景，转化为能够鼓舞组织的共同愿景。注意是“整合”，是帮助组织培养成员主动而真诚的奉献和投入，而非被动的遵从，否则会产生反效果。第四项修炼：团体学习（Teaml，Learing）第五项修炼：系统思考（Systems Thinking）组织的七项学习智障 l局限思考：将自身与工作混淆，或是将自己的责任、思考、学习局限于职务范围之内。l归罪于外：仅仅专注于本职，而以片断方式看待外在世界，无法认清存在于“内”与“外”互动关系中的许多问题及其解决之道。l缺乏整体思考的主动积极：真正具有前瞻性的积极行动，除了正面
5、的想法之外，还必须以整体思考的方法与工具深思熟虑，细密量化，首先考察除了我们最初极佳的立意之外，还会造成（产生）哪些我们极其不易觉察的后果。l专注于个别事件：专注于某些片断或短期事件，使我们不能以较长远眼光来看事件背后变化的形态，更无法了解其真正原因。并且目前很多事件实际都是因为复杂原因而缓慢形成的。l温水煮青蛙的故事：学习放慢速度，察觉构成最大威胁的细微、渐进过程。l从经验学习的错觉：延时造成的错觉；各组织间存在巨大鸿沟。l管理团体的迷思：争权夺利和害怕承认无知，造成团体中人人避免真正学习，不敢互相追根究底的质疑求真，往往作出表面和谐的妥协意见。第五项修炼的法则第五项修炼的法则l今日的问题来
6、自昨日的解决方法：有些解决问题的方式，只是把问题从系统的一个部分推移到另一部分，当事者不能察觉，可能是因为系统中解决第一个问题者和承接新问题者经常不是同一人。l愈用力推，系统反弹力量愈大：补偿性回馈（compensating feedback）：善意的干预引起了系统的反应，但这反应反过来抵消干预所创造的利益。l渐糟之前先渐好：不良后果延时产生前的短暂改善假象常使我们错估决策的有效性。l显而易见的解往往无效：不寻求真正的原因，而固执地推动熟悉的解决方案，不可能产生根本改善。l对策可能比问题更糟：舍本逐末，干预产生的短期改善可能导致长期依赖，任何长期解决方案必须增强系统肩负自己担子的能力。l欲速则
7、不达：违反规律的求快不可取。l因与果在时空上并不紧密相连：易误判诱因。l寻找小而有效的高杠杆解：以小而专注的行动，产生重大、持久的改善。观察变化的全程，而非以静态方式、或固定点的思考。l鱼与熊掌可以兼得：许多看似进退两难的矛盾（如低成本与高品质）往往是由于我们以静态片段的方式思考造成的印象，以动态流程思考，深入洞察变化，往往可以找到同时改善两者的“杠杆解”。l不可分割的整体性：系统边界原理，我们应该研究的互动因素，应该是跟要解决的问题相关的因素，而不是以组织或系统中因功能而划分的人为界线为出发点。l没有绝对的内外：解决之道有时隐藏于你（内）与你所归罪的外部原因之间的互动和整体系统之中。新眼睛看
8、世界新眼睛看世界 动态性复杂（dynamic complexity）不是细节性复杂（detail complexity），所要分析的不在于诸多的变数和细节，而是不断变化和相互作用的主要因素，关键在于环状因果的互动关系和一连串的变化过程，而非线段式的因果或片断地事件。因此了解行动的回很重要。恐怖袭击对美国人的威胁军事反应的需要美国的军事行动感受到美国的侵略性招募恐怖分子系统思考修炼的实质是心灵的转变：l看清各种相互关联结构，而不是线性的因果链l看清各种变化的过程模式，而不是静态的“快照”观察因果循环水龙头开关位置水流量实际水位观察到的差距目标水位影响影响影响影响影响系统思考三元素销售满意的顾客好
9、的口碑正反馈正反馈水龙头开关位置水流量实际水位观察到的差距目标水位负反馈负反馈延迟延迟淋浴开关大小实际水温温度差距目标水温延迟以简驭繁的智慧以简驭繁的智慧系统基模系统基模 基本模式基本模式1 增长极限增长极限技术团队的规模高级工程师的管理负担产品开发时间新产品管理工作复杂性研发经费高级工程师的管理能力收入延迟管理原则：不要强行推动增长，要消除限制增长的因素基本模式基本模式1 转移负担转移负担请进人力资源专家人事方面的问题开发管理者的能力对人力资源专家解决问题的期待延迟症状缓解法根本解决法管理原则：对待症状缓解法要格外小心谨慎。仅仅针对问题的症状而不触及根本原因的解决方法，最好的情况也只能带来短
10、期效益。长期来看，问题会重新出现，而要求应用症状缓解措施的压力也增加；同时，开发“根本解决法”的能力也因此而委缩。19901990年，美国麻省理工学院年，美国麻省理工学院(MIT)MIT)的系统动力学家彼得的系统动力学家彼得圣吉圣吉(Peter Senge)Peter Senge)出版了一本具有划时出版了一本具有划时代意义的著作代意义的著作第五项修炼第五项修炼学习学习型组织的艺术与实务型组织的艺术与实务。该书于该书于19921992年荣获世界企业学会最年荣获世界企业学会最高荣誉的开拓者奖，以表彰其开拓管高荣誉的开拓者奖，以表彰其开拓管理新典范的卓越贡献。理新典范的卓越贡献。为什么在许多团体中，每个成员的智商为什么在许多团体中，每个成员的智商都在都在120120以上，而整体智商却只有以上，而整体智商却只有6262？“”“”为什么为什么19701970年列名财星杂志年列名财星杂志“500“500大企业大企业”排行榜的公司，到了排行榜的公司，到了8080年代却有年代却有1/31/3已销已销声匿迹？声匿迹？“”“少女少女？老妇老妇？第五项修炼第第五项修炼第2323页页需需要要解解决决解解决决需需要要依依赖赖制制约约做事情做事情：个体张力：创造力：谢谢 谢谢 ！
