1、你很熟悉的困境？！（一）你很熟悉的困境？！（一）n公司（单位）资料凌乱存放，企业的大量知识，分散保存在各个服公司（单位）资料凌乱存放，企业的大量知识，分散保存在各个服务器、各个系统，个人电脑，甚至个人的头脑中，导致工作效率低务器、各个系统，个人电脑，甚至个人的头脑中，导致工作效率低下，撰写方案、编制标书时，明明记得有相关资料却找不到。下，撰写方案、编制标书时，明明记得有相关资料却找不到。n公司（单位）资料存在不同版本，每个人手头拿到的都不一致，信公司（单位）资料存在不同版本，每个人手头拿到的都不一致，信息不对等，造成迷惑或重复劳动。息不对等，造成迷惑或重复劳动。n关键员工离职，公司（单位）业务
2、、文档、重要数据，客户资源深关键员工离职，公司（单位）业务、文档、重要数据，客户资源深受影响，受影响，“骨干骨干”离职后，损失往往难以弥补。离职后，损失往往难以弥补。n新员工入职，一时间无从下手，不知道阅读学习哪些内容，很难熟新员工入职，一时间无从下手，不知道阅读学习哪些内容，很难熟悉公司进入状态。悉公司进入状态。n公司跨地域管理，组织中的各个部门、办事处或子公司在地理上分公司跨地域管理，组织中的各个部门、办事处或子公司在地理上分散，导致信息共享困难，协同办公效率低下。散，导致信息共享困难，协同办公效率低下。你很熟悉的困境？！（二）你很熟悉的困境？！（二）n工作繁忙，人力资源部门难以组织成段时
3、间培训、建立学习型工作繁忙，人力资源部门难以组织成段时间培训、建立学习型组织。组织。n公司各类历史资料没有存档，大量资料散失，缺乏企业文化建公司各类历史资料没有存档，大量资料散失，缺乏企业文化建设基础。设基础。n技术团队没有积累，不断重复，造成企业成本增加。技术团队没有积累，不断重复，造成企业成本增加。n各部门均有专家成员，但有些业务总说只可意会不可言传，团各部门均有专家成员，但有些业务总说只可意会不可言传，团队整体素质难以提升。队整体素质难以提升。n市场部门做一份公司宣传册，到处找不到公司历史或者现场活市场部门做一份公司宣传册，到处找不到公司历史或者现场活动的图片。动的图片。n有没有有没有简
4、单、有效、投入低、见效快简单、有效、投入低、见效快的解决方案？的解决方案？这样的答案是否诱人这样的答案是否诱人?（一）（一）n 知识存储：知识存储：公司历史、团队活动、企业文化等图片、影音资料分门别类存档，公司历史、团队活动、企业文化等图片、影音资料分门别类存档，随时可以提取使用，彻底解决资料存放凌乱，用时找不到的尴尬。随时可以提取使用，彻底解决资料存放凌乱，用时找不到的尴尬。n 知识调用：知识调用：撰写新的工作方案，随时可以找到以前类似文档借鉴，复杂文档撰写新的工作方案，随时可以找到以前类似文档借鉴，复杂文档迅速成型，顺利竞标。迅速成型，顺利竞标。n 版本管理：版本管理：文件资料从第一稿开始
5、到最后一个版本，均有记录可查，随时获文件资料从第一稿开始到最后一个版本，均有记录可查，随时获取最新文件。取最新文件。n 资源管理：资源管理：关键岗位、核心员工知识资源设置特别管理关键岗位、核心员工知识资源设置特别管理 ，其工作技能、策，其工作技能、策划文案、工作经验、工作记录和关系资源都由系统保留，人走知识不走。划文案、工作经验、工作记录和关系资源都由系统保留，人走知识不走。n 新人学习：新人学习：新员工入职，接受基于知识库制定的学习计划，通过培训交流平新员工入职，接受基于知识库制定的学习计划，通过培训交流平台快速了解业务，融入企业文化，进入工作状态。台快速了解业务，融入企业文化，进入工作状态
6、。这样的答案是否诱人这样的答案是否诱人?（二）（二）n 企业文化：企业文化：公司积累数据和经验完整的保存，企业发展，点滴记录，高公司积累数据和经验完整的保存，企业发展，点滴记录，高层言论到员工活动均有记载，建立完整的文化体系层言论到员工活动均有记载，建立完整的文化体系 。n 学习培训：学习培训：基于知识库建立各部门各岗位的学习计划，自我充电基于知识库建立各部门各岗位的学习计划，自我充电 ，通过，通过平台交互学习，成为平台交互学习，成为“学习型团队学习型团队”。n 成果积累：成果积累：研发成果入库，技术团队充分应用公司技术积累，避免永远研发成果入库，技术团队充分应用公司技术积累，避免永远从零开始
7、，开发速度明显加快。从零开始，开发速度明显加快。n 知识地图：知识地图：通过地图模式，清晰企业知识体系，完整评估企业知识资本，通过地图模式，清晰企业知识体系，完整评估企业知识资本，企业运行更系统更具条理，效率大幅提高，业绩不断增长。企业运行更系统更具条理，效率大幅提高，业绩不断增长。n 同步协同：同步协同：通过互联网知识平台，同步各分公司的知识内容，提高异地通过互联网知识平台，同步各分公司的知识内容，提高异地协作能力，提高企业运作效率。协作能力，提高企业运作效率。n 知识管理(Knowledge Management)内容提要 知识管理的起源及重要作用 知识的概念及分类 知识管理的定义 知识管
8、理实施 知识管理系统 企业知识管理案例管理的发展沿革管理的发展沿革知识管理的起源知识管理的起源农业经济时农业经济时代代工业经工业经济时代济时代知识经济的特征知识经济的特征 智力资源和无形资产成为主要资源智力资源和无形资产成为主要资源 核心是知识的创新和分享核心是知识的创新和分享 强调人与环境的作用和可持续发展强调人与环境的作用和可持续发展 知识产业化经济知识产业化经济 以电子和信息革命为推动力的经济以电子和信息革命为推动力的经济 知识管理成为管理发展的必然趋势知识管理成为管理发展的必然趋势知识管理是知识经济时代的必然要求，知识管理是知识经济时代的必然要求，这是因为：这是因为：1知识管理是培养企
9、业能力的基础性工作。知识管理是培养企业能力的基础性工作。2知识管理是企业在知识经济时代有效、正确决策的知识管理是企业在知识经济时代有效、正确决策的基础基础。3知识管理与其他资源管理相比有自己的特殊之处。知识管理与其他资源管理相比有自己的特殊之处。知识管理的意义：知识管理的意义：1、有利于企业有效地开发其知识资源，使知识资源在广度和深度、有利于企业有效地开发其知识资源，使知识资源在广度和深度上不断得到扩展。上不断得到扩展。2、有利于提供适当的工具和环境，促使员工同相关客户和工作伙、有利于提供适当的工具和环境，促使员工同相关客户和工作伙伴进行直接和间接交流，从所处网络环境接受知识，形成伴进行直接和
10、间接交流，从所处网络环境接受知识，形成“边学边边学边干，在干中学干，在干中学”的终生学习机制。的终生学习机制。3、有利于增加企业知识储备，将个人知识和信息提升为组织知识，、有利于增加企业知识储备，将个人知识和信息提升为组织知识，减少员工休假、离职而造成的损失。减少员工休假、离职而造成的损失。4、有利于通过知识地图将知识和人联系起来，帮助人们获得知识、有利于通过知识地图将知识和人联系起来，帮助人们获得知识来源，降低知识扭曲。来源，降低知识扭曲。5、有利于企业有效地利用其知识资源，促进和强化企业的创新能、有利于企业有效地利用其知识资源，促进和强化企业的创新能力以适应经济环境的变化。力以适应经济环境
11、的变化。知识管理的重要作用知识管理的重要作用b.提高市场份额（提高市场份额（75%）a.提高企业竞争优势（提高企业竞争优势（79%）c.提高客户的注意力提高客户的注意力（72%）d.员工发展（员工发展（57%）f.增加收益及利润增加收益及利润（共（共63%）e.产品改进（产品改进（64%）知识管理知识管理案例：道氏化学公司道氏化学公司(Dow Chemical)Dow Chemical)通过有效的知识产权资产管理，每通过有效的知识产权资产管理，每年的技术与专利许可收入增加了年的技术与专利许可收入增加了1 1亿美元。亿美元。硅图公司硅图公司(Silicon Graphics)(Silicon G
12、raphics)对其产品信息交流过程进行管理，对其产品信息交流过程进行管理，销售培训成本从销售培训成本从300300万美元削减到万美元削减到2020万美元。万美元。德州仪器公司德州仪器公司(Texas Instruments)(Texas Instruments)通过运用内部知识和最佳实通过运用内部知识和最佳实践，避免了践，避免了5 5亿美元的建造进晶片制造工厂的成本。亿美元的建造进晶片制造工厂的成本。雪佛龙公司雪佛龙公司(Chevron)(Chevron)也通过在能源使用管理上的知识共享，每也通过在能源使用管理上的知识共享，每年在电力和燃料费用上实现了年在电力和燃料费用上实现了1.51.5亿
13、美元的节省。亿美元的节省。知识知识 知识知识 知识是一种有组织的经验、价值观、相关信息及知识是一种有组织的经验、价值观、相关信息及洞察力的动态组合洞察力的动态组合,它所构成的框架可以不断地评价它所构成的框架可以不断地评价和吸收新的经验和信息。它起源于并且作用于有知识和吸收新的经验和信息。它起源于并且作用于有知识的人的大脑。在组织里，知识不仅被存在于文档或数的人的大脑。在组织里，知识不仅被存在于文档或数据库中，而且体现在组织的日常工作、组织流程、工据库中，而且体现在组织的日常工作、组织流程、工作惯例和行为标准里。作惯例和行为标准里。Thomas DavenportThomas Davenport
14、数 据信 息知 识智慧数据是最为原始的信息的表达方式数据是最为原始的信息的表达方式信息是有价值的数据信息是有价值的数据知识是用于解决问题的结构化信息知识是用于解决问题的结构化信息 智慧是为达到目标而运用知识的能力智慧是为达到目标而运用知识的能力数据（价值化）信息（工具化）知识（抽象化、创造性化）智慧知识的层次和演进知识的层次和演进 最低层次的管理是仰赖数据，繁杂的数据报最低层次的管理是仰赖数据，繁杂的数据报表令人困惑与迷失。整本成册的计算机报表是没表令人困惑与迷失。整本成册的计算机报表是没有生命的，单纯实验的数据是没有意义的，唯有有生命的，单纯实验的数据是没有意义的，唯有加以整理，归纳成管理学
15、的工具图表，才会衍生加以整理，归纳成管理学的工具图表，才会衍生信息，作为分析决策之用。信息，作为分析决策之用。数据数据将数据转变成信息之五种方法将数据转变成信息之五种方法浓缩化：将数据变成更简洁的形式浓缩化：将数据变成更简洁的形式脉络化：说明数据的来源与出处脉络化：说明数据的来源与出处计算：用数量化方法整理及分析数据计算：用数量化方法整理及分析数据分类：将不同性质的数据加以归类分类：将不同性质的数据加以归类矫正：排除数据中错误的讯息矫正：排除数据中错误的讯息 管理学中有许多工具图，如：圆饼图、流程图、管理学中有许多工具图，如：圆饼图、流程图、趋势图、频率图、因果关系图（鱼骨图）、矩阵图、趋势图
16、、频率图、因果关系图（鱼骨图）、矩阵图、分布图等，这些都是一目了然，可作为分析、判断分布图等，这些都是一目了然，可作为分析、判断的参考，只要确定问题何在的参考，只要确定问题何在,了解问题的症结何在了解问题的症结何在,以及问题背后的病因何在以及问题背后的病因何在,一切症结自然就能迎刃而一切症结自然就能迎刃而解。解。无论信息多么完整与快速，都不是知识，知识无论信息多么完整与快速，都不是知识，知识源自于理论，没有理论，就无法有效运用实时的信源自于理论，没有理论，就无法有效运用实时的信息。息。信息信息将信息转变成知识之四种方法将信息转变成知识之四种方法比较：现有信息和以往比较有何不同？比较：现有信息和
17、以往比较有何不同？结果：所呈现之信息对决策及行动有何启示？结果：所呈现之信息对决策及行动有何启示？关连：所呈现之信息和其它信息间有何关连？关连：所呈现之信息和其它信息间有何关连？交谈：同事间对此信息作何诠释？交谈：同事间对此信息作何诠释？伟大的智慧能超越数据、报表、信息、预测等等工伟大的智慧能超越数据、报表、信息、预测等等工具，它是根据宇宙星球运行的轨迹以及地球生态学具，它是根据宇宙星球运行的轨迹以及地球生态学循环的法则，所萃取的精髓。伟大的智慧是在人世循环的法则，所萃取的精髓。伟大的智慧是在人世间千百万法门中，找寻到最单纯、最平凡的真理，间千百万法门中，找寻到最单纯、最平凡的真理，它像大海一
18、般的清澈、像蓝天一般的深远。它像大海一般的清澈、像蓝天一般的深远。智慧智慧智慧智慧预测预测信息测试测试实例数据实验实验新知识不断修正知识理论知识理论管理管理知识的分类 个人知识与组织知识 显性知识与隐性知识个人知识由来个人知识由来q 累积以往的经验累积以往的经验q 由演绎推论而來由演绎推论而來q 经由社会互动而來经由社会互动而來四种外部知识四种外部知识第一类知识第一类知识 我们不需要重新去学习，而只需要对这些知识进行整理和合我们不需要重新去学习，而只需要对这些知识进行整理和合适的存储，以便我们需要这些知识的时候能够找到它们。适的存储，以便我们需要这些知识的时候能够找到它们。第二类第二类知识知识
19、 需要我们对自己进行盘点，将这些知识整理出来，将其转化为需要我们对自己进行盘点，将这些知识整理出来，将其转化为“知道自己知道知道自己知道”的知识。的知识。第三类知识第三类知识 也许正是这些我们不知道的知识对我们的个人却是最重要的知也许正是这些我们不知道的知识对我们的个人却是最重要的知识！因此这些知识也需要我们去学习！识！因此这些知识也需要我们去学习！第四类知识第四类知识 这可能是我们大部分人学习知识的重点。但是，你必须确定你这可能是我们大部分人学习知识的重点。但是，你必须确定你的知识管理的目标与需求，那是我们需要全力学习的知识的知识管理的目标与需求，那是我们需要全力学习的知识 。2、不知道自己
20、知道 1、知道自己知道 3、不知道自己不知道4、知道自己不知道v知道是什么的知识（Know-what）。知道是什么的知识是指关于企业事实方面的知识，例如企业有多少员工、产品用的什么原料、企业的主要产品等等。v知道为什么的知识（Know-why）。知道为什么的知识是指明白企业生产的原理和规律，比如为什么选用某种原料、为什么生产某种产品而非另外一种等等。v 知道怎样做的知识（Know-how）。知道怎么做的知识是指做某些事情的技术和能力，比如熟练工人操作机器的技术等等。v 知道是谁的知识（Know-who）。知道是谁的知识是指在工作过程中，知道如果出现了问题应该请教谁。企业知识的存在形式企业知识的
21、存在形式物化在机器设备上的知识物化在机器设备上的知识体现在书本、资料、说明书、体现在书本、资料、说明书、报告中的编码后的知识报告中的编码后的知识体现在职员头脑中的意会知识体现在职员头脑中的意会知识客户、市场、竞争对客户、市场、竞争对手、技术、产品与服手、技术、产品与服务、员工、股东、供务、员工、股东、供应商、合作伙伴、业应商、合作伙伴、业务流程、管理流程、务流程、管理流程、公共关系公共关系活用组织知识活用组织知识目目前前未未來來组织知识组织知识个人知识个人知识个人能够个人能够提供的提供的总附加价值总附加价值知识种类定义实例个人知识个人知识(Individual Knowledge)Indivi
22、dual Knowledge)组织知识组织知识(Organizational Knowledge)Organizational Knowledge)归属于个人的知识与归属于个人的知识与 智慧智慧个人可再利用、活用个人可再利用、活用难以共享难以共享感觉感觉、嗜好嗜好经验经验、体验体验人脉人脉创意创意.灵感灵感研讨资料研讨资料技术与专业知识技术与专业知识顾客资料、人物简介顾客资料、人物简介帐簿类帐簿类.提案书提案书.业务手册业务手册方法论与工具方法论与工具设计图设计图、设计设计 图图、手册集手册集智慧财产权智慧财产权有助于组织创新有助于组织创新易于与他人共享易于与他人共享组织资产、稳定组织资产、稳
23、定个人知识与组织知识外显知识外显知识 Explicit KnowledgeExplicit Knowledge：可用正式的形式或语言符号来捕捉的概念，可用正式的形式或语言符号来捕捉的概念，具有语言性及结构性。具有语言性及结构性。例如：报告书、使用手册、计算机程序、文件、例如：报告书、使用手册、计算机程序、文件、数据库、网络、电子邮件、图表等。数据库、网络、电子邮件、图表等。内隐知识内隐知识 Tactit knowledgeTactit knowledge：很难以正式的方式及明显语言符号来表达。很难以正式的方式及明显语言符号来表达。例如：经验、印象、技术、文化、习惯、信仰、例如：经验、印象、技术
24、、文化、习惯、信仰、价值观、科学专长、操作诀窍、对行业的洞察价值观、科学专长、操作诀窍、对行业的洞察力、商业判断力以及技术专长等。力、商业判断力以及技术专长等。知识的分类法（野中郁次郎）知识的分类法（野中郁次郎）新的知识观知识的分类KNOW-WHAT（事实知识）（事实知识）KNOW-WHY（原理知识）（原理知识）KNOW-HOW（技能知识）（技能知识）KNOW-WHO（人力知识）（人力知识）可传播共享可传播共享有规律可循有规律可循只可意会只可意会不可言传不可言传显性知识显性知识隐性知识隐性知识新的知识观知识的分类显性知识显性知识隐性知识隐性知识显性知识显性知识隐性知识隐性知识组合（综合）组合（
25、综合）潜移默化潜移默化内化内化明示明示显性知识具有规范化、显性知识具有规范化、系统化的特点，所以系统化的特点，所以更易于沟通和分享。更易于沟通和分享。隐性知识部分由技术性隐性知识部分由技术性技能组成，即那些非正技能组成，即那些非正式的、难以掌握的所谓式的、难以掌握的所谓“诀窍诀窍”。显性知识可以说是显性知识可以说是“冰冰山的尖端山的尖端”，隐性知识，隐性知识则是隐藏在冰山底部则是隐藏在冰山底部的大部分的大部分。隐性知识是智力资本，隐性知识是智力资本，是给大树提供应验的是给大树提供应验的树枝，显性知识不过树枝，显性知识不过是树的果实。是树的果实。共鸣的知识系统化知识观念性知识操作性知识新的知识观
26、新的知识观知识的生命周期知识的生命周期 获取：收集有可能形成知识的数据、信息等素材；获取：收集有可能形成知识的数据、信息等素材；整理：对素材进行整理加工，从而形成初步知识；整理：对素材进行整理加工，从而形成初步知识；审核：对初步的知识进行评估、判断、审核与完善，形成审核：对初步的知识进行评估、判断、审核与完善，形成正式的、可发布的知识；正式的、可发布的知识；发布：通过各种渠道把知识发布出去；发布：通过各种渠道把知识发布出去；利用：知识被其他人访问并在组织的日常运作中利用；利用：知识被其他人访问并在组织的日常运作中利用；更新：知识在使用过程中不断得以改进、补充完善和更新更新：知识在使用过程中不断
27、得以改进、补充完善和更新 淘汰：过时的知识被逐渐淘汰。淘汰：过时的知识被逐渐淘汰。知识管理的定义知识管理的定义定义（一）定义（一）知识管理就是以知识为核心的管理。它是指对各种知识的连续知识管理就是以知识为核心的管理。它是指对各种知识的连续管理，以满足现有和未来的需要，以确认和利用已有的知识资产，管理，以满足现有和未来的需要，以确认和利用已有的知识资产，开拓新的机会，并应用集体的智慧提供应变和创新能力。开拓新的机会，并应用集体的智慧提供应变和创新能力。定义（二）定义（二）定义（三）定义（三）知识管理就是为实现企业显性知识和隐性知识共享提供新的知识管理就是为实现企业显性知识和隐性知识共享提供新的途
28、径。途径。知识管理就是利用组织的无形资产创造价值的艺术。知识管理就是利用组织的无形资产创造价值的艺术。知识管理是将组织可得到的各种来源的信息转化知识管理是将组织可得到的各种来源的信息转化为知识，并将知识与人联系起来的过程。为知识，并将知识与人联系起来的过程。知识管理是对企业知识的识别、获取、开发、分知识管理是对企业知识的识别、获取、开发、分解、使用和存储。解、使用和存储。知识管理是对知识进行正式的管理。知识管理是对知识进行正式的管理。知识管理就是运用集体的智慧提高应变和创新能知识管理就是运用集体的智慧提高应变和创新能力。力。美国生产力与质量研究中心的定义，企业知识管美国生产力与质量研究中心的定
29、义，企业知识管理是指为提高企业竞争力而对知识的识别、获取和理是指为提高企业竞争力而对知识的识别、获取和充分发挥其作用的过程。充分发挥其作用的过程。借助电脑（网络）系统搜集、积累、归类、分权限管理企业所借助电脑（网络）系统搜集、积累、归类、分权限管理企业所有信息知识数据，建立企业知识数据库，累积企业有效知识信息，有信息知识数据，建立企业知识数据库，累积企业有效知识信息，深化企业文化积淀、员工学习培训、业务经验分享借鉴、文档记深化企业文化积淀、员工学习培训、业务经验分享借鉴、文档记录存取、信息快速查找的信息化数据平台。录存取、信息快速查找的信息化数据平台。知识管理的根本在于把存在于员工脑海中、个人
30、电脑里，存在知识管理的根本在于把存在于员工脑海中、个人电脑里，存在于企业中的混沌、分散的于企业中的混沌、分散的“文档文档”、“经验经验”等信息，固化并且有序等信息，固化并且有序管理起来达到共享和重用，提高企业效率，推动企业发展。管理起来达到共享和重用，提高企业效率，推动企业发展。“知识管理就是企业智商知识管理就是企业智商(Corporate IQ)。他的高低，取决企业。他的高低，取决企业即从业个人是否广泛地分享与运用信息的管理制度与信息即从业个人是否广泛地分享与运用信息的管理制度与信息(即即数字神经系统数字神经系统)，就成为建立知识管理的关键核心。在公司部，就成为建立知识管理的关键核心。在公司
31、部门团队中能否随时随地转换知识，而众人的分享就成为知识管门团队中能否随时随地转换知识，而众人的分享就成为知识管理的基础。理的基础。”-比尔比尔.盖茨盖茨“知识管理是信息的价值创造过程知识管理是信息的价值创造过程”。-J.Bruce Harreld 知识管理就是为企业实现显性知识和隐性知识共享寻知识管理就是为企业实现显性知识和隐性知识共享寻找新的途径。显性知识通过计算机进行整理和存储；隐性找新的途径。显性知识通过计算机进行整理和存储；隐性知识则难以掌握，它存储在各个雇员的大脑里，是雇员的知识则难以掌握，它存储在各个雇员的大脑里，是雇员的个人经验。个人经验。知识管理型公司能够迅速对外部需求作出反应
32、，精明知识管理型公司能够迅速对外部需求作出反应，精明地运用内部资源，预测外部市场的发展方向及其变化。地运用内部资源，预测外部市场的发展方向及其变化。在组织中建构一个量化与质化的知识系统，让组织中在组织中建构一个量化与质化的知识系统，让组织中的信息与知识，透过获得、创造、分享、整合、记录、存的信息与知识，透过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新、创新等过程，不断的回馈到知识系统内，形成取、更新、创新等过程，不断的回馈到知识系统内，形成永不间断的累积个人与组织的知识成为组织智能的循环，永不间断的累积个人与组织的知识成为组织智能的循环，在企业组织中成为管理与应用的智能资本，有助于企业做在企业组织
33、中成为管理与应用的智能资本，有助于企业做出正确的决策，以因应市场的变迁。出正确的决策，以因应市场的变迁。知识知识管理与文件管理之差异管理与文件管理之差异知识知识管理管理文件管理文件管理未来导向未来导向主要目的在于活用主要目的在于活用激发创造力激发创造力组织全体的行动组织全体的行动追求质量并进追求质量并进 记录管理针对过去记录管理针对过去主要目的在于管理主要目的在于管理以收集、阅览、参考为以收集、阅览、参考为主规模有限主规模有限重点是量的扩充与搜罗重点是量的扩充与搜罗 知识知识管理的四种层次：管理的四种层次：Know-What Know-What 认知性的知识认知性的知识Know-How Kno
34、w-How 高深高深的技能的技能Know-Why Know-Why 对系统对系统性的了解性的了解Care-Why Care-Why 自发性的创意自发性的创意(一一)认知性的知识认知性的知识(Cognitive Knowledge)Know-What.(Cognitive Knowledge)Know-What.专业人士通过广泛训练，并参加检定取得认证后，精通某个领域的基专业人士通过广泛训练，并参加检定取得认证后，精通某个领域的基本知识。本知识。(二二)高深的技能高深的技能(Advanced Skills)Know-How.(Advanced Skills)Know-How.将书本上的知识，转化
35、为有效的实际行动，应用某知识理论，解决现将书本上的知识，转化为有效的实际行动，应用某知识理论，解决现实世界的问题。实世界的问题。(三三)对系统性的了解对系统性的了解(Systems Understanding)Know-Why.(Systems Understanding)Know-Why.深入了解某种知识背后，错综复杂的困果关系。深入了解某种知识背后，错综复杂的困果关系。(四四)自发性的创意自发性的创意(Self-motivated Creativity)Care-Why.(Self-motivated Creativity)Care-Why.培养员工在乎为何如此去做的知识，也就是让员工知道
36、为谁而战，培养员工在乎为何如此去做的知识，也就是让员工知道为谁而战，为何而战。为何而战。各种专业团体（营销、财务、研发、品管、策略）各种专业团体（营销、财务、研发、品管、策略）知识管理经理（知识管理经理（Knowledge ManagerKnowledge Manager）知识长（知识长（C.K.OC.K.O）知识长：统筹规划企业体系知识管理之架构，以及推行知识长：统筹规划企业体系知识管理之架构，以及推行知识管理之策略。知识管理之策略。知识知识管理的组织架构管理的组织架构知识知识管理重要元素架构图管理重要元素架构图KM=(P+T+K)SShareShare：分享：分享Technology Te
37、chnology：信息科技信息科技知识管理架构知识管理架构KnowledgeKnowledge：知识：知识数据、信息数据、信息知识、智慧知识、智慧PeoplePeople：人：人知识运载者知识运载者知识管理之四大过程知识管理之四大过程知识储存知识储存知识撷取知识撷取 知识分享知识分享知识创新知识创新四大过程四大过程1 13 32 24 4KnowledgeSkills知识技能知识技能Motivation激励因子激励因子Incentives奖励动机奖励动机Environment外在环境外在环境=Organizationa=Organizational lResponsibilityRespons
38、ibility组织体制与职责=Individual=IndividualResponsibilityResponsibility个人职责缺乏技术和经验缺乏技术和经验知识很快就过时知识很快就过时缺乏诱因缺乏诱因缺乏衡量标准缺乏衡量标准以短期目标为限以短期目标为限公司规模太小公司规模太小信息的量与质很差信息的量与质很差员工能力不足员工能力不足推动知识管理六大困难推动知识管理六大困难知识转换模型知识转换模型研读/练习媒介运用创作/演讲对话/会议外显知识外显知识内隐知识内隐知识组织组织知识创造的五个阶段模式知识创造的五个阶段模式1.分享内隐知识2.创造观念3.确认观念4.建立原型5.跨层次的知识扩展大
39、阪松下电器公司研发家用面包机大阪松下电器公司研发家用面包机 一、首先，个人从国际旅馆面包师傅学到隐性秘诀（社一、首先，个人从国际旅馆面包师傅学到隐性秘诀（社会化会化一共同化一共同化SocializationSocialization）。）。二、其次，它把这些秘诀转化成显性知识，并传达给其二、其次，它把这些秘诀转化成显性知识，并传达给其它同它同事（外化事（外化Externalization）。）。三、接着，它的团队把这项知识标准化，记录在工作手三、接着，它的团队把这项知识标准化，记录在工作手册中，具体呈现为一项产品（联结整合册中，具体呈现为一项产品（联结整合CombinationCombinat
40、ion）。）。四、最后，经过创新的流程，它和团队成员丰富了自己四、最后，经过创新的流程，它和团队成员丰富了自己独特独特 的隐性知识基础（内化的隐性知识基础（内化InternalizationInternalization）。）。松下家用面包机职业面包师制作高水平的面包机松下家用面包机职业面包师制作高水平的面包机 战术层面战略层面实施模型实施模型知识管理的实施知识管理的实施知识管理的实施知识管理的实施实施步骤实施步骤分析现有的基础结构将知识管理与企业战略相结合设计知识管理的基础结构分析现有的知识资产和系统组建知识管理团队开发知识管理系统建立知识管理流程变革管理，企业文化和建立奖励制度评估KMS的
41、应用效果，改善知识管理体系环境的变化战略的调整1、设立知识主管、设立知识主管2、建立起知识型企业组织结构、建立起知识型企业组织结构3、营造有利于企业知识资源开发和利用的环境、营造有利于企业知识资源开发和利用的环境4、真正重视知识的价值、真正重视知识的价值5、建立收益递增网络、建立收益递增网络6、通过企业内部网把员工联系起来、通过企业内部网把员工联系起来7、承认个人在知识发展中独特性、承认个人在知识发展中独特性知识管理的实施要点知识管理的实施要点PKM实施具体方法个人知识管理实施方法7.个人知识管理五个环节 A.学习知识个人知识学习-工具B.保存知识 B.知识保存的问题B.个人知识保存-小工具C
42、.共享知识 C.共享-共享途径D.使用知识D.使用知识 社会对知识的需求3、知识工作者代表：一般大学毕业生4、知本家代表：李彦宏 1、没有门槛的操作型人才代表：更夫 2、专家代表：地震救援人员 E.创新知识知识管理企业知识管理案例分析 案例1：惠普总部与惠普中国的知识管理 案例2：联想的知识管理 案例3：波音公司的知识管理 惠普总部与中国惠普的知识管理惠普总部与中国惠普的知识管理 惠普总部的知识管理建立在高度分权的基础之上，许多部惠普总部的知识管理建立在高度分权的基础之上，许多部门都自发地推行知识管理，没有自上而下的对知识管理的门都自发地推行知识管理，没有自上而下的对知识管理的指令。指令。例如
43、，电脑系统销售部将大量销售知识放在一个以因特网例如，电脑系统销售部将大量销售知识放在一个以因特网为基础的系统，世界各地的员工都能使用这个系统。产品为基础的系统，世界各地的员工都能使用这个系统。产品程序部在信息系统组内建立了一个知识管理小组，这个小程序部在信息系统组内建立了一个知识管理小组，这个小组开发了一种称之为组开发了一种称之为“知识链知识链”的以网页为基础的知识管理的以网页为基础的知识管理系统，它的主要内容是有关产品生产过程的知识，包括销系统，它的主要内容是有关产品生产过程的知识，包括销售、开发、设计和制造。售、开发、设计和制造。65惠普总部的惠普总部的3项效果最显著的知识管理项目项效果最
44、显著的知识管理项目 1.“1.“培训师交易站培训师交易站”“培训师交易站培训师交易站”开始研究惠普教育者们的知识开始研究惠普教育者们的知识共享的途径问题，为教育者提供培训主题的讨论共享的途径问题，为教育者提供培训主题的讨论数据库、培训的文档集合资料库。数据库、培训的文档集合资料库。2.2.引导员工查找内部专家的引导员工查找内部专家的“Connex”“Connex”向导向导 ConnexConnex系统关注的焦点是如何去创建一个容易被系统关注的焦点是如何去创建一个容易被大多数人所理解的、准确反映实验室中广泛知识大多数人所理解的、准确反映实验室中广泛知识领域、并易于管理的数据库知识目录的列表。领域
45、、并易于管理的数据库知识目录的列表。66 惠普在惠普在9090年代中期建立了名为年代中期建立了名为ConnexConnex的专家互联网的专家互联网络，将已离开惠普研发部门的老专家、老工程师以络，将已离开惠普研发部门的老专家、老工程师以网络联接起来，并以网络联接起来，并以“专家地图专家地图”的形式在系统中的形式在系统中展示，解决惠普研发部门在上世纪展示，解决惠普研发部门在上世纪80908090年代曾遭年代曾遭遇过人才断代的问题。这样，新手就能轻易地凭借遇过人才断代的问题。这样，新手就能轻易地凭借ConnexConnex系统与专家沟通。系统与专家沟通。3.3.作为惠普经销商资源的作为惠普经销商资源
46、的“惠普网络新闻惠普网络新闻”。“惠普网络新闻惠普网络新闻”是惠普最早启动的知识管理项目是惠普最早启动的知识管理项目之一，为计算机经销渠道提供有关惠普的生产知识。之一，为计算机经销渠道提供有关惠普的生产知识。67中国惠普中国惠普 20012001年初中国惠普设立了年初中国惠普设立了CKOCKO（首席知识官）职位，开始了知识管理的（首席知识官）职位，开始了知识管理的实践和探索。实践和探索。首先，中国惠普建立了一个知识管理委员会，成员来自生产、行政、财首先，中国惠普建立了一个知识管理委员会，成员来自生产、行政、财务、人事等各部门。该委员会的作用是，建立惠普知识管理框架，遴选、务、人事等各部门。该委
47、员会的作用是，建立惠普知识管理框架，遴选、评估、实施项目。评估、实施项目。其次，中国惠普成立了读书会，中国惠普所有的员工分地区、按兴趣，其次，中国惠普成立了读书会，中国惠普所有的员工分地区、按兴趣，自愿组合成不同主题的读书会，每个月推荐出最值得阅读的自愿组合成不同主题的读书会，每个月推荐出最值得阅读的1010本书，附本书，附上员工评语。这种方式可以缩短学习周期，提高学习效率，使惠普员工上员工评语。这种方式可以缩短学习周期，提高学习效率，使惠普员工更有针对性地去阅读，同时在互动分享中诞生新的思想和创意。更有针对性地去阅读，同时在互动分享中诞生新的思想和创意。再次，中国惠普内部经常进行的一种小组讨
48、论：每个小组自己报题目，再次，中国惠普内部经常进行的一种小组讨论：每个小组自己报题目，准备内容，然后以演讲的形式讨论准备内容，然后以演讲的形式讨论1212小时。通过这种形式，让员工养小时。通过这种形式，让员工养成善于表现自己、以提升在组织内形成影响力的习惯，有利于在公司内成善于表现自己、以提升在组织内形成影响力的习惯，有利于在公司内形成共享知识的氛围。此外，中国惠普还大力推动了惠普商学院的建立形成共享知识的氛围。此外，中国惠普还大力推动了惠普商学院的建立和各种内部培训活动的开展。和各种内部培训活动的开展。20032003年年4 4月，随着中国惠普总裁易人，中月，随着中国惠普总裁易人，中国惠普没
49、有再设置国惠普没有再设置CKOCKO一职，中国惠普推行知识管理的举措和活动陷入一职，中国惠普推行知识管理的举措和活动陷入停顿，相关的考核、验收知识管理效果的机构也被撤消。停顿，相关的考核、验收知识管理效果的机构也被撤消。68为什么？为什么？惠普总部知识管理实践的成功一方面源于其企业文化惠普总部知识管理实践的成功一方面源于其企业文化“惠普之道惠普之道”，它使得惠普在知识管理早期就具有鼓励创，它使得惠普在知识管理早期就具有鼓励创新、知识共享的理念，同时惠普总部的管理层也鼓励本地新、知识共享的理念，同时惠普总部的管理层也鼓励本地化的、非正式的知识管理。化的、非正式的知识管理。惠普在企业文化上是开放共
50、享的，但是其分权式的组织管惠普在企业文化上是开放共享的，但是其分权式的组织管理和经营模式使运转良好的业务部门有很高的自主权。理和经营模式使运转良好的业务部门有很高的自主权。尽管惠普总部并没有专设尽管惠普总部并没有专设CKOCKO职位，也没有专职负责在整职位，也没有专职负责在整个惠普推行知识管理的负责人，但惠普总部的具体职能部个惠普推行知识管理的负责人，但惠普总部的具体职能部门为了解决工作中的具体问题而发起知识管理项目，促成门为了解决工作中的具体问题而发起知识管理项目，促成了惠普总部整体知识管理的成功。了惠普总部整体知识管理的成功。69联想的知识管理联想的知识管理 20032003年，联想决定启
