1、第第8 8章章 创业企业成长创业企业成长本章内容本章内容引例引例 蒙牛成长的奥秘蒙牛成长的奥秘第第1 1节节 企业成长理论企业成长理论/模式模式第第2 2节节 企业可持续增长分析企业可持续增长分析第第3 3节节 创业企业的扩张与退出创业企业的扩张与退出3引例引例 蒙牛成长的奥秘蒙牛成长的奥秘公司简介公司简介 1999 1999年年8 8月，内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公月，内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司（简称蒙牛乳业集团）成立，总部设在中国乳都核心司（简称蒙牛乳业集团）成立，总部设在中国乳都核心区区内蒙古和林格尔经济开发区，拥有总资产内蒙古和林格尔经济开发区，拥有总资产100100多多亿
2、元，职工近亿元，职工近3 3万人，乳制品年生产能力达万人，乳制品年生产能力达600600万吨。到万吨。到目前为止，包括和林基地在内，蒙牛乳业集团已经在全目前为止，包括和林基地在内，蒙牛乳业集团已经在全国国1616个省区市建立生产基地个省区市建立生产基地2020多个，拥有液态奶、酸奶、多个，拥有液态奶、酸奶、冰淇淋、奶品、奶酪五大系列冰淇淋、奶品、奶酪五大系列400400多个品项，产品以其多个品项，产品以其优良的品质覆盖国内市场，并出口到美国、加拿大、蒙优良的品质覆盖国内市场，并出口到美国、加拿大、蒙古、东南亚及港澳等多个国家和地区。古、东南亚及港澳等多个国家和地区。公司简介公司简介 本着本着“
3、致力于人类健康的牛奶制造服务商致力于人类健康的牛奶制造服务商”的企业的企业定位，蒙牛乳业集团在短短十年中，创造出了举世瞩目定位，蒙牛乳业集团在短短十年中，创造出了举世瞩目的的“蒙牛速度蒙牛速度”和和“蒙牛奇迹蒙牛奇迹”。从创业初。从创业初“零零”的开的开始，至始，至20082008年底，主营业务收入实现年底，主营业务收入实现239239亿元，年均递增亿元，年均递增104%104%，是全国首家收入过，是全国首家收入过200200亿元的乳品企业。主要产品亿元的乳品企业。主要产品的市场占有率超过的市场占有率超过35%35%；UHTUHT牛奶销量全球第一，液体奶、牛奶销量全球第一，液体奶、冰淇淋和酸奶
4、销量居全国第一；乳制品出口量、出口的冰淇淋和酸奶销量居全国第一；乳制品出口量、出口的国家和地区居全国第一。国家和地区居全国第一。据权威机构公布数据显示，蒙据权威机构公布数据显示，蒙牛乳业集团跻身牛乳业集团跻身20092009年全国大企业集团年全国大企业集团500500强第强第241241位，位，2 2009009年全球乳业年全球乳业2020强第强第1919位，居全国同行业之首。位，居全国同行业之首。成功的奥秘成功的奥秘 蒙牛之所以能在创业之后快速成长并取得今日的成蒙牛之所以能在创业之后快速成长并取得今日的成就，是与企业对成长各阶段的管理密不可分的。其成功就，是与企业对成长各阶段的管理密不可分的
5、。其成功的奥秘主要归纳为以下几个方面：的奥秘主要归纳为以下几个方面：一、高超的资本运作与扩张一、高超的资本运作与扩张二、二、“严格严格”的企业管理与的企业管理与“温和温和”的企业文化的企业文化 三、杰出的品牌运作与策划三、杰出的品牌运作与策划四、独特的市场策略四、独特的市场策略五、优秀的渠道运营策略五、优秀的渠道运营策略一、高超的资本运作与扩张一、高超的资本运作与扩张1虚拟联合，资本运作第一步 2全员参股，资本运作第二步 3企企合作，资本运作第三步 4品牌输出，资本扩张第四步 5财团注资，资本运作第五步 6集团上市，资本运作第六步 二、二、“严格严格”的企业管理的企业管理 与与“温和温和”的企
6、业文化的企业文化 蒙牛的企业管理非常严格，推行的是半军事化管理，蒙牛的企业管理非常严格，推行的是半军事化管理，蒙牛企业管理中最突出的是其现场管理、目标责任制管理、蒙牛企业管理中最突出的是其现场管理、目标责任制管理、全员质量管理三大体系管理。全员质量管理三大体系管理。与严格企业管理相对应的是蒙牛独特的企业文化，蒙牛与严格企业管理相对应的是蒙牛独特的企业文化，蒙牛给自身企业文化基因工程定位为经营人心，其核心有培训培给自身企业文化基因工程定位为经营人心，其核心有培训培育、理念教导、亲情关注、团队协作四大方面。育、理念教导、亲情关注、团队协作四大方面。蒙牛蒙牛“严格严格”的企业管理与的企业管理与“温和
7、温和”的企业文化，是企的企业文化，是企业能得以高速发展有力的后盾与保障。业能得以高速发展有力的后盾与保障。三、杰出的品牌运作与策划三、杰出的品牌运作与策划 蒙牛在品牌运作方面善于蒙牛在品牌运作方面善于“借势造势借势造势”。创业初期，蒙。创业初期，蒙牛所有包装都印有牛所有包装都印有“向伊利学习，为民族工业争气向伊利学习，为民族工业争气”的话语，的话语，将自己巧妙地定位为将自己巧妙地定位为“争创内蒙乳业第二品牌争创内蒙乳业第二品牌”，避开与对，避开与对手手“硬碰硬硬碰硬”的竞争，以的竞争，以“谦虚的心态谦虚的心态”向消费者展示自己向消费者展示自己对竞争对手的对竞争对手的“尊重尊重”与与“敬佩敬佩”
8、，确实高人一筹。，确实高人一筹。蒙牛品牌推广传播特别集中于娱乐营销与体育营销，蒙牛品牌推广传播特别集中于娱乐营销与体育营销，“蒙牛酸酸乳与超级女生的经典娱乐营销蒙牛酸酸乳与超级女生的经典娱乐营销”，“蒙牛挑战蒙牛挑战主持人大赛主持人大赛”等等曾引发营销界多少人赞叹；蒙牛的体育等等曾引发营销界多少人赞叹；蒙牛的体育营销更是令人叫绝：神六上天，一夜间蒙牛的广告席卷全营销更是令人叫绝：神六上天，一夜间蒙牛的广告席卷全国；奥运期间蒙牛推出的国；奥运期间蒙牛推出的“奔向北京，与爱同行奔向北京，与爱同行”、“蒙蒙牛城市之间牛城市之间”也举办的非常成功。也举办的非常成功。四、独特的市场策略四、独特的市场策略
9、 蒙牛独特的市场策略主要包括：分品分销的市场运作策蒙牛独特的市场策略主要包括：分品分销的市场运作策略、先建市场后建工厂的竞争导向营销策略、多种市场竞争略、先建市场后建工厂的竞争导向营销策略、多种市场竞争营销组合策略、营销组合策略、“双赢合作双赢合作”的的“三型三型”客户策略。客户策略。在市场投入方面，蒙牛倡导在市场投入方面，蒙牛倡导1+121+12的市场的市场“引导性引导性”、“相对论相对论”投入的策略，即市场是双方的市场，厂商之间要投入的策略，即市场是双方的市场，厂商之间要对市场进行共同投入、共同负责。对市场进行共同投入、共同负责。蒙牛认为，经销商在获取市场收益的同时，必须进行蒙牛认为，经销
10、商在获取市场收益的同时，必须进行对市场的投入，并以此作为是否给予长久经销权的考核，对市场的投入，并以此作为是否给予长久经销权的考核，蒙牛引导经销商的投入着重在配送与品牌建设方面，即经蒙牛引导经销商的投入着重在配送与品牌建设方面，即经销商在做好区域内市场的同时，必须加强品牌建设，并必销商在做好区域内市场的同时，必须加强品牌建设，并必须具备强大的配送与分销能力。须具备强大的配送与分销能力。五、优秀的渠道运营策略五、优秀的渠道运营策略蒙牛的渠道关系主要有松散型合同式和蒙牛的渠道关系主要有松散型合同式和紧密型所有权式两种紧密型所有权式两种确定渠确定渠道伙伴道伙伴蒙牛制定了网络式、垂直式、直销式、蒙牛制
11、定了网络式、垂直式、直销式、平台式、辅助式等多种形态渠道的模式平台式、辅助式等多种形态渠道的模式渠道渠道体制体制蒙牛的渠道策略是蒙牛的渠道策略是“弱化一级，维护二弱化一级，维护二级，决胜三级级，决胜三级”渠道渠道策略策略蒙牛渠道扩建方略有自建专业渠道和蒙牛渠道扩建方略有自建专业渠道和依靠经销商进行网络开发两种依靠经销商进行网络开发两种渠道渠道扩建扩建12第第1 1节节 企业成长理论企业成长理论/模式模式第第1节节 企业成长理论企业成长理论/模式模式1企业成长理论企业成长理论2企业成长模式企业成长模式 3创业企业成长特征创业企业成长特征一、企业成长理论一、企业成长理论 关于企业成长的概念，英国著
12、名学者伊迪丝关于企业成长的概念，英国著名学者伊迪丝彭罗彭罗斯在斯在企业成长理论企业成长理论一书中指出：一书中指出：“成长成长”，一是，一是表现为表现为“量量”的增长；二是表现为的增长；二是表现为“质质”的改善。因的改善。因此，企业成长离不开企业在此，企业成长离不开企业在“质质”与与“量量”两个方面两个方面动态的改善和提高，其外在表现是企业由小到大、由动态的改善和提高，其外在表现是企业由小到大、由弱变强等可以用经营业绩和组织规模为指标来衡量的弱变强等可以用经营业绩和组织规模为指标来衡量的过程，其内部实质则是效率的提高，即成长的可持续。过程，其内部实质则是效率的提高，即成长的可持续。（一）企业成长
13、理论（一）企业成长理论 围绕创业企业持续成长的机理和规律，经济学领域围绕创业企业持续成长的机理和规律，经济学领域和管理学领域的众多学者进行过深入探索。和管理学领域的众多学者进行过深入探索。新古典经济学新古典经济学规模成长理论规模成长理论关于企业成长的关于企业成长的交易费用理论交易费用理论新创企业资源新创企业资源需求理论需求理论该理论认为企业成长的根本动力和原因在于规模经济该理论认为企业成长的根本动力和原因在于规模经济（以及范围经济）的追求。（以及范围经济）的追求。该理论认为产权制度、层级制度等会决定或影响企业该理论认为产权制度、层级制度等会决定或影响企业的规制结构，进而决定企业的发展和边界。的
14、规制结构，进而决定企业的发展和边界。该理论认为新创企业的成长就是寻找并整合创业资源该理论认为新创企业的成长就是寻找并整合创业资源的过程，以使其发挥最大的效益。的过程，以使其发挥最大的效益。（一）企业成长理论（一）企业成长理论企业成长决定企业成长决定因素理论因素理论企业成长企业成长阶段理论阶段理论企业成长阶段企业成长阶段决定因素理论决定因素理论该理论认为任何企业的成长都会受到内外部因素的影该理论认为任何企业的成长都会受到内外部因素的影响，从而表现出不同的成长路径和成长速度。响，从而表现出不同的成长路径和成长速度。该理论认为企业像生物有机体一样也有一个从生到死、该理论认为企业像生物有机体一样也有一
15、个从生到死、由盛到衰的过程，这一过程可以划分为几个不同的阶由盛到衰的过程，这一过程可以划分为几个不同的阶段，在不同阶段，企业所面临的问题也不相同。段，在不同阶段，企业所面临的问题也不相同。该理论将以上两种理论相融合来识别不同因素对企业该理论将以上两种理论相融合来识别不同因素对企业成长的影响程度和影响范围。成长的影响程度和影响范围。企业成长的企业成长的能力理论能力理论该理论研究的重点在于企业的竞争优势，并分化为企该理论研究的重点在于企业的竞争优势，并分化为企业能力理论和企业资源理论两派。业能力理论和企业资源理论两派。（二）企业生命周期理论（二）企业生命周期理论 企业生命周期理论是从企业生命周期的
16、各个阶段企业生命周期理论是从企业生命周期的各个阶段来分析企业成长与老化的本质及特征，将企业作为一来分析企业成长与老化的本质及特征，将企业作为一个整体来考察其成长、发展的经历，寻求其规律性，个整体来考察其成长、发展的经历，寻求其规律性，强调了企业发展的阶段性和作为法人的生命有限性。强调了企业发展的阶段性和作为法人的生命有限性。理论界关于企业生命周期的研究始于理论界关于企业生命周期的研究始于20世纪世纪50年年代，繁荣于七八十年代，代，繁荣于七八十年代，90年代末出现了新的高潮。年代末出现了新的高潮。迄今为止，已有迄今为止，已有20余种生命周期模型问世，以下将列余种生命周期模型问世，以下将列举三个
17、具有代表性的理论来进行具体说明。举三个具有代表性的理论来进行具体说明。1、葛雷纳的五阶段模型、葛雷纳的五阶段模型 企业生命周期理论的研究最早源于企业生命周期理论的研究最早源于2020世纪世纪5050年代，年代，19721972年美国哈佛大学教授拉瑞年美国哈佛大学教授拉瑞葛雷纳在其葛雷纳在其组织成长的演变和组织成长的演变和变革变革一文中正式提出了企业生命周期的概念。（图一文中正式提出了企业生命周期的概念。（图8-18-1）1、葛雷纳的五阶段模型、葛雷纳的五阶段模型 葛雷纳的五阶段模型显示，在企业成长的过程中，一方葛雷纳的五阶段模型显示，在企业成长的过程中，一方面，随着企业规模不断扩大、经营水平日
18、益提高，企业呈现面，随着企业规模不断扩大、经营水平日益提高，企业呈现出有利于成长的健康态势；另一方面，通过对企业成长动力出有利于成长的健康态势；另一方面，通过对企业成长动力与阻力之间关系的协调与解决，企业表现出成长状态。与阻力之间关系的协调与解决，企业表现出成长状态。在每个阶段的演进期，推动企业成长的动力往往也是阻在每个阶段的演进期，推动企业成长的动力往往也是阻碍企业进一步成长的最大障碍，因此，能否突破成长阻碍成碍企业进一步成长的最大障碍，因此，能否突破成长阻碍成了能否进入下一阶段获得成长的关键。在每个阶段的变革期，了能否进入下一阶段获得成长的关键。在每个阶段的变革期，企业是通过对那些与企业生
19、存攸关因素的变革来使企业进一企业是通过对那些与企业生存攸关因素的变革来使企业进一步发展的。演进与变革相互作用和动力与阻力的相互转化是步发展的。演进与变革相互作用和动力与阻力的相互转化是该模型的主要特征。该模型的主要特征。2、爱迪思的十时期模型、爱迪思的十时期模型 关于企业生命周期理论较为系统和深入的研究是由美关于企业生命周期理论较为系统和深入的研究是由美国管理学家伊查克国管理学家伊查克爱迪思（爱迪思（Ichak AdizesIchak Adizes）于）于19891989年提年提出的。爱迪思把企业生命周期形象地比作人的成长与老化出的。爱迪思把企业生命周期形象地比作人的成长与老化过程，根据企业的
20、灵活性和可控性的内部关系来定义，将过程，根据企业的灵活性和可控性的内部关系来定义，将其分为三个阶段十个时期。（图其分为三个阶段十个时期。（图8-28-2）成长阶段：包括孕育期、婴儿期、学步期、青春期；成长阶段：包括孕育期、婴儿期、学步期、青春期；成熟阶段：包括盛年期、稳定期；成熟阶段：包括盛年期、稳定期；老化阶段：包括贵族期、官僚化早期、官僚期、死亡。老化阶段：包括贵族期、官僚化早期、官僚期、死亡。2、爱迪思的十时期模型、爱迪思的十时期模型2、爱迪思的十时期模型、爱迪思的十时期模型 每个阶段的特点都非常鲜明。企业组织体系随着生命周每个阶段的特点都非常鲜明。企业组织体系随着生命周期不断演变，将会
21、展现出可以预测的行为模式，在迈向新生期不断演变，将会展现出可以预测的行为模式，在迈向新生命阶段时，组织体系都将面临某种阵痛。命阶段时，组织体系都将面临某种阵痛。此时，组织若能通过程序的制定以及有效的决策来克服此时，组织若能通过程序的制定以及有效的决策来克服难关，促成转型的成功，则所面临的问题均属过渡性的正常难关，促成转型的成功，则所面临的问题均属过渡性的正常现象。反之，如果组织只是一味地走老路，那么更多的异常现象。反之，如果组织只是一味地走老路，那么更多的异常问题将随之而来，而且会愈演愈烈，严重阻碍企业组织的发问题将随之而来，而且会愈演愈烈，严重阻碍企业组织的发展，组织若要寻求发展只能借助外部
22、干预。展，组织若要寻求发展只能借助外部干预。因此，企业家的职责就是对企业进行有效的管理，使之因此，企业家的职责就是对企业进行有效的管理，使之能够进入下一个更富有挑战性的生命阶段，将企业引向盛年能够进入下一个更富有挑战性的生命阶段，将企业引向盛年并保持。并保持。3、陈佳贵的五阶段模型、陈佳贵的五阶段模型 我国学者陈佳贵在企业生命周期理论方面进行了较全面我国学者陈佳贵在企业生命周期理论方面进行了较全面和深入的研究，将企业生命周期划分为五个阶段，见表和深入的研究，将企业生命周期划分为五个阶段，见表8-18-1。成长阶段成长阶段主要特征主要特征孕育期孕育期可塑性强，投入大而建设周期较长，对企业以后的发
23、展影响大可塑性强，投入大而建设周期较长，对企业以后的发展影响大求生存期求生存期实力较弱，依赖性强（对大企业或政府），产品方向不稳定，创新性实力较弱，依赖性强（对大企业或政府），产品方向不稳定，创新性强，发展速度不稳定，破产率高，管理工作不规范强，发展速度不稳定，破产率高，管理工作不规范高速发展期高速发展期实力增强，形成主导产品并多元化发展，创新成果投入使用快，发展实力增强，形成主导产品并多元化发展，创新成果投入使用快，发展速度快，专业化水平提高，企业间协作加强，管理逐步规范化速度快，专业化水平提高，企业间协作加强，管理逐步规范化成熟期成熟期发展速度减慢，产品多样化，经营集团化，企业和品牌形象良
24、好，分发展速度减慢，产品多样化，经营集团化，企业和品牌形象良好，分权管理，思想趋于保守，创新精神减弱权管理，思想趋于保守，创新精神减弱衰退期衰退期“大企业病大企业病”日益严重，工艺落后，产品老化，效益降低，负债增加日益严重，工艺落后，产品老化，效益降低，负债增加二、企业成长模式二、企业成长模式 我国经济学家张维迎认为，企业成长的一个充分条我国经济学家张维迎认为，企业成长的一个充分条件是要有一个可行的成长模式，不同的企业有不同的成件是要有一个可行的成长模式，不同的企业有不同的成长模式，即使是同一个企业在不同的阶段也有不同的成长模式，即使是同一个企业在不同的阶段也有不同的成长模式。这是因为企业的成
25、长离不开特定的产业背景，长模式。这是因为企业的成长离不开特定的产业背景，不同的产业对企业成长提供不同的条件，产业现状和演不同的产业对企业成长提供不同的条件，产业现状和演进趋势及产业技术等特征的变化改变了企业生存与发展进趋势及产业技术等特征的变化改变了企业生存与发展环境，对企业成长模式提出相应的要求，产业特征、发环境，对企业成长模式提出相应的要求，产业特征、发展阶段、空间布局和组织关系等是企业成长模式选择的展阶段、空间布局和组织关系等是企业成长模式选择的重要权变因素，因而企业要想实现持续成长就必须对其重要权变因素，因而企业要想实现持续成长就必须对其成长模式作出适应性调整。成长模式作出适应性调整。
26、1、企业成长模式综述、企业成长模式综述 目前，国内学者对企业成长模式的研究主要包括以下几种：目前，国内学者对企业成长模式的研究主要包括以下几种：第一种第一种是总结国内外大企业的成长而得出的，主要有三种模式：通是总结国内外大企业的成长而得出的，主要有三种模式：通过市场机制的调节并随市场发展而成长；通过政府与企业的相互协过市场机制的调节并随市场发展而成长；通过政府与企业的相互协调合作而成长；由政府扶持而成长。调合作而成长；由政府扶持而成长。第二种第二种将企业成长模式划分为四种基本成长模式：基于经营结构发将企业成长模式划分为四种基本成长模式：基于经营结构发展的成长模式；基于组织结构发展的成长模式；基
27、于空间结构发展展的成长模式；基于组织结构发展的成长模式；基于空间结构发展的成长模式；基于技术结构发展的成长模式。的成长模式；基于技术结构发展的成长模式。第三种第三种是从企业的不同层面来划分的：规模成长型、产权成长型、是从企业的不同层面来划分的：规模成长型、产权成长型、组织成长型、技能成长型、资本成长型、文化成长型。组织成长型、技能成长型、资本成长型、文化成长型。第四种第四种是从民营企业成长的角度来分析的：市场拉动型的集群式、是从民营企业成长的角度来分析的：市场拉动型的集群式、企业孵化型的集群式、分工演进型的集群式、外来移植型的集群式企业孵化型的集群式、分工演进型的集群式、外来移植型的集群式民营
28、企业成长模式。民营企业成长模式。第五种第五种是结合我国民营创业企业成长状况分为四种模式：渐进式成是结合我国民营创业企业成长状况分为四种模式：渐进式成长模式、突变式成长模式、阶梯式成长模式和无所作为成长模式。长模式、突变式成长模式、阶梯式成长模式和无所作为成长模式。2、创业企业成长模式分析、创业企业成长模式分析 从不同的角度来分析企业的成长路径，实质上都从不同的角度来分析企业的成长路径，实质上都是对企业成长的更深层次的思考、剖析和定位，企业成是对企业成长的更深层次的思考、剖析和定位，企业成长过程对应不同的模式，通过选择企业成长模式（企业长过程对应不同的模式，通过选择企业成长模式（企业资源与能力的
29、匹配过程）研究自己的优劣势，从而进一资源与能力的匹配过程）研究自己的优劣势，从而进一步促进创业企业的健康快速成长。步促进创业企业的健康快速成长。三、创业企业成长特征三、创业企业成长特征1、高成长性和非线性成长、高成长性和非线性成长2、具有较强的活力和适应性、具有较强的活力和适应性3、自主创新能力强、自主创新能力强4、人力资本的作用突出、人力资本的作用突出5、对股权融资的依赖性较强、对股权融资的依赖性较强案例案例8-1“苏宁苏宁”兄弟分道扬镳兄弟分道扬镳 提起苏宁电器，人们自然会想到张近东，其实苏宁电器最早的提起苏宁电器，人们自然会想到张近东，其实苏宁电器最早的“播播种人种人”是张桂平。是张桂平
30、。19871987年，张桂平下海经商，当时电视机、冰箱、空调年，张桂平下海经商，当时电视机、冰箱、空调比较紧俏，他拉上弟弟张近东一起去搞空调生意，共创比较紧俏，他拉上弟弟张近东一起去搞空调生意，共创“苏宁苏宁”品牌。品牌。直至直至19901990年张近东才正式辞去国有单位的工作，在南京宁海路租下一个年张近东才正式辞去国有单位的工作，在南京宁海路租下一个200200平方米两层楼的门面，取名苏宁家电，专营空调。平方米两层楼的门面，取名苏宁家电，专营空调。凭借专业化服务、淡季打折等创新理念，苏宁迅速崛起，成为全国凭借专业化服务、淡季打折等创新理念，苏宁迅速崛起，成为全国最大的空调经销商之一。最大的空
31、调经销商之一。19991999年张氏兄弟却各自独立门户，弟弟专注于年张氏兄弟却各自独立门户，弟弟专注于家电零售业，哥哥则转向地产、建材、贸易、采矿、航空等领域。家电零售业，哥哥则转向地产、建材、贸易、采矿、航空等领域。案例案例8-1“苏宁苏宁”兄弟分道扬镳兄弟分道扬镳 “单飞单飞”后的张近东作出了多项重大决策：从单一的空调经营转向后的张近东作出了多项重大决策：从单一的空调经营转向综合家电经营；从区域连锁迈向全国连锁；计划上市，要借助资本市场综合家电经营；从区域连锁迈向全国连锁；计划上市，要借助资本市场加速苏宁的转型加速苏宁的转型这些思路最终奠定了苏宁目前在全国家电零售业中这些思路最终奠定了苏宁
32、目前在全国家电零售业中的地位。的地位。20012001年，苏宁完成股份制改造，变为年，苏宁完成股份制改造，变为“苏宁电器连锁集团股份苏宁电器连锁集团股份有限公司有限公司”，股本总额，股本总额68166816万元。万元。20042004年年7 7月，苏宁电器登陆深交所中月，苏宁电器登陆深交所中小板，成为国内首家小板，成为国内首家IPOIPO首发上市的家电连锁企业。首发上市的家电连锁企业。案例案例8-1“苏宁苏宁”兄弟分道扬镳兄弟分道扬镳 与此同时，学建筑专业出身的哥哥张桂平却对地产情有独钟。早与此同时，学建筑专业出身的哥哥张桂平却对地产情有独钟。早在在19921992年，张桂平已开始进军房地产业
33、，并一直出任年，张桂平已开始进军房地产业，并一直出任“苏宁集团苏宁集团”董董事长。在苏宁电器上市后，他才将事长。在苏宁电器上市后，他才将“苏宁集团苏宁集团”改名为改名为“苏宁环球集苏宁环球集团团”，以示区别。，以示区别。20052005年年8 8月月3030日，苏宁环球与吉林国资公司签约收日，苏宁环球与吉林国资公司签约收购购*STST吉纸吉纸50.06%50.06%的股权，成为国内第一宗在的股权，成为国内第一宗在“股改股改”过程中收购绩过程中收购绩效差上市公司的个案。效差上市公司的个案。31第第2 2节节 企业可持续增长分析企业可持续增长分析第第2节节 企业可持续增长分析企业可持续增长分析1企
34、业可持续增长概念企业可持续增长概念2企业可持续增长的分析指标企业可持续增长的分析指标 3可持续增长模型可持续增长模型 一、企业可持续增长概念一、企业可持续增长概念 可持续增长一词最初来源于发展经济学，其基本含义是可持续增长一词最初来源于发展经济学，其基本含义是指人类在社会和经济发展过程中，保证资源与环境的长期协指人类在社会和经济发展过程中，保证资源与环境的长期协调发展，做到既满足当代人的需求，又不损害后代人满足需调发展，做到既满足当代人的需求，又不损害后代人满足需求的能力。求的能力。即站在一个企业的角度，合理调度企业的各项资源，适即站在一个企业的角度，合理调度企业的各项资源，适应外部市场环境的
35、变化，既尽量满足企业各利益相关者的需应外部市场环境的变化，既尽量满足企业各利益相关者的需要，同时面对不可预期的环境震荡，而使企业持续保持发展要，同时面对不可预期的环境震荡，而使企业持续保持发展趋势的一种发展观，避免出现急速膨胀、急速消亡的情况发趋势的一种发展观，避免出现急速膨胀、急速消亡的情况发生，以提高企业自身的竞争能力。生，以提高企业自身的竞争能力。（一）可持续增长的含义（一）可持续增长的含义一、可持续增长及相关概念一、可持续增长及相关概念 企业可持续增长的核心是财务的可持续增长。财务可持续企业可持续增长的核心是财务的可持续增长。财务可持续增长是指企业在可预见的未来，销售水平稳步上升，盈利
36、增长是指企业在可预见的未来，销售水平稳步上升，盈利能力不断改善，在实现企业平衡的同时提高财务资源的使能力不断改善，在实现企业平衡的同时提高财务资源的使用效率，最终使企业各利益主体的合理需求最大限度地得用效率，最终使企业各利益主体的合理需求最大限度地得到满足。财务可持续增长的关键是如何利用企业已有的相到满足。财务可持续增长的关键是如何利用企业已有的相关财务信息来正确评估企业的可持续增长能力。关财务信息来正确评估企业的可持续增长能力。（二）财务的可持续增长（二）财务的可持续增长二、企业可持续增长的分析指标二、企业可持续增长的分析指标传统指标：传统指标：销售增长指标销售增长指标 资产规模增长指标资产
37、规模增长指标 资产扩张指标资产扩张指标 其他指标其他指标 可持续增长可持续增长的分析指标的分析指标可持续增长率：可持续增长率：美国财务学家罗伯特美国财务学家罗伯特希金斯将可持续增希金斯将可持续增长率定义为：在不需长率定义为：在不需要耗尽财务资源的情要耗尽财务资源的情况下，公司销售所能况下，公司销售所能增长的最大比率。增长的最大比率。三、可持续增长模型三、可持续增长模型 美国财务学家罗伯特美国财务学家罗伯特希金斯于希金斯于19771977年提出了可持续增年提出了可持续增长模型。可持续增长模型对一定条件下公司的增长速度受经长模型。可持续增长模型对一定条件下公司的增长速度受经营水平、财务资源、政策的
38、制约关系进行了描述。该模型是营水平、财务资源、政策的制约关系进行了描述。该模型是制定销售增长率目标的有效方法，己被许多公司广泛应用制定销售增长率目标的有效方法，己被许多公司广泛应用(如惠普公司、波士顿咨询公司如惠普公司、波士顿咨询公司)。模型假设：模型假设：公司意图以市场条件允许的增长率增长；公司意图以市场条件允许的增长率增长；管理者愿意发售新股；管理者愿意发售新股；公司打算继续维持目标资本结构公司打算继续维持目标资本结构和股利政策。和股利政策。（一）希金斯的可持续增长模型（一）希金斯的可持续增长模型（一）希金斯的可持续增长模型（一）希金斯的可持续增长模型 其基本的思想是资产的增加等于负债的增
39、加和股东权益的增其基本的思想是资产的增加等于负债的增加和股东权益的增加之和。模型的表述为：加之和。模型的表述为：可持续增长率可持续增长率=股东权益的变动值股东权益的变动值/期初股东权益期初股东权益 =留存收益率留存收益率净利润净利润/期初股东权益期初股东权益 =销售净利率销售净利率总资产周转率总资产周转率留存收益率留存收益率（1+1+产权比率）产权比率）用符号表示为用符号表示为SGR=b(NP/S)(S/A)(1+D/E)SGR=b(NP/S)(S/A)(1+D/E)式中，式中，b b为留存收益率，为留存收益率，NP/SNP/S为销售净利率，为销售净利率，S/AS/A为总资产周转率，为总资产周
40、转率，D/ED/E为产权比率。为产权比率。（二）范霍恩的可持续增长模型（二）范霍恩的可持续增长模型1 1稳态均衡模型稳态均衡模型 基本假设是：基本假设是：未来与过去在资产负债表和经营效果比未来与过去在资产负债表和经营效果比率方面是精确相似；率方面是精确相似；公司没有外部资本筹资；公司没有外部资本筹资；资本增长资本增长只通过留存收益；只通过留存收益；折旧费用足以维持营运资产的价值；折旧费用足以维持营运资产的价值；所有新增的利息费用已包含在目标净利润中。所有新增的利息费用已包含在目标净利润中。S(A/S)=b(NP/S)(S0+S)+b(NP/S)(S0+S)(D/E)S(A/S)=b(NP/S)
41、(S0+S)+b(NP/S)(S0+S)(D/E)通过重新排列上式，稳态模型具体表述如下：通过重新排列上式，稳态模型具体表述如下：S/S0S/S0或或 b(NP/S)(1+D/E)SGR=A/S-b(NP/S)(1+D/E)（二）范霍恩的可持续增长模型（二）范霍恩的可持续增长模型2 2动态非均衡模型动态非均衡模型 基本假设是：基本假设是：权益水平增长与销售增长在整个时期不平权益水平增长与销售增长在整个时期不平衡；衡；按照公司愿付的绝对数量的红利来制定鼓励分配政策；按照公司愿付的绝对数量的红利来制定鼓励分配政策；允许在一定年限内卖出普通股。允许在一定年限内卖出普通股。SGR=0iv(E+NE-D
42、)(1+D/E)A/S-(NP/S)(1+D/E)01S-1其中，其中，E0=E0=期初股东权益，期初股东权益，NE=NE=新筹集的权益资本，新筹集的权益资本，Div=Div=支付股利的绝对值，支付股利的绝对值，D/E=D/E=产权比率，产权比率，A/S=A/S=总资产总资产/销售额比率，销售额比率，NP/S=NP/S=销售净利率，销售净利率，S0S0为基期销售额。为基期销售额。（三）可持续增长模型的比较与评价（三）可持续增长模型的比较与评价1.1.两个模型在形式和推导的起点上存在着明显的不同。两个模型在形式和推导的起点上存在着明显的不同。2.2.该类模型的理论基础和模型运用的相关指标，都是基
43、于传统该类模型的理论基础和模型运用的相关指标，都是基于传统会计的资产负债表和利润表。会计的资产负债表和利润表。3.3.将可持续增长模型应用于实证研究可以检验企业的增长情况，将可持续增长模型应用于实证研究可以检验企业的增长情况，有利于企业的持续增长。有利于企业的持续增长。案例案例8-2 德隆集团的轰然倒塌德隆集团的轰然倒塌 德隆起源于德隆起源于19861986年，大学没有毕业的唐万新在其兄唐万里年，大学没有毕业的唐万新在其兄唐万里400400元资元资助之下，创办了助之下，创办了“朋友朋友”公司，主营彩色摄影冲印业务。公司，主营彩色摄影冲印业务。19921992年，新疆年，新疆德隆开始涉足股市，积
44、累了发展的最初原始资本。德隆开始涉足股市，积累了发展的最初原始资本。19931993年年2 2月，唐万新月，唐万新以以500500万元流动资金作为注册资本成立民办集团所有制企业乌鲁木齐德万元流动资金作为注册资本成立民办集团所有制企业乌鲁木齐德隆房地产开发公司。隆房地产开发公司。19941994年成立新疆德隆农业开发公司，年成立新疆德隆农业开发公司，19951995年改为新年改为新疆德隆农牧业发展有限公司。德隆开始由疆德隆农牧业发展有限公司。德隆开始由“虚虚”转转“实实”。20042004年年4 4月，曾经是中国最大的民营企业的德隆轰然倒下。当初被月，曾经是中国最大的民营企业的德隆轰然倒下。当初
45、被人们称作人们称作“股市第一强庄股市第一强庄”的德隆系，这个旗下拥有的德隆系，这个旗下拥有177177家子公司和家子公司和1919家金融机构的巨型企业集团，怎么就会在瞬间瓦解了呢？家金融机构的巨型企业集团，怎么就会在瞬间瓦解了呢？德隆失败的原因主要在于：德隆失败的原因主要在于：1 1、高速发展缺乏业绩支撑；、高速发展缺乏业绩支撑；2 2、盲目扩张缺乏战略、盲目扩张缺乏战略 3 3、资本运作风险巨大，缺乏有效金融支持。、资本运作风险巨大，缺乏有效金融支持。42第第3 3节节 创业企业的扩张与退出创业企业的扩张与退出第第3节节 创业企业的扩张与退出创业企业的扩张与退出1创业企业内部成长战略创业企业
46、内部成长战略2创业企业外部成长战略创业企业外部成长战略 3创业企业退出策略创业企业退出策略 一、创业企业内部成长战略一、创业企业内部成长战略表表8-2 8-2 内部成长战略的优势和劣势内部成长战略的优势和劣势优势优势劣势劣势1.渐进的、平稳的成长渐进的、平稳的成长2.提供最大的控制提供最大的控制3.保护组织文化保护组织文化4.鼓励内部创业鼓励内部创业5.允许企业从内部提拔员工允许企业从内部提拔员工1.缓慢的成长形式缓慢的成长形式2.需要开发新资源需要开发新资源3.很难收回某项失败内部活动上很难收回某项失败内部活动上的投资的投资4.增加产能增加产能 内部成长战略（内部成长战略（internal
47、growth strategyinternal growth strategy）是）是指企业依靠内部活动来实现成长，其独特性在于企业指企业依靠内部活动来实现成长，其独特性在于企业主要依靠自身竞争力、商业活动和员工成长。主要依靠自身竞争力、商业活动和员工成长。一、创业企业内部成长战略一、创业企业内部成长战略市场渗透市场渗透 市场开发市场开发 产品开发产品开发 多元化多元化 确定市场领域确定市场领域分析市场吸引力分析市场吸引力确定企业的竞争优势确定企业的竞争优势改良现有产品改良现有产品开发新产品开发新产品 选择新区域市场的标准选择新区域市场的标准 选择进入新市场的方式选择进入新市场的方式多元化战略
48、的实施时机多元化战略的实施时机多元化多元化战略战略的方式的方式 处理好专业化与多元化的关系处理好专业化与多元化的关系 产品产品市场开市场开发分析矩阵发分析矩阵 现有产品现有产品 新产品新产品 现有市场现有市场 新市场新市场 二、创业企业外部成长战略二、创业企业外部成长战略表表8-3 8-3 外部成长战略的优势和劣势外部成长战略的优势和劣势 外部成长战略（外部成长战略（external growth strategyexternal growth strategy）主）主要依靠与第三方建立的关系。要依靠与第三方建立的关系。优势优势劣势劣势1.1.减少竞争减少竞争2.2.得到专有产品或服务得到专有
49、产品或服务3.3.获得新产品和新市场获得新产品和新市场4.4.获得技术专业知识获得技术专业知识5.5.获得现有的品牌名称获得现有的品牌名称6.6.规模经济规模经济7.7.企业风险的分散企业风险的分散1.1.高层管理者的冲突高层管理者的冲突2.2.文化的冲突文化的冲突3.3.经营问题经营问题4.4.不断增加的企业复杂性不断增加的企业复杂性5.5.丧失组织灵活性丧失组织灵活性6.6.反托拉斯的限制反托拉斯的限制（一）并购战略（一）并购战略 （1 1）并购带来的收益包括：）并购带来的收益包括：并购能够增加企业并购能够增加企业的市场竞争力；的市场竞争力；并购可以克服市场进入壁垒；并购可以克服市场进入壁
50、垒；并购并购可以避免新产品开发的成本和风险。可以避免新产品开发的成本和风险。1 1并购带来的收益与风险并购带来的收益与风险 （2 2）并购带来的风险包括：）并购带来的风险包括：并购带来了管理、企并购带来了管理、企业文化、市场、技术等方面的整合困难；业文化、市场、技术等方面的整合困难；并购估价失并购估价失误容易导致企业日后经营困难。误容易导致企业日后经营困难。案例案例8-3 T的并购转型战略的并购转型战略 T T为和记黄埔及长江实业与其他策略性投为和记黄埔及长江实业与其他策略性投资者组成的合营公司。资者组成的合营公司。TT在在19991999年年1010月月5 5日成立日成立后，后，200020
