1、精益生产管理精益生产管理提提 要要 企业每生产一件产品就在制造一份浪费。伴企业每生产一件产品就在制造一份浪费。伴随企业运营中各业务环节不被察觉或不被重视的随企业运营中各业务环节不被察觉或不被重视的浪费，日本企业管理界将之形象地比喻为浪费，日本企业管理界将之形象地比喻为“地下地下工厂工厂”。从浑沌走向成熟的中国市场，价格战此起彼伏，从浑沌走向成熟的中国市场，价格战此起彼伏，从产品上市到退出市场，其周期之短、降价之快从产品上市到退出市场，其周期之短、降价之快已今非昔比，成本能力成为企业的基础竞争能力。已今非昔比，成本能力成为企业的基础竞争能力。1960年代开始，以丰田为代表的日本汽车年代开始，以丰
2、田为代表的日本汽车制造业通过实施制造业通过实施JIT生产模式，以低成本、高质生产模式，以低成本、高质量的突出优势迅速占领美国汽车市场，引发了美量的突出优势迅速占领美国汽车市场，引发了美日之间长达十年的汽车贸易战。日之间长达十年的汽车贸易战。JIT因其经因其经营效率极限化被美国学者赞誉为营效率极限化被美国学者赞誉为“精益生产精益生产”，并对人类的生产革命产生了长远影响。并对人类的生产革命产生了长远影响。Lean Production精益精益（狭义精益（狭义精益Lean Lite）World Class Manufacturing世界级制造世界级制造（广义精益（广义精益Lean Extended）
3、“丰田门后丰田门后”看丰田。从看丰田。从“忠实于忠实于”丰田生产方式原型、将消除丰田生产方式原型、将消除浪费作为号召力的精益生产（浪费作为号召力的精益生产（Lean），到突出西方重数据、严谨和），到突出西方重数据、严谨和定量化的特色、以提高库存周转作为企业打拼目标、更关注于消除供定量化的特色、以提高库存周转作为企业打拼目标、更关注于消除供应链之间的浪费的世界级制造（应链之间的浪费的世界级制造（WCM），同根同源的世界级制造和），同根同源的世界级制造和精益制造最终融合到了一起，形成在精益制造最终融合到了一起，形成在21世纪企业在竞争获胜的新的强世纪企业在竞争获胜的新的强大武器大武器世界级制造将成
4、为二十一世纪优秀制造的新标准。世界级制造将成为二十一世纪优秀制造的新标准。WCM的发展历程启示我们：在推广应用精益思想的同时，应充的发展历程启示我们：在推广应用精益思想的同时，应充分吸取世界级制造的优势。分吸取世界级制造的优势。基础一基础一 正确的现场管理意识正确的现场管理意识基础二基础二 彻底的现场彻底的现场5S管理管理 成成本本管管理理效效率率管管理理团团队队建建设设设设备备管管理理安安全全管管理理人人员员管管理理精精益益生生产产计计划划管管理理部部门门经经营营品品质质管管理理制造系统竞争优势制造系统竞争优势差异化差异化 低成本低成本 快速反应快速反应QCDSF流程流程管理管理工业工业工程
5、工程价值价值工程工程统计统计技术技术系统提升需要系统提升需要“软软”“”“硬硬”结合结合软性软性技巧技巧工序作业改善工序作业改善价值流图分析价值流图分析生产能力衡量生产能力衡量生产效率衡量生产效率衡量线平衡分析线平衡分析瓶颈改善瓶颈改善单元式生产单元式生产CellTPM设备安定化设备安定化切换改善切换改善SMED质量安定化质量安定化流程布局改善流程布局改善看板看板Kanban拉式生产拉式生产Pull动作分析动作分析防呆法防呆法POKA多能工培养多能工培养TWI目视管理目视管理标准化作业标准化作业WIP标准化标准化快快赢赢机机会会作业标准化作业标准化方法方法C/T能力能力动作经济原则动作经济原则
6、流程经济原则流程经济原则现场现场5S供应安定化供应安定化人员安定化人员安定化准时制交货准时制交货JIT应变弹性应变弹性F缩短缩短L/T低成本低成本流线化生产流线化生产ZERO Program零牌专家组零牌专家组AMT先进制造先进制造技术技术传统制造业传统制造业LP精益生产精益生产WCM世界级制造世界级制造先进制造业先进制造业传传统统企企业业的的突突破破之之道道目目 录录1、制造型企业的增值原理、制造型企业的增值原理2、生产运作的三大基本职能、生产运作的三大基本职能3、生产运作的分类、生产运作的分类4、企业运作的两大核心业务流程、企业运作的两大核心业务流程5、生产运作管理的目标、生产运作管理的目
7、标6、企业、企业KPI关联图关联图7、供应链管理、供应链管理8、企业扩张的三大条件、企业扩张的三大条件9、好的模式必须构建三大竞争优势、好的模式必须构建三大竞争优势10、人才与发展同步、人才与发展同步11、新时期生产运作管理面临的主要课题、新时期生产运作管理面临的主要课题12、生产运营策略、生产运营策略1、制造型企业的增值原理、制造型企业的增值原理生产生产Production运作运作（服务）（服务）Operations 通过物理或化学方法通过物理或化学方法 改变原材料功能改变原材料功能 成为有形产品成为有形产品 满足客户需求满足客户需求利用知识、技术和创造力利用知识、技术和创造力 提供劳务服务
8、提供劳务服务 不制造有形产品不制造有形产品 满足客户需求满足客户需求 生产运作生产运作Operations创造财富（增值）的过程创造财富（增值）的过程2、生产运作的三大基本职能、生产运作的三大基本职能营销营销财务财务生产生产市场市场客户客户需求需求社会社会资源资源功能功能转化转化 筹措资金筹措资金 运用资金运用资金 有效合理有效合理 流动增值流动增值发现需求发现需求 发掘需求发掘需求 联络顾客联络顾客 送达需求送达需求 资源组织资源组织 功能转化功能转化生产生产形式效用形式效用营销营销占有效用占有效用物流物流空间效用空间效用时间效用时间效用形式效用形式效用 通过生产或加通过生产或加工过程增加产
9、品价工过程增加产品价值。值。空间效用空间效用 通过将产品从通过将产品从生产地点移动到需生产地点移动到需求地点而提供空间求地点而提供空间效用。效用。时间效用时间效用 在特定时间的在特定时间的某一需求点拥有产某一需求点拥有产品或服务，使之增品或服务，使之增加时间效用或经济加时间效用或经济价值。价值。占有效用占有效用 通过产品或服通过产品或服务促销方面的基本务促销方面的基本营销活动产生。营销活动产生。不同职能的价值增值作用不同职能的价值增值作用3、生产运作的分类、生产运作的分类生产运作生产运作Operations制造性制造性生产生产服务性服务性运作运作连续性连续性离散性离散性V型型A型型T型型备货型
10、备货型定货型定货型纯劳务纯劳务一般劳务一般劳务顾客参与顾客参与不参与不参与资本密集资本密集劳务密集劳务密集关键业务流程关键业务流程 从本质上说，企业作为一个投入产出的载体，是从本质上说，企业作为一个投入产出的载体，是通过内部运作即流程来实现价值增值的，企业战略目通过内部运作即流程来实现价值增值的，企业战略目标确定后，驱动战略目标实现的往往是几个关键业务标确定后，驱动战略目标实现的往往是几个关键业务流程，对于制造型企业来说，订单执行流程和产品开流程，对于制造型企业来说，订单执行流程和产品开发流程就是关键业务流程，这些流程的运作周期、流发流程就是关键业务流程，这些流程的运作周期、流程质量、成本能力
11、、增值能力和运行效率从根本上决程质量、成本能力、增值能力和运行效率从根本上决定了企业绩效。定了企业绩效。提高质量提高质量产品开发流程产品开发流程市场市场策划策划开发开发设计设计准备准备生产生产审查审查市场市场采购采购计划计划销售销售客户客户客户客户物流物流制造成本制造成本生产效率生产效率开发周期开发周期L/T 生产周期生产周期L/T 环境保护环境保护直材成本直材成本逐步消除库存逐步消除库存逐步根绝浪费逐步根绝浪费利润最大化利润最大化适品适品 适量适量 适时适时流线化生产流线化生产安定化生产安定化生产平稳化生产平稳化生产适时化生产适时化生产5、生产运作管理的目标、生产运作管理的目标6、利润与、利
12、润与KPI关联图关联图横向横向一体化一体化纵向纵向一体化一体化 小而全、大而全的管小而全、大而全的管理模式，只考虑本企业内理模式，只考虑本企业内部资源的最优利用。部资源的最优利用。整合企业外部资源快整合企业外部资源快速响应市场，本企业专注速响应市场，本企业专注于核心能力：产品方向和于核心能力：产品方向和市场。市场。7、供应链管理、供应链管理企业管理模式的变迁企业管理模式的变迁 供应链是一条从供应商到制造商再到最供应链是一条从供应商到制造商再到最终顾客的贯穿所有企业的终顾客的贯穿所有企业的“链链”，它包括满，它包括满足顾客需求所直接或间接涉及的所有环节。足顾客需求所直接或间接涉及的所有环节。供应
13、链管理供应链管理横向一体化模式横向一体化模式Supply Chain Management 产生于二十世纪产生于二十世纪90年代初期，年代初期，是继日本丰田的是继日本丰田的JIT（Just In Time）模式之后、由美国创造的一种全新模式之后、由美国创造的一种全新的管理模式。的管理模式。经营经营特质特质模式模式构建构建精英精英团队团队 从从10个亿到个亿到1000个亿，通过兼并收购和新建个亿，通过兼并收购和新建扩建可以做到，关键是：扩建可以做到，关键是：有好的模式可以快速复制有好的模式可以快速复制 有精英团队支撑快速扩张有精英团队支撑快速扩张企企 业业 文文 化化市场市场竞争竞争品牌品牌效应
14、效应市场市场需求需求做国际企业做国际企业创百年品牌创百年品牌 美国企业管理界通过大量的企业案例研美国企业管理界通过大量的企业案例研究发现：当企业业绩增长幅度连续超过究发现：当企业业绩增长幅度连续超过30%的的时候，其原有管理水平就不足以支撑其发展。时候，其原有管理水平就不足以支撑其发展。企业规模和发展速度是决定管理半径的企业规模和发展速度是决定管理半径的两个关键要素。两个关键要素。R差异化差异化低成本低成本快速快速应变应变创创业绩业绩播播文化文化带带队伍队伍 快速扩张需要有好的机制和好的文化，精英团队是快速扩张需要有好的机制和好的文化，精英团队是传播文化、运用机制开疆辟土的重要保证。传播文化、
15、运用机制开疆辟土的重要保证。11、新时期生产运作管理面临的主要课题、新时期生产运作管理面临的主要课题全球全球一体化一体化技术技术进步进步需求需求个性化个性化市场市场变化大变化大竞争竞争全球化全球化生命生命周期短周期短交货交货周期短周期短柔性柔性要求高要求高社会社会责任大责任大消费水平消费水平价格价格质量质量品种品种时间时间服务服务环保环保高高低低主主要要竞竞争争因因素素12、生产运营策略、生产运营策略1、从战略到流程到架构、从战略到流程到架构2、企业运作的关键业务流程、企业运作的关键业务流程3、企业、企业KPI关联图关联图4、JIT与与TPS5、从、从TPS到精益生产到精益生产6、精益支柱和精
16、益法则、精益支柱和精益法则7、精益生产的目标、精益生产的目标8、精益革新实施过程全貌、精益革新实施过程全貌9、先进制造业与先进制造技术、先进制造业与先进制造技术10、从精益生产迈向世界级制造、从精益生产迈向世界级制造组织组织战略战略流程流程1、从战略到流程到架构、从战略到流程到架构关键业务流程关键业务流程 从本质上说，企业作为一个投入产出的载体，是从本质上说，企业作为一个投入产出的载体，是通过内部运作即流程来实现价值增值的，企业战略目通过内部运作即流程来实现价值增值的，企业战略目标确定后，驱动战略目标实现的往往是几个关键业务标确定后，驱动战略目标实现的往往是几个关键业务流程，对于制造型企业来说
17、，订单执行流程和产品开流程，对于制造型企业来说，订单执行流程和产品开发流程就是关键业务流程，这些流程的运作周期、流发流程就是关键业务流程，这些流程的运作周期、流程质量、成本能力、增值能力和运行效率从根本上决程质量、成本能力、增值能力和运行效率从根本上决定了企业绩效。定了企业绩效。提高质量提高质量产品开发流程产品开发流程市场市场策划策划开发开发设计设计准备准备生产生产审查审查市场市场采购采购计划计划销售销售客户客户客户客户物流物流制造成本制造成本生产效率生产效率开发周期开发周期L/T 生产周期生产周期L/T 环境保护环境保护直材成本直材成本3、利润与、利润与KPI关联图关联图KPI与与5M1E5
18、M1EPDCA5M1EKPI与与5S关系关系 JIT的基本思想是：只在需要的时候、按需要的基本思想是：只在需要的时候、按需要 的量、的量、生产所需的产品，故又被称为准时制生产、适时生产方式、生产所需的产品，故又被称为准时制生产、适时生产方式、看板生产方式。看板生产方式。JIT的核心是：零库存和快速应对市场变化。的核心是：零库存和快速应对市场变化。JIT的概念最早由日本丰田汽车提出，在大野耐一带的概念最早由日本丰田汽车提出，在大野耐一带领下创造出一套具竞争优势的运作方式，人们习惯称之为领下创造出一套具竞争优势的运作方式，人们习惯称之为JIT模式，又称丰田生产方式（模式，又称丰田生产方式（TPS）
19、。）。Just In Time适品适品 适量适量 适时适时4、JIT与与TPSLean Production精益生产精益生产 1960年代开始，以丰田为代表的日本汽车制造业年代开始，以丰田为代表的日本汽车制造业通过实施通过实施JIT生产模式，以低成本、高质量的突出优势生产模式，以低成本、高质量的突出优势迅速占领美国汽车市场，引发了美日之间长达十年的迅速占领美国汽车市场，引发了美日之间长达十年的汽车贸易战。汽车贸易战。JIT因其经营效率极限化被美国学者赞誉为因其经营效率极限化被美国学者赞誉为“精益生产（精益生产（Lean Production）”，并对人类的生，并对人类的生产革命产生了长远影响。
20、产革命产生了长远影响。5、从、从TPS到精益生产到精益生产Lean Production精益生产精益生产 我们所做的就是研究客户给我们下订单的我们所做的就是研究客户给我们下订单的那一刻到我们收到货款的整个时间段，通过消那一刻到我们收到货款的整个时间段，通过消除无价值的浪费来缩短这一时间段。除无价值的浪费来缩短这一时间段。TPS创始人创始人 大野耐一大野耐一精益生产的意义精益生产的意义 缩短周期时间缩短周期时间 准时制交货准时制交货 提高生产能力提高生产能力 改进流程质量改进流程质量 提升生产效率提升生产效率 提高客户满意度提高客户满意度 降低成本降低成本均衡化生产（平稳、有序）均衡化生产（平稳
21、、有序）准准时时化化自自动动化化丰田生产系统丰田生产系统Toyota Production System拉动式生产拉动式生产 Pull 单件流单件流 one piece flow 节拍时间节拍时间 Taket time 自动防错自动防错 （愚巧化，防呆法）（愚巧化，防呆法）Pokayoke 自动化自动化 Jidoka6、精益支柱和精益法则、精益支柱和精益法则 均衡化生产（平稳、有序）均衡化生产（平稳、有序）准时化准时化 拉动式生产拉动式生产 Pull 单件流单件流 one piece flow 节拍时间节拍时间 Taket time 自动化自动化 自动防错（愚巧化，防呆法）自动防错（愚巧化，防
22、呆法）Pokayoke 自动化自动化 Jidoka 流线化生产过程中，所需要的零件在需流线化生产过程中，所需要的零件在需要的时刻、以所需要的数量不多不少地送到要的时刻、以所需要的数量不多不少地送到生产线，从根本上解决库存在物资和财务上生产线，从根本上解决库存在物资和财务上给经营管理造成的负担。给经营管理造成的负担。实现准时化的手段：实现准时化的手段：拉动式生产拉动式生产 Pull 单件流单件流 one piece flow 节拍时间节拍时间 Taket time TPS的自动化不时单纯的机械自动化，而是包括人的因素的自动化不时单纯的机械自动化，而是包括人的因素的自动化，将人的智慧赋予机器。的自
23、动化，将人的智慧赋予机器。TPS包括人的因素的自动机器是指带自动停止装置的机器，包括人的因素的自动机器是指带自动停止装置的机器，如定位停止方式、质量保险装置之类的安全装置。如定位停止方式、质量保险装置之类的安全装置。实现自动化的手段：实现自动化的手段：自动防错（愚巧化，防呆法）自动防错（愚巧化，防呆法）Pokayoke 自动化（机械化）自动化（机械化）Jidoka 自动化大大改变了管理的含意，因为机器正常运转的时候自动化大大改变了管理的含意，因为机器正常运转的时候用不到人，人只是在机器发生异常或停止运转时去处理，一个用不到人，人只是在机器发生异常或停止运转时去处理，一个人可以管好几台机器人可以
24、管好几台机器少人化自然带来效率飞跃性地提高。少人化自然带来效率飞跃性地提高。7、精益生产的目标、精益生产的目标准时制准时制交货交货缩短缩短交货周期交货周期提高提高应变弹性应变弹性降低降低成本成本 制造企业的利润是通过降低成本获得的，现代企制造企业的利润是通过降低成本获得的，现代企业追求效率，就是为了达到企业运营的根本目的业追求效率，就是为了达到企业运营的根本目的降低成本。提高效率只有与降低成本结合起来才降低成本。提高效率只有与降低成本结合起来才有意义。有意义。客户愿意付款的才是有价值的；只有在正确的地点、正客户愿意付款的才是有价值的；只有在正确的地点、正确的时间提供的才是正确的解决方案。所以，
25、不增值的活动就确的时间提供的才是正确的解决方案。所以，不增值的活动就是浪费。是浪费。现有能力现有能力=工作工作+浪费（无效劳动）浪费（无效劳动）作业作业=有效劳动有效劳动+无效劳动（浪费）无效劳动（浪费）提高效率只有与降低成本结合起来才有意义，必须朝提高效率只有与降低成本结合起来才有意义，必须朝着以最少的人员仅仅生产客户所需要的数量和所需要的产品这着以最少的人员仅仅生产客户所需要的数量和所需要的产品这一方向努力。一方向努力。以生产线为中心、从整个工厂着眼提高整体效率。以生产线为中心、从整个工厂着眼提高整体效率。精益生产的基本思想精益生产的基本思想工工厂厂常常见见的的等待浪费等待浪费搬运浪费搬运
26、浪费不良浪费不良浪费动作浪费动作浪费加工浪费加工浪费库存浪费库存浪费制造过多（过早）浪费制造过多（过早）浪费8大大浪浪费费缺货损失缺货损失 企业每生产一件产品就企业每生产一件产品就在制造一份浪费。伴随企业在制造一份浪费。伴随企业运营中各业务环节不被察觉运营中各业务环节不被察觉或不被重视的浪费，日本企或不被重视的浪费，日本企业管理界将之形象地比喻为业管理界将之形象地比喻为“地下工厂地下工厂”。地下工厂8、精益革新实施过程全貌、精益革新实施过程全貌Just In Time适品适品 适量适量 适时适时自主管理活动自主管理活动流线化流线化生产生产安定化安定化生产生产均衡化均衡化生产生产适时化适时化生产
27、生产易易难难足足缺缺教育与训练教育与训练自主研究会自主研究会外部交流学习外部交流学习JIT规划规划流线化生产流线化生产JIT基础认知基础认知外部顾问指导外部顾问指导全员改善活动全员改善活动安定化生产安定化生产管理的安定管理的安定物量的安定物量的安定质量的安定质量的安定设备的安定设备的安定平衡化生产平衡化生产超市化生产超市化生产及时生产及时生产消除浪费消除浪费创造创造利润利润人员的安定人员的安定样板线建设及推广样板线建设及推广JIT生产技术运用生产技术运用精益生产实施过程全貌精益生产实施过程全貌工序作业改善工序作业改善价值流图分析价值流图分析生产能力衡量生产能力衡量生产效率衡量生产效率衡量线平衡
28、分析线平衡分析瓶颈改善瓶颈改善单元式生产单元式生产CellTPM设备安定化设备安定化切换改善切换改善SMED质量安定化质量安定化流程布局改善流程布局改善看板看板Kanban拉式生产拉式生产Pull动作分析动作分析防呆法防呆法POKA多能工培养多能工培养TWI目视管理目视管理标准化作业标准化作业WIP标准化标准化快快赢赢机机会会作业标准化作业标准化方法方法C/T能力能力动作经济原则动作经济原则流程经济原则流程经济原则现场现场5S供应安定化供应安定化人员安定化人员安定化准时制交货准时制交货JIT应变弹性应变弹性F缩短缩短L/T低成本低成本流线化生产流线化生产ZERO Program零牌专家组零牌专
29、家组9、先进制造业与先进制造技术、先进制造业与先进制造技术 相对于传统制造业而言，先进制造业是指制造业不断相对于传统制造业而言，先进制造业是指制造业不断吸收电子信息、计算机、机械、材料以及现代管理技术等吸收电子信息、计算机、机械、材料以及现代管理技术等方面的高新技术成果，并将这些方面的高新技术成果，并将这些先进制造技术先进制造技术综合应用于综合应用于制造业产品的研发设计、生产制造、在线检测、营销服务制造业产品的研发设计、生产制造、在线检测、营销服务和管理的全过程，实现和管理的全过程，实现生产，即实现生产，即实现生产，取得良好的经济、社会和市场效益的制造业总称。生产，取得良好的经济、社会和市场效
30、益的制造业总称。产业的先进性产业的先进性 技术的先进性技术的先进性 管理的先进性管理的先进性先进制造业的特点先进制造业的特点产业产业先进性先进性技术技术先进性先进性管理管理先进性先进性 在全球生产体在全球生产体系中处于高端，具系中处于高端，具有较高的附加值和有较高的附加值和技术含量，通常指技术含量，通常指高技术产业或新兴高技术产业或新兴产业。产业。传统产业只要传统产业只要通过运用高新技术通过运用高新技术或先进适用技术改或先进适用技术改造，在制造技术和造，在制造技术和研发方面保持先进研发方面保持先进水平，同样可以成水平，同样可以成为先进制造业基地。为先进制造业基地。落后的管理方落后的管理方式难以
31、发展先进的式难以发展先进的产业和先进的技术。产业和先进的技术。先进制造业必须具先进制造业必须具备符合时代特点和备符合时代特点和世界发展潮流的先世界发展潮流的先进管理水平。进管理水平。先进制造技术及其背景先进制造技术及其背景先进制造技术先进制造技术 由于微电子技术、自动化技术、信息技术等给传统由于微电子技术、自动化技术、信息技术等给传统制造技术带来的种种变化与新型系统的统称。具体地说，制造技术带来的种种变化与新型系统的统称。具体地说，就是指集机械工程技术、电子技术、自动化技术、信息就是指集机械工程技术、电子技术、自动化技术、信息技术等多种技术为一体所产生的技术、设备和系统的总技术等多种技术为一体
32、所产生的技术、设备和系统的总称。主要包括：计算机辅助设计、计算机辅助制造、集称。主要包括：计算机辅助设计、计算机辅助制造、集成制造系统等。成制造系统等。AMT是制造业企业取得竞争优势的必要条件之一，是制造业企业取得竞争优势的必要条件之一，但并非充分条件，其优势还有赖于能充分发挥技术威力但并非充分条件，其优势还有赖于能充分发挥技术威力的组织管理，有赖于技术、管理和人力资源的有机协调的组织管理，有赖于技术、管理和人力资源的有机协调和融合。和融合。精益是向精益是向“世界级世界级”冲击的理念和方法，冲击的理念和方法，“世界世界级级”是精益目标的引导和实施效果的度量。因此，企是精益目标的引导和实施效果的
33、度量。因此，企业攀登业攀登“世界级制造世界级制造”的一条明确的道路是用的一条明确的道路是用“走精走精益的路到达世界级制造的高境界益的路到达世界级制造的高境界”，在推广应用精益，在推广应用精益的同时，应充分吸取的同时，应充分吸取“世界级制造世界级制造”的优势。的优势。近十几年来，近十几年来，WCM对北美和欧洲企业的复兴和繁对北美和欧洲企业的复兴和繁荣起着重要的作用，最近又瞄准了发展中国家的企业荣起着重要的作用，最近又瞄准了发展中国家的企业在进步中的问题，推动着世界制造业的进步和发展。在进步中的问题，推动着世界制造业的进步和发展。10、从精益生产迈向世界级制造、从精益生产迈向世界级制造世界级制造世
34、界级制造 “世界级制造世界级制造”是由美国学者施恩伯（是由美国学者施恩伯（Richard.Schonberger）在）在1986年首创的一个术语。年首创的一个术语。依据世界级企业准则，按照准则矩阵要求规划自己依据世界级企业准则，按照准则矩阵要求规划自己的改进步骤，走精益的道路，持续不断、快速改进，达的改进步骤，走精益的道路，持续不断、快速改进，达到世界级水平的高境界。到世界级水平的高境界。世界级制造企业是对客户高水平服务的组织，能够世界级制造企业是对客户高水平服务的组织，能够快速灵活地响应客户的需求，为客户提供质量更好、价快速灵活地响应客户的需求，为客户提供质量更好、价格更便宜的产品和服务，并
35、且具备能够持续不断、快速格更便宜的产品和服务，并且具备能够持续不断、快速地改进这些能力。地改进这些能力。世界级制造与精益思想的共同特征世界级制造与精益思想的共同特征WCMLP客户客户立场立场持续持续改进改进库存周转与消除浪费之异曲同工库存周转与消除浪费之异曲同工LP消除浪费消除浪费WCM提高库存周转提高库存周转 各种形式的浪费和传统模式是造成库存周转低的各种形式的浪费和传统模式是造成库存周转低的根本原因。世界级制造号召企业在提高库存周转上打根本原因。世界级制造号召企业在提高库存周转上打拼实际上就是在促使消除浪费。所以我们认为精益的拼实际上就是在促使消除浪费。所以我们认为精益的消除浪费和世界级的
36、库存周转具有异曲同工之妙。消除浪费和世界级的库存周转具有异曲同工之妙。库存周转对企业发展的战略作用库存周转对企业发展的战略作用ITO=年度销售产品成本总额当年平均库存金额年度销售产品成本总额当年平均库存金额ITO是衡量材料在工厂或整个供应链中流动快慢的标准。是衡量材料在工厂或整个供应链中流动快慢的标准。使用产品成本而不用销售收入计算使用产品成本而不用销售收入计算ITO，消除了因为市场，消除了因为市场价格波动所带来的影响；使用年度平均库存，而不用年底的库价格波动所带来的影响；使用年度平均库存，而不用年底的库存，消除了另外一个影响因素存，消除了另外一个影响因素年底时经理们通常会为了一年底时经理们通
37、常会为了一个好的业绩，而人为地减少库存。个好的业绩，而人为地减少库存。注意：周转率会随供应链长度而改变。注意：周转率会随供应链长度而改变。当我们把注意力从年库存周转率转移到库存周转率随时间当我们把注意力从年库存周转率转移到库存周转率随时间的变化时，库存周转率将成为一个极好的测量精益转化的标的变化时，库存周转率将成为一个极好的测量精益转化的标准准使用年度平均库存来计算周转率，是使用年度平均库存来计算周转率，是“非常正确的统计非常正确的统计参数参数”！Inventory Turn Over 施恩伯对新施恩伯对新“丰田现象丰田现象”做了深刻的分析：做了深刻的分析：除了自满和持续改进的止步，除了自满和
38、持续改进的止步，在新的世界经济形势面前，在新的世界经济形势面前，企业更关注于消除供应链之间的浪费。企业更关注于消除供应链之间的浪费。但这时企业却并不知道怎么去做。甚至即便是有了各种但这时企业却并不知道怎么去做。甚至即便是有了各种协同的软件平台，但因为企业间的组织和协同能力还不够，协同的软件平台，但因为企业间的组织和协同能力还不够，也形如一纸空文。当然丰田也不知道怎样作！所以他的业绩也形如一纸空文。当然丰田也不知道怎样作！所以他的业绩有所下滑。有所下滑。施恩伯认为施恩伯认为Dell却知道怎样来做，却知道怎样来做，Wal-Mart也知道！他也知道！他的结论是：的结论是：以丰田生产方式为核心的以丰田
39、生产方式为核心的“狭义精益狭义精益”将为将为“扩展精益扩展精益”所替代！所替代！ITO=年度销售产品成本总额当年平均库存金额年度销售产品成本总额当年平均库存金额ITO是衡量材料在工厂或整个供应链中流动快慢的标准。是衡量材料在工厂或整个供应链中流动快慢的标准。收入和市场占有率并不说明竞争的优收入和市场占有率并不说明竞争的优势！它只能告诉你企业的现状而不是趋势！它只能告诉你企业的现状而不是趋势和未来！发现不了已经隐藏的危机。势和未来！发现不了已经隐藏的危机。所以，库存周转率是任何制造企业所以，库存周转率是任何制造企业不可掉以轻心的事。不可掉以轻心的事。Inventory Turn Over库存周转
40、反映了企业的竞库存周转反映了企业的竞争实力和兴衰，成为长期预测争实力和兴衰，成为长期预测企业成功的公正和可靠的战略企业成功的公正和可靠的战略指标。指标。世界级制造：从小精益迈向大精益世界级制造：从小精益迈向大精益Lean Production精益精益（狭义精益（狭义精益Lean Lite）World Class Manufacturing世界级制造世界级制造（广义精益（广义精益Lean Extended）更更“忠实于忠实于”丰田生丰田生产方式的原型，东方哲理产方式的原型，东方哲理气氛较浓重，将【消除浪气氛较浓重，将【消除浪费】作为号召力。费】作为号召力。更突出西方重数据、严谨和定量更突出西方重
41、数据、严谨和定量化的特色，特别抓住效果评估这一重化的特色，特别抓住效果评估这一重要环节，以【提高库存周转】作为企要环节，以【提高库存周转】作为企业打拼目标，更关注于消除供应链之业打拼目标，更关注于消除供应链之间的浪费。间的浪费。AMT先进制造先进制造技术技术传统制造业传统制造业LP精益生产精益生产WCM世界级制造世界级制造先进制造业先进制造业传传统统企企业业的的突突破破之之道道1、作业测定、作业测定2、标准工时及其测定、标准工时及其测定3、生产能力的计算方法、生产能力的计算方法4、生产效率的计算方法、生产效率的计算方法5、提高生产效率四大技术、提高生产效率四大技术6、出勤体制及其活用、出勤体制
42、及其活用1、作业测定、作业测定时间分析时间分析 能普遍衡量生产效率的指标是时间。作业时间可以能普遍衡量生产效率的指标是时间。作业时间可以有效地反映作业方法的优劣、作业效率的高低。有效地反映作业方法的优劣、作业效率的高低。作业测定作业测定 通过作业时间对作业方法进行定量的状态分析，是通过作业时间对作业方法进行定量的状态分析，是作业分析的重要手段。作业分析的重要手段。2、标准工时及其测定、标准工时及其测定标准工时标准工时 采用规定的方法和设备，采用规定的方法和设备，按照规定的作业条件，按照规定的作业条件，由经过适应性训练、充分掌握本工序作业由经过适应性训练、充分掌握本工序作业 并具有特定熟练程度的
43、作业者，并具有特定熟练程度的作业者，在不受有害影响的条件下在不受有害影响的条件下 以最高的节奏进行充分履行本工序功能的平均性作业，以最高的节奏进行充分履行本工序功能的平均性作业，完成每个单位作业所必需的时间。完成每个单位作业所必需的时间。（1）标准工时理论值）标准工时理论值设备加工时间人工辅助时间等待时间一般情况下一般情况下等待时间为零；等待时间为零；JIT模式下模式下等待时间有时不为零等待时间有时不为零一般要求一般要求人工辅助时间人工辅助时间最短最短设备加工时间设备加工时间由工艺决定由工艺决定观察时间修正时间宽余时间 使用秒表进行观测，使用秒表进行观测，除去异常值外测量除去异常值外测量104
44、0次所获得的平均时间次所获得的平均时间 由于作业者熟练度、由于作业者熟练度、工作热情、努力程度等不工作热情、努力程度等不同造成的时间偏差同造成的时间偏差（2）标准工时经验构成值）标准工时经验构成值 除实际操作外，因疲除实际操作外，因疲劳、指示、反馈、线不平劳、指示、反馈、线不平衡等造成的必要时间补偿衡等造成的必要时间补偿纯作业时间纯作业时间（3）标准工时设定方法）标准工时设定方法（即（即WF/Work Factor法）法）秒表法（马提表法）秒表法（马提表法）照片、录像分析法照片、录像分析法作业要素法作业要素法MTM法法PTS法法既定工时标准法既定工时标准法（Method Time Measur
45、ement）工时研究工时研究3、生产能力的计算方法、生产能力的计算方法循环时间循环时间（Cycle Time）：）：标准工时，一般以秒为单位，标准工时，一般以秒为单位，它体现的是平均多长时间产出一个单位产品。它体现的是平均多长时间产出一个单位产品。有效运转率有效运转率：出勤时间中有效产出产品的时间比率，出勤时间中有效产出产品的时间比率，它是能力指标，它是能力指标，根据月度统计可得到阶段性能力数值。根据月度统计可得到阶段性能力数值。3600有效运转率有效运转率循环时间循环时间单时能力单时能力=台台/H单日能力单日能力=单时能力单班时间单日班次单时能力单班时间单日班次 台台/日日出勤体制：两班两倒
46、出勤体制：两班两倒单班时间：单班时间：8H单日出勤时间单日出勤时间 生产能力的计算方法生产能力的计算方法 切换率切换率：出勤时间当中，出勤时间当中，用于机型切换的时间比率。用于机型切换的时间比率。切换效率切换效率：切换效率切换效率=1-切换率切换率 切换效率是切换能力指标，切换效率是切换能力指标，根据月度统计可得到阶段性能力数值。根据月度统计可得到阶段性能力数值。3600有效运转率有效运转率循环时间循环时间单月能力单月能力=单班时间单日班次单班时间单日班次 月生产日数切换效率月生产日数切换效率 台台/月月4、生产效率的计算方法、生产效率的计算方法月生产数量月生产数量单人单时生产能力单人单时生产
47、能力=台台/人人 H单月能力单月能力 台台/H单日能力单日能力 台台/日日单月能力单月能力 台台/月月循环时间循环时间 s可动率可动率%切换效率切换效率%月总出勤时间月总出勤时间月总出勤时间月总出勤时间=全体作业者当月实际出勤时间全体作业者当月实际出勤时间 （含加班时间、去除请假时间）（含加班时间、去除请假时间）生产效率：单时单人生产能力生产效率：单时单人生产能力 件件/H人人 单时单人产值单时单人产值 元元/H人人 单时单人利润单时单人利润 元元/H人人 单位劳动成本产值单位劳动成本产值 元元/元元 单位劳动成本利润单位劳动成本利润 元元/元元生产执行效率：计划完成率生产执行效率：计划完成率
48、%单时生产能力单时生产能力 件件/H 设备运转率设备运转率%生产有效运转率生产有效运转率%设备故障次数设备故障次数 次次/月月 设备总故障时间设备总故障时间 H/月月 设备平局故障时间设备平局故障时间 min/次次 设备平均故障间隔设备平均故障间隔 H提高提高单时能力单时能力提高提高单日能力单日能力提高提高月度能力月度能力提高提高熟练度熟练度通用线通用线专用化专用化缩短缩短循环时间循环时间分秒必争分秒必争提高提高可动率可动率延长延长出勤时间出勤时间提高提高计划合理性计划合理性机型切换机型切换改善改善出勤体制出勤体制对应对应机械性技术机械性技术柔性技术柔性技术突破性技术突破性技术增加设备增加设备
49、投资性技术投资性技术提高综合提高综合生产效率生产效率5、提高生产效率的四大技术、提高生产效率的四大技术提高生产效率的方法的优先度提高生产效率的方法的优先度 方案着眼点：深挖潜力，投资最小化方案着眼点：深挖潜力，投资最小化 方案优先度：柔性技术方案方案优先度：柔性技术方案 突破性技术方案突破性技术方案 机械性技术方案机械性技术方案 投资性技术方案投资性技术方案6、出勤体制及其活用、出勤体制及其活用两班两班两倒两倒单班三班三班三倒三倒三班三班两倒两倒四班四班三倒三倒两班两倒两班两倒+1/7或或2/7两班两倒两班两倒+1/7个个机动班机动班出勤体制安排的考虑要点出勤体制安排的考虑要点 设备利用率最大
50、化设备利用率最大化 满足销售量的需要（产满足销售量的需要（产-销平衡）销平衡）缩短交货周期缩短交货周期 实现准时制交货实现准时制交货 人员最少化人员最少化 符合法律法规要求符合法律法规要求 节约能源节约能源1、线平衡的概念、线平衡的概念2、改善线平衡的目的、改善线平衡的目的3、线平衡率的计算方法、线平衡率的计算方法4、线平衡改善的判断标准、线平衡改善的判断标准5、线平衡分析的基本步骤、线平衡分析的基本步骤6、改善线平衡的六大方法、改善线平衡的六大方法7、瓶颈工序改善、瓶颈工序改善8、工序作业改善、工序作业改善9、少人化、少人化10、线平衡改善的有效利用、线平衡改善的有效利用1、线平衡的概念、线
