1、LOGO第九章第九章 基于关键绩效基于关键绩效指标的考核体系指标的考核体系本章主要内容本章主要内容KPI概述概述1KPI的设计原则的设计原则2KPI体系的构建体系的构建3KPI实施过程中的问题实施过程中的问题4一、一、KPI概述概述v KPIKey Performance Indicator，v关键绩效指标关键绩效指标v KPI 是指企业宏观战略目标决策经过层层分解后所产生的可操作性的战术目标,是宏观战略决策执行效果的监测指针，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。KPI 是衡量企业战略实施效果的关键指标,其目的是建立一种机制,将企业战略转化为内部管理过程和活动,以不断增强企业的核心竞争
2、力和可持续发展的动力,使企业取得高效益。KPI是指标，不是目标。但是能够借此确定目标或行为标准；是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。考核指标：关键绩效指标考核指标：关键绩效指标q为什么要选择关键绩效为什么要选择关键绩效指标？指标？关键业绩指标（KPI）是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系 采用 KPI 大大提高了绩效考核的可操作性和可行性 便于量化。“没有量化，就无法管理”便于被考核者抓住工作重点 提高了考核的灵活性。“缺啥考啥”q 关键绩效指标有效吗？关键绩效指标有效吗？v绩效考核的有效性的高低在于绩效考核的有效性的高低在于是
3、否正确选择了是否正确选择了KPIv符合符合 80/20 法则法则v被被 China CAE 等咨询机构广泛等咨询机构广泛采用采用一、一、KPI概述概述vKPI的起源的起源vKPI的理论基础：的理论基础：二八法则二八法则v一个企业在创造价值的过程中一个企业在创造价值的过程中，存在存在“80/20”的规律的规律 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。抓住了20%的关键，就抓住了主体。二八原理v 19世纪末，意大利经济学者帕列托发现了世纪末，意大利经济学者帕列托发现了“二八法则二八法则”，是经济学上，是经济学上的重要法则，全称叫的重要法则，全称叫“8020效率法则效率法则”。即：大部分的所得和
4、财富，。即：大部分的所得和财富，流向了少数人手里。流向了少数人手里。v“二八法则二八法则”的字面意思是：在世界的方方面面，都存在着的字面意思是：在世界的方方面面，都存在着20 80的不平衡现象。如的不平衡现象。如20的人占有的人占有80的财富；的财富；20的投入换来的投入换来80的的回报。我们不必拘泥于这个比例关系是否准确（这只是一个近似值），回报。我们不必拘泥于这个比例关系是否准确（这只是一个近似值），而要注意它的内涵：世界是不平衡的。而要注意它的内涵：世界是不平衡的。v 二八原理告诉人们：在投入和产出、努力与收获、原因和结果之二八原理告诉人们：在投入和产出、努力与收获、原因和结果之间，普遍
5、存在着不平衡关系。少的投入，可以得到多的产出；小的努间，普遍存在着不平衡关系。少的投入，可以得到多的产出；小的努力，可以获得大的成绩；关键的少数，往往是决定整个组织的产出、力，可以获得大的成绩；关键的少数，往往是决定整个组织的产出、盈利和成败的主要因素。盈利和成败的主要因素。v 它的意义是：一个事物它的意义是：一个事物20的特性决定了事物的特性决定了事物80的重要性，应的重要性，应该把该把80的时间花在的时间花在20的事情上。说得再通俗一些，就是关键的往的事情上。说得再通俗一些，就是关键的往往是少数，少数决定多数。往是少数，少数决定多数。二、KPI的核心思想 （一）（一）KPIKPI的概念的概
6、念1.关键绩效指标是用于评估和考核被评价者绩效的可量化或可行为化的系统考核体系。2.关键绩效指标体现绩效中对组织战略目标起增值作用的绩效指标。3.通过在关键绩效指标上达成的承诺，基层员工与中高层管理人员都可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。一、一、KPI概述概述v（二）（二）KPI设计的基本思路设计的基本思路1.明确企业的战略明确企业的战略2.确定导致企业成功的因素确定导致企业成功的因素3.确定关键绩效指标、绩效标准与实际因素的关系确定关键绩效指标、绩效标准与实际因素的关系4.关键绩效指标的分解关键绩效指标的分解 企业关键绩效指标由以下几个层级构成：公司级关键绩效指标 部门级关键
7、绩效指标 岗位级业绩衡量指标 界定界定考核目的考核目的策划细分策划细分举例举例效效益益类类体现公司价值创造体现公司价值创造的直接财务指标的直接财务指标全面衡量创造股东全面衡量创造股东价值的能力价值的能力 资产盈利效率资产盈利效率 现金获利能力现金获利能力 盈利水平盈利水平资本回报率资本回报率自由现金流自由现金流利润总额利润总额、税税息息 前利润前利润营营运运类类实现公司价值增长实现公司价值增长的重要营运结果与的重要营运结果与控制变量控制变量 衡量通过各种营运衡量通过各种营运活动推动战略目标活动推动战略目标完成的能力完成的能力 成本控制成本控制 收入管理收入管理 质量安全环质量安全环 保管理保管
8、理 资产投资管理资产投资管理部门管理费用部门管理费用市场份额市场份额事故率事故率实际资本支出与实际资本支出与 预算差异预算差异产量计划完成率产量计划完成率科技进步贡献率科技进步贡献率组组织织类类实现积极健康工作实现积极健康工作环境与公司文化的环境与公司文化的人员管理指标人员管理指标衡量推动企业价值衡量推动企业价值观、建立与人员组观、建立与人员组织竞争力的能力织竞争力的能力 岗位聘用岗位聘用 考核、培训考核、培训 与培养与培养 薪酬福利薪酬福利员工总数员工总数培训覆盖率培训覆盖率员工满意度员工满意度基于企业的整体业务战略设定基于企业的整体业务战略设定与业务单位的经营目标相关与业务单位的经营目标相
9、关与任职人岗位职责直接相关与任职人岗位职责直接相关体现各岗位工作重点体现各岗位工作重点确保可衡量确保可衡量战略目标和经营重点企业KPI指标部门KPI指标部门职责二级KPI指标库KPI指标库KPI分解提取经营检讨提取经营检讨平衡记分法个人KPI指标职位职责分解个人绩效改进计划构成图职业化行为要求任职资格行为标准转化个人行为指标个人绩效改进指标与计划（三）（三）KPIKPI导入的必要条件导入的必要条件1、搜集并分享背景资料2、确认使命、愿景和战略3、KPI考核的支持环境三、KPI的设计原则 （一）确定（一）确定KPIKPI的四大原则的四大原则目标导向原则目标导向原则SMARTSMART原则原则执行
10、原则执行原则客户导向原则客户导向原则 （二）设定知识型员工（二）设定知识型员工KPIKPI的原则的原则 确定确定KPIKPI的过程，其实就是确定知识员工考核的过程，其实就是确定知识员工考核指标的过程。对知识员工的考核，应从工作知识含指标的过程。对知识员工的考核，应从工作知识含量的高低入手。量的高低入手。1.考核知识含量较高的员工以结果性指标为主。2.考核知识含量较低的员工以过程性指标为主。四、KPI 体系的构建 KPIKPI体系的构建包括：体系的构建包括：（一）构建KPI考核体系的价值（二）KPI体系的特征（三）构建KPI体系的程序 （一）构建（一）构建KPIKPI考核体系的价值考核体系的价值
11、1.有利于企业创建以责任成果为导向的企业管理体系，落实企业战略目标与管理重点，不断强化与提升企业整体核心竞争力。2.目标牵引。使个人目标、部门目标与企业目标之间保持一致，从而保证企业的长足发展。3.传递市场压力，使工作聚焦，责任到位，成果明确。能及时诊断经营中的问题并采取行动。4.使不同功能领域的员工相互合作，集中在共同成果上。5.建立激励与约束员工行为的管理系统，为企业价值评价与价值分配体系的建立提供系统的框架。（二）（二）KPIKPI体系的特征体系的特征具有系统性可控与可管理性价值牵引和导向性关键绩效指标体系的设计流程图关键绩效指标体系的设计流程图1 1 确定工确定工作产出作产出2 2 建
12、立考建立考核指标核指标3 3 设定考设定考核标准核标准4 4 审核审核KPIKPI指标指标修正修正修正修正修正修正反馈反馈明确组织目标，明确组织目标，自上而下逐级自上而下逐级确认增值产出确认增值产出绘制客户关系图绘制客户关系图为各项工作产出为各项工作产出划分权重划分权重针对不同的工作针对不同的工作产出确定适用的产出确定适用的指标类型指标类型l使用使用SMART原则原则设计考核指标设计考核指标l为各项考核指标为各项考核指标划分权重划分权重l设定基本标准设定基本标准与卓越标准与卓越标准l确定由谁来进确定由谁来进行考核行考核l明确如何对各明确如何对各项指标进行考核项指标进行考核指标与标准的指标与标准
13、的客观性客观性指标与标准的指标与标准的全面性全面性指标与标准的指标与标准的可操作性可操作性提供反馈及修提供反馈及修正信息正信息KPIKPI指标体系指标体系工作产出的确定：工作产出的确定：1.1.确定工作产出的四个原则：确定工作产出的四个原则：F增值产出F客户导向F结果优先F设定权重2.2.绘制客户关系图绘制客户关系图通过图通过图示的方式表现一个个体或团队对示的方式表现一个个体或团队对组织内外客户的工作产出。（详组织内外客户的工作产出。（详见图见图1 1）秘书财务部业务人员经理起草日常信起草日常信件、通知等，件、通知等，录入、打印录入、打印文件，收发文件，收发传真、信件，传真、信件，接待来客接待
14、来客差旅安排、差旅安排、会议后勤、会议后勤、其它日常其它日常服务服务财务所需数据、财务所需数据、相应票据相应票据图图1 1 销售秘书的客户关系示图销售秘书的客户关系示图3.3.关键绩效指标的关键绩效指标的类型主要有四种：类型主要有四种：F数量数量F质量质量F成本成本F时限时限4.4.设定关键绩效指设定关键绩效指标的原则：标的原则：SMARTSMART（详见右图）（详见右图）原原 则则正确做法正确做法 具体的具体的 SpecificSpecific 切中目标切中目标 适度细化适度细化 随情境变化随情境变化 可度量的可度量的 MeasurableMeasurable 数量化数量化 行为化行为化 数
15、据或信息具有可得性数据或信息具有可得性 可实现的可实现的 AttainableAttainable 在付出努力的情况下可以在付出努力的情况下可以 实现实现 在适度的时限内实现在适度的时限内实现 现实的现实的 RealisticRealistic 可证明的、可证明的、可观察的可观察的 有时限的有时限的 Time-boundTime-bound 使用时间单位使用时间单位 关注效率关注效率SMARTSMART原则原则v指标标准的设定指标标准的设定 1.1.指标与标准指标与标准指标指的是从哪些方面对工作产出进行衡量和评估。标准指的是在各个指标上应该达到什么水平。2.2.基本标准与卓越标准基本标准与卓越
16、标准基本标准：对某个被评估对象而言期望达到的水平。：对某个被评估对象而言期望达到的水平。卓越标准：对被评估对象未作要求和期望，但是可：对被评估对象未作要求和期望，但是可达到的水平。达到的水平。基本标准所有人基本要求基本工资（保障）卓越标准部分人优秀要求绩效工资（激励）对关键绩效指标的审核主要从以下几点：对关键绩效指标的审核主要从以下几点：工作产出是否为最终产品？关键绩效指标是否是可以证明和观察的？多个考核者对同一个绩效指标进行考核，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被考核者80以上的工作目标？是否从客户的角度来界定关键绩效指标？跟踪和监控这些关键指标是否可以操作？是否留下超越标准的
17、空间？v企业发展不同阶段对考评指标的要求企业发展不同阶段对考评指标的要求企业发展阶段企业发展阶段主要特征主要特征初创期初创期产品及服务构想对技术和技术创新要求高产品及服务构想对技术和技术创新要求高上升期上升期基础建设、员工培训、财务经营计划、市场营基础建设、员工培训、财务经营计划、市场营销在企业发展壮大中尤其重要销在企业发展壮大中尤其重要投资回报期投资回报期收入增长，成本控制良好，员工成长。企业财收入增长，成本控制良好，员工成长。企业财务管理、客户资源管理变得特别重要务管理、客户资源管理变得特别重要扩张期扩张期进入大企业集团经营或跨国经营阶段，企业制进入大企业集团经营或跨国经营阶段，企业制度建
18、设尤其重要度建设尤其重要企业企业发展发展阶段阶段对不同指标的需求程度对不同指标的需求程度财务财务指标指标市场市场指标指标客户客户指标指标个人个人/团队团队贡献指标贡献指标研发研发指标指标企业战略企业战略管理指标管理指标1 1较强较强弱弱弱弱很弱很弱很强很强很弱很弱2 2强强很强很强 较强较强强强强强弱弱3 3很强很强强强很强很强较强较强弱弱较强较强4 4强强强强强强强强强强很强很强KPI考核体系的构架公司的总目标公司的总目标分公司分公司/事业部目标事业部目标部门目标部门目标个人目标个人目标制定明智的目标制定明智的目标以以KPIKPI为基础制定绩效目标或衡量标准，内容包括结为基础制定绩效目标或衡
19、量标准，内容包括结果和行为两个方面。果和行为两个方面。目标必须目标必须SMARTSMART。Specific Specific 具体具体 Measurable Measurable 可衡量可衡量 ArrivalArrival 可实现可实现 Relative Relative 相关的相关的 Time Time 时间性时间性 结果行为高层中层基层vKPIKPI的分解的分解鱼骨图鱼骨图 问题的特性总是受到一些因素的影响，通过头问题的特性总是受到一些因素的影响，通过头脑风暴法找出这些因素，并将它们与特性值一起，脑风暴法找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并按相
20、互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫特性要因图。因其形状如标出重要因素的图形就叫特性要因图。因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图，它是一种透过现象看本质鱼骨，所以又叫鱼骨图，它是一种透过现象看本质的分析方法。的分析方法。KPIKPI的两种确定方法的两种确定方法 KPI首先源于工作职责，是对其中少数关键职责的确认和描述；其次源于组织或部门总目标，体现出该工作职位的人对总目标的贡献份额；最后源于业务流程的最终目标，反映出该工作职位的人对流程终点的支持或服务价值。确定KPI的基本思路正是基于职位和流程两方面的考虑。一般而言，KPI的确定思路有两种：v“FAST”，组织功能分解法。
21、“FAST”模式类似于目标管理体系，公司、部门、个人的目标和绩效表现由上而下层层分解，自下而上级级保障。v“PAST”，工作流程分解法。“PAST”则是对不同的流程、流程过程中的每一个环节，有专门的定量化和行为化的绩效指标制约。案例：案例：E公司公司绩效目标分解：公司总目标销售部目标个人绩效目标（KPI指标+关键行为）组织增幅人均创利成本控制销售额增长额货款回收目标完成率分产品市场份额增长销售利率人均增长率销售费用降低销售经理绩效标准销售经理绩效标准KPIKPI指标：指标：1.1.销售目标完成率销售目标完成率 2.2.空白市场进入目标完成率空白市场进入目标完成率 3.3.项目成功率与项目完成绩
22、量项目成功率与项目完成绩量关键行为关键行为:制定产品市场规划、目标计划并监控实施制定产品市场规划、目标计划并监控实施 技术汇报会和样板点体现的策划和监控实施技术汇报会和样板点体现的策划和监控实施 监控项目和区域盲点市场监控项目和区域盲点市场 控制合同成交质量（价格、付款方式）控制合同成交质量（价格、付款方式）有效的沟通与协作有效的沟通与协作E E公司销售员绩效考核评价表公司销售员绩效考核评价表考核要素及权重工作目标计划完成情况主管评价得分1.销售额目标完成率25%2.货款回收完成率25%3.市场准入目标完成率20%1.客户方法的数量和质量5%2.组织技术和管理研计会5%3.执行报告工作质量5%
23、4.有效的沟通与合作5%5例外任务与行为表现10%目标挑战性：大口，一般口，小口评价结果：A口，B 口，C 口，D 口主管：目标计划沟通确认：员工关键业绩关键业绩关键行为关键行为五、KPI实施过程中的问题v指标选择的常见问题指标选择的常见问题 1.1.错误的增值指标错误的增值指标 2.2.工作产出项目过多工作产出项目过多 3.3.绩效指标无法被证明和评估绩效指标无法被证明和评估 4.4.评估指标不够全面评估指标不够全面 5.5.对绩效指标的跟踪和监控耗时过多对绩效指标的跟踪和监控耗时过多 6.6.绩效标准缺乏超越的空间绩效标准缺乏超越的空间v考核体系引入过程中的常见问题考核体系引入过程中的常见
24、问题 1.1.对考核结果的认识不清晰对考核结果的认识不清晰 2.2.很难找到合适的考核标准很难找到合适的考核标准 3.3.对团队的考核难度较大对团队的考核难度较大 4.4.忽视对考核指标的审核忽视对考核指标的审核v应用应用PKIPKI过程中应注意的问题过程中应注意的问题1、不同岗位应有不同的 KPI 指标组合2、KPI指标与绩效目标的衡量3、可量化的量化，难以量化的细化，但评估手段要量化、可操作4、激励指标与控制指标相结合5、指标设定固化6、应用KPI系统考核之后，缺乏必要的沟通过程v企业实施企业实施KPIKPI考核的对策思考考核的对策思考1 1、作为一个持续成长的企业，必须制定清晰明确的、作为一个持续成长的企业，必须制定清晰明确的战略目标，并将战略目标进行有效分解战略目标，并将战略目标进行有效分解2 2、KPIKPI考核的实施必须以优化流程和组织结构，培育考核的实施必须以优化流程和组织结构，培育KPIKPI企业文化为前提企业文化为前提3 3、通过绩效考核，建立良性考评关系、通过绩效考核，建立良性考评关系4 4、重视、重视KPIKPI指标的创新，时刻保持管理优化的理念指标的创新，时刻保持管理优化的理念LOGO
