1、研发人员绩效管理精研发人员绩效管理精华版华版2目录目录2.研发素质模研发素质模型及技术任职型及技术任职资格资格4.基于价值基于价值链的研发链的研发KPI指标设计指标设计5.研发绩效的研发绩效的目标管理目标管理6.研发团队研发团队/个个人的绩效辅导人的绩效辅导7.研发绩效的评研发绩效的评价与反馈管理价与反馈管理8.研发绩效研发绩效结果的应用结果的应用及奖金分配及奖金分配3.研发中高研发中高层领导的述层领导的述职管理职管理 1.研发人员考研发人员考核与激励概述核与激励概述23研发绩效管理常见的研发绩效管理常见的6大问题大问题l太关注产品开发的结果太关注产品开发的结果l“评价完全是主管的主观判断，没
2、有任何客观评价完全是主管的主观判断，没有任何客观标准，也没有认真执行标准，也没有认真执行”l轮流坐庄，谁也不得罪，新员工总是吃亏轮流坐庄，谁也不得罪，新员工总是吃亏l为考核而考核，流于形式为考核而考核，流于形式l过于复杂，每次都要投入大量的精力，但似乎过于复杂，每次都要投入大量的精力，但似乎看不到什么效果看不到什么效果l不清楚绩效结果如何应用发奖金？任职资格？不清楚绩效结果如何应用发奖金？任职资格？34小讨论小讨论l绩效考核能不能让年底收获更多的绩效考核能不能让年底收获更多的“庄稼庄稼”？l绩效管理是否解决公平的问题？绩效管理是否解决公平的问题？45绩效管理绩效管理 VS 绩效考核绩效考核u根
3、据企业目标设定绩效根据企业目标设定绩效目标期望值目标期望值u设定绩效指标后，不断设定绩效指标后，不断激励并激励并辅导辅导员工员工u注重整个管理流程注重整个管理流程u结果指标和能力指标同结果指标和能力指标同样重要样重要u部门经理参与整个过程部门经理参与整个过程u一般是根据主观设定目标一般是根据主观设定目标并进行评判并进行评判u多为事后进行评估多为事后进行评估u注重形式注重形式u注重结果注重结果u主要是人事部门参与整个主要是人事部门参与整个流程流程绩效管理绩效管理 绩效考核绩效考核56绩效管理在研发管理体系中的位置绩效管理在研发管理体系中的位置67研发人力资源管理大厦研发人力资源管理大厦文 化 与
4、 价 值 观远 景 与 战 略 目 标研发招聘(选)研发培训(育)(用)研发绩效管理报酬(留)双 向 沟 通业 务 管 理研 发 职 位 族 与 任 职 资 格78研发绩效管理的独特性（研发绩效管理的独特性（1-2）l研发绩效管理以产品战略为核心，以开发活动研发绩效管理以产品战略为核心，以开发活动为根本依据为根本依据l基于产品战略基于产品战略l产品战略的分解形成组织目标，并决定绩效目标产品战略的分解形成组织目标，并决定绩效目标l基于开发组织基于开发组织l为实现产品战略而形成的跨部门团队的组织架构为实现产品战略而形成的跨部门团队的组织架构89研发绩效管理的独特性（研发绩效管理的独特性（2-2）l
5、基于技术任职资格的管理体系基于技术任职资格的管理体系l产品战略的实现要依靠对人的素质、技能的要求，产品战略的实现要依靠对人的素质、技能的要求，并建立与之对应的技术任职资格管理体系并建立与之对应的技术任职资格管理体系l基于产品开发活动的管理基于产品开发活动的管理l基于产品开发活动的过程和结果来作绩效管理基于产品开发活动的过程和结果来作绩效管理910研发绩效管理的原则（研发绩效管理的原则（1-2）l结果导向原则结果导向原则lPBC（个人绩效承诺）的达成情况（个人绩效承诺）的达成情况l阶段性原则阶段性原则l按阶段进行分解，尤其是长周期开发的产品按阶段进行分解，尤其是长周期开发的产品l客观性原则客观性
6、原则l注意定量和定性结合，以注意定量和定性结合，以“测测”为主，以为主，以“评评”为为辅，强调以事实和数据说话辅，强调以事实和数据说话1011研发绩效管理的原则（研发绩效管理的原则（2-2）l全方位考核原则全方位考核原则l考核信息要逐步实现全方位收集，考核结果要充分考核信息要逐步实现全方位收集，考核结果要充分考虑到相关人员的评价（直接主管、相关主管、员考虑到相关人员的评价（直接主管、相关主管、员工自评、周边部门相关意见调查）工自评、周边部门相关意见调查）l绩效关联原则绩效关联原则l团队、主管、员工是不可分割的利益共同体，团队团队、主管、员工是不可分割的利益共同体，团队的整体绩效影响团队成员的绩
7、效的整体绩效影响团队成员的绩效1112绩效管理的绩效管理的PDCA循环循环制定绩效制定绩效计划计划持续的绩效持续的绩效沟通沟通数据收集、数据收集、观察和文档观察和文档绩效评价绩效评价绩效诊断与绩效诊断与辅导辅导新的绩效计划新的绩效计划PlanDoCheckAction个人绩效承个人绩效承诺（诺（PBC）例会，周报月报例会，周报月报非正式沟通非正式沟通例会和沟通纪要，报例会和沟通纪要，报告及项目文档告及项目文档自评，民主评议自评，民主评议和双向沟通和双向沟通找出差距与不足，找出差距与不足，制定改进计划制定改进计划1213他山之石：他山之石：IBM的绩效管理循环的绩效管理循环第一季度：自上而下层层
8、下达业务承诺书（PBC）主要内容：承诺取胜：对上级目标的贡献承诺完成：本职位的年度绩效目标承诺合作：对团队或组织的贡献第一到第四季度：管理活动第一到第四季度：管理活动 1、检查 1、检查 2、辅导 2、辅导 3、培训 3、培训 4、建议 4、建议第四季度：绩效评估第四季度：绩效评估 1、评估客观表现（主管考 1、评估客观表现（主管考评成绩直接影响所辖部评成绩直接影响所辖部门员工考评等级比例）门员工考评等级比例）2、评估个人绩效表现 2、评估个人绩效表现 3、调整工资待遇，评议个 3、调整工资待遇，评议个人未来发展方向人未来发展方向1314目录目录2.研发素质模研发素质模型及技术任职型及技术任职
9、资格资格4.基于价值基于价值链的研发链的研发KPI指标设计指标设计5.研发绩效的研发绩效的目标管理目标管理6.研发团队研发团队/个个人的绩效辅导人的绩效辅导1.研发人员考研发人员考核与激励概述核与激励概述7.研发绩效的评研发绩效的评价与反馈管理价与反馈管理8.研发绩效研发绩效结果的应用结果的应用及奖金分配及奖金分配3.研发中高研发中高层领导的述层领导的述职管理职管理 1415研发人员的素质要求研发人员的素质要求社会角色、价值观社会角色、价值观自我形象自我形象品质品质动机动机技能知识技能知识151618种素质的定义种素质的定义l成就导向成就导向l主动性主动性l归纳思维归纳思维l服务精神服务精神l
10、培养人才培养人才l坚韧性坚韧性l灵活性灵活性l影响能力影响能力l学习能力学习能力l演绎思维演绎思维l诚实正直诚实正直l人际理解能力人际理解能力l组织意识组织意识l献身精神献身精神l关系建立关系建立l自信自信l领导能力领导能力l合作精神合作精神每一种素质均有可衡量的行为表现（一般可分五级）每一种素质均有可衡量的行为表现（一般可分五级）1617举例：结构化面试试题（研发类）举例：结构化面试试题（研发类）考核要点考核要点问题问题求职动机求职动机1.为什么会选择就业而不是继续深造2.如果我们录用你，你还会继续准备考研吗？为什么？3.你当初为什么选择这个专业？如果可以重新选择，你自己会选择学习什么专业？
11、为什么？4.如果同时有几家公司同时录用你，你会从哪些方面进行对比，从而做出最后的决定？思维能力思维能力1.你认为成功的关键是什么？你都具备哪些？2.你怎么看待应届本科生待业率高于专科生这个问题？3.请帮忙估算一下“汶川地震”给中国带来的损失。学习能力学习能力1.请谈一下你最近看的一本非专业类杂志或书，收获是什么？2.什么样的事情或什么样的环境能促进你学习？3.谈谈看你目前想去学习或弥补的知识，你的计划是怎样的？开始实施了吗？4.在校其间你成绩最好的是哪门课？学习方法是什么？主动性主动性1.描述一次你坚持计划直到达到预期目标的经历。你的计划是怎样制定的？讲讲具体的实施过程，实施过程中你得到的最大
12、帮助是什么？你是怎么样获得帮助的？2.上司交给你一个很重要又很艰难的工作，你怎么处理？3.请举一个你另辟蹊径，寻找新的方法解决问题的案例。坚韧性坚韧性1.请举一个曾让你最无助的困境，你是怎么走出扭转这个局面的？2.请列举一个你顶住各方面压力，坚持完成某项任务的例子。3.请谈谈你印象最深的一次来自其他人的批评，你当时怎么做的？最后的结果如何？1718举例：结构化面试试题（营销类）举例：结构化面试试题（营销类）考核要点考核要点问题问题个人展示个人展示1.请用一分钟的时间介绍你自己、学校、城市、家乡2.请用一分钟展示你最擅长的才艺。求职动机求职动机1.为什么要选择做销售？2.如果公司有除销售外其他岗
13、位提供给你，你会选择吗？3.你认为自己在销售方面具备哪些优势？并举例说明。成就导向成就导向1.请举一个你为推销一个方案/计划所做出努力的案例。2.请列举一个你完成的在别人看来根本不可能完成的任务，你是怎么做到的？3.列举一个你为了提高某一课程成绩而付出努力的例子。4.请讲讲你在学习/工作中碰到的最大的挑战是说明？你是怎么处理的？对处理结果满意吗？为什么？坚韧性坚韧性1.请举一个曾让你最无助的困境，你是怎么走出扭转这个局面的？2.请列举一个你顶住各方面的压力，坚持完成某项工作的例子。3.请谈谈你印象最深的一次来自其他人的批评，你当时怎么做的？最后的结果如何？关系建立关系建立1.你喜欢与什么样的人
14、交往？请举三种不同类型的朋友描述一下。2.要去拜访一个你非常敬重的一个人，你会做哪些准备工作？3.请举例说明在与同学、朋友交往过程中，你是怎样充当一个调解者的角色的？你认为什么时候介入较为合适？什么时候不合适？4.如果你是一个保险推销员，来到一个陌生的城市，你将如何开始你的工作？5.当你一个人外出时，在长时间旅行中你是如何打发时间的？是否有结识过朋友？怎么结识的？还有联系吗？人际理解人际理解1.如何你去拜访一个客户，对方非常冷淡，你会怎么办？2.之前你接触的最难交往的人是哪类人？最主要的困难是什么？你是如何处理的？1819如何培养研发人员的这些素质如何培养研发人员的这些素质l业绩评估员工只会作
15、你监控和考核的，不会业绩评估员工只会作你监控和考核的，不会作你期望的作你期望的l关键事件考核抓典型，红黑事件关键事件考核抓典型，红黑事件l案例的总结和学习失败是成功之母案例的总结和学习失败是成功之母l公司知识库的整理公司知识库的整理l讨论：（不）允许犯什么类型的错误？讨论：（不）允许犯什么类型的错误？l业务流程导向绩效导向业务流程导向绩效导向&营造良好的氛围营造良好的氛围1920研发人员晋升通道与技术任职资格研发人员晋升通道与技术任职资格QA高级QAQA高级QA技术系列管理系列产品管理职能管理技术总监研发部经理研发主管技术总监研发部经理研发主管系统发展高级系统工程师中级系统工程师初级系统工程师
16、系统发展高级系统工程师中级系统工程师初级系统工程师领域发展资深技术专家高级技术专家技术专家产品线总监产品经理项目经理产品线总监产品经理项目经理高级工程师工程师见习工程师基层通用技术职位领域如：硬件、软件、结构、工艺、工装、2021任职资格认证的申请任职资格认证的申请学习标准自检申请认证准备面谈研讨改进复核/评审认证推动 培训（养料）标准牵引绩效和工作态度有关吗？绩效和工作态度有关吗？2122目录目录4.基于价值基于价值链的研发链的研发KPI指标设计指标设计5.研发绩效的研发绩效的目标管理目标管理6.研发团队研发团队/个个人的绩效辅导人的绩效辅导1.案例分析案例分析7.研发绩效的评研发绩效的评价
17、与反馈管理价与反馈管理8.研发绩效研发绩效结果的应用结果的应用及奖金分配及奖金分配3.研发中高研发中高层领导的述层领导的述职管理职管理 2.研发素质模研发素质模型及技术任职型及技术任职资格资格2223研发高层领导述职管理的误区研发高层领导述职管理的误区l缺乏应有的严肃性和规范性缺乏应有的严肃性和规范性l“诉苦会诉苦会”，“故事会故事会”l每个人做得很好，但公司不行每个人做得很好，但公司不行l谁来评估述职的结果？如何操作？谁来评估述职的结果？如何操作？2324述职管理的原则述职管理的原则l以责任结果为导向，关注最终目标的达成以责任结果为导向，关注最终目标的达成l坚持实事求是的原则，注重具体实例，
18、强调以坚持实事求是的原则，注重具体实例，强调以数据和事实讲话数据和事实讲话l坚持考评结合原则，考绩效、评任职，面向未坚持考评结合原则，考绩效、评任职，面向未来绩效的提高来绩效的提高小胜在智，大胜在德！小胜在智，大胜在德！2425某公司中高层的某公司中高层的KPI指标指标l某公司研发高层的某公司研发高层的KPI指标分析指标分析新产品销售额的比重新产品销售额的比重老产品毛利额的提高老产品毛利额的提高研发人均利润的增加和人均成本的降低研发人均利润的增加和人均成本的降低内部能力提升内部能力提升 BOM准确率 平均千行代码缺陷数 PM的培养 SE的培养因研发造成的不可回收的售后维护费用因研发造成的不可回
19、收的售后维护费用2526研发高层述职的内容研发高层述职的内容1、不足、不足/成绩成绩2、市场数据及竞争对手比较、市场数据及竞争对手比较3、KPI完成情况完成情况4、核心竞争力提升的策略与措施、核心竞争力提升的策略与措施5、客户、客户/内部客户满意度内部客户满意度6、组织学习与成长、组织学习与成长7、预算与、预算与KPI承诺承诺8、意见反馈、意见反馈2627管理者任职资格行为标准管理者任职资格行为标准任职资格标准是任职者取得高绩效的关键行为的提炼，它指引任职任职资格标准是任职者取得高绩效的关键行为的提炼，它指引任职者高效率去获取成功，因此管理者任职资格标准是评价管理者任职状况者高效率去获取成功，
20、因此管理者任职资格标准是评价管理者任职状况的基准。的基准。主要分为下列五个单元，我们把这五个单元作为管理者任职的主要分为下列五个单元，我们把这五个单元作为管理者任职的KPA（Key Process Area）：q任务管理任务管理q团队建设团队建设q流程执行流程执行q资源有效利用资源有效利用q职业素养与工作态度职业素养与工作态度2728综合评定等级综合评定等级综评综评等级等级A（杰出）（杰出）B（良好）（良好）C（正常）（正常）D（不足）（不足）定义定义l达到挑战达到挑战目标；目标；l管理行为管理行为符合干部资符合干部资格行为标准格行为标准要求，管理要求，管理效果突出效果突出l目标完成度大目标完
21、成度大于于/等于等于90；l管理行为符合管理行为符合干部资格行为干部资格行为标准要求，管标准要求，管理效果较好理效果较好l目标完成度目标完成度大于大于/等于等于70；l管理行为基管理行为基本符合干部资本符合干部资格行为标准要格行为标准要求，管理效果求，管理效果一般一般l目标完成目标完成度小于度小于70；l管理行为管理行为达不到干部达不到干部资格行为标资格行为标准要求，管准要求，管理效果较差理效果较差2829关键内容回顾关键内容回顾l述职管理的误区述职管理的误区l述职管理的原则述职管理的原则l述职管理的模型述职管理的模型l管理任职资格标准和具体操作流程管理任职资格标准和具体操作流程29304.基
22、于价值基于价值链的研发链的研发KPI指标设计指标设计5.研发绩效的研发绩效的目标管理目标管理6.研发团队研发团队/个个人的绩效辅导人的绩效辅导1.案例分析案例分析7.研发绩效的评研发绩效的评价与反馈管理价与反馈管理8.研发绩效研发绩效结果的应用结果的应用及奖金分配及奖金分配3.研发中高研发中高层领导的述层领导的述职管理职管理 目录目录2.研发素质模研发素质模型及技术任职型及技术任职资格资格3031本单元学习目标本单元学习目标l掌握如何从端到端来设计研发掌握如何从端到端来设计研发KPI体系体系lKPI指标设计的方法和实践指标设计的方法和实践lKPI指标的量化管理指标的量化管理l如何形成公司的如何
23、形成公司的KPI指标库指标库3132KPI制定过程中的误区制定过程中的误区l基于部门来设定基于部门来设定KPIlKPI指标没有清晰的定义指标没有清晰的定义l指标缺乏层次感（分解不到位）指标缺乏层次感（分解不到位）l指标经常变化，无法形成指标经常变化，无法形成KPI指标库指标库l指标缺乏度量，无法形成能力基线指标缺乏度量，无法形成能力基线3233研发研发KPI制定的思路制定的思路l对研发目标及价值观的正确理解是基础对研发目标及价值观的正确理解是基础市场与顾客产 品利润研发活动 研发体系MARKETING产品KPI资源部门KPI3334绩效目标设定的方法绩效目标设定的方法lBSC为了取得财务上的成
24、功，我们应该如何同股东周旋？目标目标测量值测量值指标指标措施措施财务方面财务方面为了让股东和顾客满意，我们应该在哪些业务流程中做到最好？内部业务流程运作内部业务流程运作目标目标测量值测量值指标指标措施措施为了实现公司前景，我们怎样能够开发我们的变革和增长潜力？组织学习与成长组织学习与成长目标目标测量值测量值指标指标措施措施为了实现公司前景，我们应该如何应对我们的顾客？顾客方面（客户满意度）顾客方面（客户满意度）目标目标测量值测量值指标指标措施措施愿景和战略愿景和战略3435KPI分解的鱼骨图分解的鱼骨图ABCD KPI指标包括A、B、C、D等指标A1A7A6A5A2A3A4A8 A指标包括A1
25、.A8等子指标；B1B4B6B5B2B3部门1部门2AA1，A2，A5A2，A3，A4，A7BB1B1，B2，B4CC1，C2C3，C43536制定制定KPI时考虑的因素时考虑的因素lI创新新产品的销售额等创新新产品的销售额等lT速度项目计划完成率、物料及时到速度项目计划完成率、物料及时到货率、及时发货率等货率、及时发货率等lQ质量产品不良率、数据准确率、平质量产品不良率、数据准确率、平均无故障运行时间均无故障运行时间(MTBF)等等lC成本物料成本降低率等成本物料成本降低率等lS服务客户满意度、发货投诉率等服务客户满意度、发货投诉率等3637指标量化的原则指标量化的原则l能量化的则尽量量化能
26、量化的则尽量量化l不追求绝对的量化，要考虑到管理成本不追求绝对的量化，要考虑到管理成本l量化目标的设定要结合实际，不盲目将结果直量化目标的设定要结合实际，不盲目将结果直接转化为数据接转化为数据3738研发量化管理存在的问题研发量化管理存在的问题l量化考核体系的运作需长期的统计数据作为支量化考核体系的运作需长期的统计数据作为支撑撑l如果在目标设定和分解时考虑不当，将直接影如果在目标设定和分解时考虑不当，将直接影响评价的质量响评价的质量l目标体系只有约束机制，没有激励机制目标体系只有约束机制，没有激励机制l指标太多，没有重点指标太多，没有重点l目标完成情况直接量化为考核依据，使考核灵目标完成情况直
27、接量化为考核依据，使考核灵活性低，有时达不到激励的目的活性低，有时达不到激励的目的3839公司总裁人力资源总监财务总监市场部总监工程部总监制造部总监采购部总监客服部经理内销部经理进出口部经理系统工程经理电子工程经理软件工程经理机械工程经理制造部经理装配部经理检测部经理生产计划经理生产采购经理行政采购经理职能型组织结构职能型组织结构3940公司总裁人力资源部总监财务部总监项目A项目经理项目B项目经理工程部经理市场部总监法律部总监系统机械软件制造部经理制造检测组装供应部经理采购品保质检咨询顾问团队设计评审培训工程部经理系统机械软件制造部经理制造检测组装供应部经理采购品保质检咨询顾问团队设计评审培训
28、项目型组织结构项目型组织结构4041矩阵式组织结构矩阵式组织结构4142讨论：产品线和资源线的讨论：产品线和资源线的KPI指标指标l公司的产品线和资源线公司的产品线和资源线KPI指标指标4243KPI指标的标准定义（指标的标准定义（1-2）1.目标：目标：定义使用该衡量指标的目的，即想要通过该衡量指标达到改进定义使用该衡量指标的目的，即想要通过该衡量指标达到改进的事情的事情2.定义定义根据以下几点来定义需要用该衡量指标的领域根据以下几点来定义需要用该衡量指标的领域要衡量什么？要衡量什么？要衡量谁？要衡量谁？如何衡量？该衡量指标的公司是什么？如何衡量？该衡量指标的公司是什么？信息的来源于哪里？信
29、息的来源于哪里？3.期望期望概述通过使用该衡量指标的期望结果或该指标的目标概述通过使用该衡量指标的期望结果或该指标的目标4344KPI指标的标准定义（指标的标准定义（2-2）4.职责职责列出负责以下工作的人员名单：列出负责以下工作的人员名单：收集数据收集数据分析数据分析数据制定措施建议制定措施建议准备及进行汇报准备及进行汇报5.例子例子举一个如何使用举一个如何使用/应用该衡量指标的例子应用该衡量指标的例子6.格式格式描述收集数据的格式描述收集数据的格式数据及调查结果的汇报数据及调查结果的汇报4445关键内容回顾关键内容回顾l研发研发KPI指标制定的思路指标制定的思路l产品线的产品线的KPI指标
30、如何分解指标如何分解l资源线的资源线的KPI指标如何分解指标如何分解lKPI指标量化管理的原则指标量化管理的原则4546目录目录4.基于价值基于价值链的研发链的研发KPI指标设计指标设计5.研发绩效的研发绩效的目标管理目标管理6.研发团队研发团队/个个人的绩效辅导人的绩效辅导1.案例分析案例分析7.研发绩效的评研发绩效的评价与反馈管理价与反馈管理8.研发绩效研发绩效结果的应用结果的应用及奖金分配及奖金分配3.研发中高研发中高层领导的述层领导的述职管理职管理 2.研发素质模研发素质模型及技术任职型及技术任职资格资格4647本单元学习目标本单元学习目标l学习如何制定研发绩效目标，形成学习如何制定研
31、发绩效目标，形成PBCl掌握产品战略目标和研发绩效目标之间的关系掌握产品战略目标和研发绩效目标之间的关系l掌握绩效目标制定过程中如何进行辅导掌握绩效目标制定过程中如何进行辅导l制定个人绩效目标中常见的问题分析制定个人绩效目标中常见的问题分析4748绩效计划和目标的迷茫绩效计划和目标的迷茫 当我们知道目标时，目标管理是有效的；不幸当我们知道目标时，目标管理是有效的；不幸的是我们很少知道目标。的是我们很少知道目标。彼德彼德杜拉克杜拉克4849不规范的做法不规范的做法l只有季度末的评价，很少有季度初的制定目标只有季度末的评价，很少有季度初的制定目标l评价时凭借主观上大致的印象评价时凭借主观上大致的印
32、象l员工对评价结果不满意时，主管不能找到合适员工对评价结果不满意时，主管不能找到合适或充足的原因与员工进行沟通或充足的原因与员工进行沟通l不能对照目标评述员工做得好，需要保持之处，不能对照目标评述员工做得好，需要保持之处，以及需改进之处以及需改进之处l4950绩效目标的来源绩效目标的来源 职位应负责任职位说明书职位应负责任职位说明书 部门总目标、业务流程最终目标，该职位对总目部门总目标、业务流程最终目标，该职位对总目标和流程终点的贡献（关键目标之一）标和流程终点的贡献（关键目标之一）项目终极目标，是对项目总目标的贡献（关键目项目终极目标，是对项目总目标的贡献（关键目标二）标二）个人绩效目标，是
33、对上级绩效贡献、对相关部门个人绩效目标，是对上级绩效贡献、对相关部门绩效贡献（个人的发展要求）绩效贡献（个人的发展要求）5051绩效目标的设定方法绩效目标的设定方法 PBC（Personal Business Commitment）建立在职位基础上的个人绩效承诺：建立在职位基础上的个人绩效承诺：赢的承诺赢的承诺W（Win）执行承诺执行承诺E（Execute）团队承诺团队承诺T（Teamwork）5152采用采用PBC方式的原因方式的原因lPBC强调明白作什么，如何作，与公司高层管强调明白作什么，如何作，与公司高层管理目标在整体思路和衔接上保持一致理目标在整体思路和衔接上保持一致lPBC关注的三
34、个方面，个人绩效、对上级部门关注的三个方面，个人绩效、对上级部门贡献、对相关部门贡献，强调管理而不是考核贡献、对相关部门贡献，强调管理而不是考核l强调主管与下属共同参与而不是单向命令强调主管与下属共同参与而不是单向命令l强调双向沟通而不是一言堂强调双向沟通而不是一言堂5253PBC的要求的要求l员工和主管共同讨论，就对员工的期望，提出员工和主管共同讨论，就对员工的期望，提出详细的季度工作绩效目标详细的季度工作绩效目标lPBC应该是具体的、明确的、可达到的、可测应该是具体的、明确的、可达到的、可测量的、可以跟踪和管理的（量的、可以跟踪和管理的（SMART原则）原则）l每项目标应该有明确的输入输出
35、，并制定时间、每项目标应该有明确的输入输出，并制定时间、范围、成本和质量等作为评价的参数范围、成本和质量等作为评价的参数5354赢的承诺：赢的承诺：Win 结果目标承诺（结果目标承诺（Winning）（最迷茫的）：做什么？）（最迷茫的）：做什么？做到什么程度？做到什么程度？员工承诺的本人在考核期内所要达到的绩效结果目标，员工承诺的本人在考核期内所要达到的绩效结果目标，以支持部门或者项目组的总目标的实现以支持部门或者项目组的总目标的实现在本季度有哪些结果输出：（在本季度有哪些结果输出：（做正确的事）做正确的事）通过要达成的结果的目标制定，明确任职者究竟该作什么？通过要达成的结果的目标制定，明确任
36、职者究竟该作什么？做到什么程度？如开发工作所要达到的进度、质量、成本目标，做到什么程度？如开发工作所要达到的进度、质量、成本目标，及比以前工作的改进及比以前工作的改进5455执行承诺：执行承诺：Execute 执行措施目标承诺（执行措施目标承诺（Execute）：如何做？）：如何做？为达成绩效目标，员工与主管对完成目标的方法及执为达成绩效目标，员工与主管对完成目标的方法及执行措施达成共识，将执行措施作为考核的重要部分，行措施达成共识，将执行措施作为考核的重要部分，以确保结果目标的达成以确保结果目标的达成对工作执行过程的规范：对工作执行过程的规范：（正确地做事）（正确地做事）目的在于引导员工用正
37、确的方法把事情作正确。执行目标一目的在于引导员工用正确的方法把事情作正确。执行目标一定是与结果目标相对应的。如过程措施、任职行为规范、技定是与结果目标相对应的。如过程措施、任职行为规范、技能提升培训等能提升培训等5556团队承诺：团队承诺：Teamwork 团队合作目标承诺（团队合作目标承诺（Teamwork）：配合谁，需）：配合谁，需要谁的支持？要谁的支持？为保证团队整体绩效的达成，更加高效的推进关键措为保证团队整体绩效的达成，更加高效的推进关键措施的执行和结果目标的达成，员工须就交流、参与、施的执行和结果目标的达成，员工须就交流、参与、理解和相互支持等方面进行承诺理解和相互支持等方面进行承
38、诺指需要提供或获得其他同事、部门以及上级的支持与指需要提供或获得其他同事、部门以及上级的支持与合作。团队目标与结果目标可能没有明确的对应关系。合作。团队目标与结果目标可能没有明确的对应关系。如：经验案例的总结、新员工的指导、周边问题的快如：经验案例的总结、新员工的指导、周边问题的快速响应等速响应等5657演示：如何制定演示：如何制定PBC不合格的不合格的PBC合格的合格的PBC赢的承诺赢的承诺W（Win）1、达成客户满意度；、达成客户满意度；1、通过收集客户群的反馈，提高客户、通过收集客户群的反馈，提高客户满意度满意度10；2、分析及跟踪数据；、分析及跟踪数据；3、采取行动收集客户关心的满意度
39、问、采取行动收集客户关心的满意度问题题5个；个；执行承诺执行承诺E（Execute）1、准备一次对客户的调查分、准备一次对客户的调查分析析1、计划在、计划在10天之内对目标客户群进行天之内对目标客户群进行满意度的调查，并完成分析报告；满意度的调查，并完成分析报告；团队承诺团队承诺T（Teamwork）1、学习如何衡量客户满意度、学习如何衡量客户满意度1、推动在本月建立一个跨职能部门的、推动在本月建立一个跨职能部门的团队解决客户满意度方面的问题；团队解决客户满意度方面的问题；2、按季度衡量本跨部门团队的工作效、按季度衡量本跨部门团队的工作效果；果；5758PBC的确定方式的确定方式l工作例行化的
40、部门可先由员工拟制，提交主管工作例行化的部门可先由员工拟制，提交主管审阅，双方沟通后确定审阅，双方沟通后确定l工作内容变化较大，或工作目标不太清晰的部工作内容变化较大，或工作目标不太清晰的部门可先由主管提供粗框架，员工本人细化，再门可先由主管提供粗框架，员工本人细化，再经双方沟通确定经双方沟通确定5859如何制定如何制定PBC七步成诗七步成诗1.界定组织界定组织/项目的远景和目标项目的远景和目标2.明确部门明确部门/项目阶段的目标项目阶段的目标3.明晰自己的职责和目标明晰自己的职责和目标4.制定具体的个人绩效承诺制定具体的个人绩效承诺5.执行并根据需要修正和调整个人绩效承诺执行并根据需要修正和
41、调整个人绩效承诺6.记录和收集员工的关键事件记录和收集员工的关键事件7.对照标准和设定的目标进行评价并反馈对照标准和设定的目标进行评价并反馈5960绩效承诺目标的跟踪与修改绩效承诺目标的跟踪与修改 员工的直接主管需对员工的承诺的完成情况进行员工的直接主管需对员工的承诺的完成情况进行跟踪和记录跟踪和记录 每个月度末，主管和员工对承诺的进展情况进行每个月度末，主管和员工对承诺的进展情况进行沟通，调整员工期望，做到大家对考评的结果都沟通，调整员工期望，做到大家对考评的结果都心中有数：心中有数：对需要改进的地方，提出改进建议对需要改进的地方，提出改进建议由于工作变动，经过双方协商，修改业绩承诺计划由于
42、工作变动，经过双方协商，修改业绩承诺计划帮助员工制定非常详尽的、基于时段的个人改进计划帮助员工制定非常详尽的、基于时段的个人改进计划PIP（Personal Improvement Plan）6061关键内容回顾关键内容回顾l绩效模板的来源绩效模板的来源lPBC的构成的构成l绩效目标制定时如何进行辅导绩效目标制定时如何进行辅导6162目录目录4.基于价值基于价值链的研发链的研发KPI指标设计指标设计5.研发绩效的研发绩效的目标管理目标管理6.研发团队研发团队/个个人的绩效辅导人的绩效辅导1.案例分析案例分析7.研发绩效的评研发绩效的评价与反馈管理价与反馈管理8.研发绩效研发绩效结果的应用结果的
43、应用及奖金分配及奖金分配3.研发中高研发中高层领导的述层领导的述职管理职管理 2.研发素质模研发素质模型及技术任职型及技术任职资格资格6263本单元学习目标本单元学习目标l研发团队的构成及角色的职责研发团队的构成及角色的职责l研发团队研发团队/个人的绩效辅导个人的绩效辅导l针对不同的人如何进行绩效辅导针对不同的人如何进行绩效辅导6364我们的团队应该成为我们的团队应该成为l作为作为PL，应该把团队建成这样子：，应该把团队建成这样子：l简单、透明、公开、公正简单、透明、公开、公正 避免内耗避免内耗l激励、授权、培养、合作激励、授权、培养、合作 发挥潜能发挥潜能6465绩效辅导贯穿绩效管理的始终绩
44、效辅导贯穿绩效管理的始终 通过辅导，员工可以（最重要的）通过辅导，员工可以（最重要的）建立并强化对目标达成的愿望和信心建立并强化对目标达成的愿望和信心 纠正与目标的偏差，保持正确的方向纠正与目标的偏差，保持正确的方向 有机会表达需求、忧虑和愿望有机会表达需求、忧虑和愿望 通过辅导，主管可以通过辅导，主管可以了解和监控项目实现过程了解和监控项目实现过程 指正执行过程中与目标的偏差指正执行过程中与目标的偏差 清楚员工需要的支援和帮助清楚员工需要的支援和帮助6566研发管理的团队研发管理的团队lPAClPMTlPDTlTDTlFTl项目经理、核心代表、外围组成员项目经理、核心代表、外围组成员6667
45、绩效辅导带来的结果绩效辅导带来的结果l赢得比赛（完成任务）赢得比赛（完成任务）l形成成熟的打法和风格（工作方形成成熟的打法和风格（工作方法、职业习惯、货架化技术）法、职业习惯、货架化技术）l职业道德（价值观、高效的团队职业道德（价值观、高效的团队文化）文化）l一大堆未来的团队领导（人的培一大堆未来的团队领导（人的培养）养）6768绩效辅导应注意的问题（绩效辅导应注意的问题（1-2）l辅导不是辅导不是“教导教导”，要以平等的辅助者的角色，要以平等的辅助者的角色参与，重点在于协助并引导员工自己找出偏差参与，重点在于协助并引导员工自己找出偏差和解决方法和解决方法l绩效辅导应该是人性化的工作，要识别员
46、工的绩效辅导应该是人性化的工作，要识别员工的特点和类型，所采用的方法也因人而异特点和类型，所采用的方法也因人而异l制定绩效辅导计划，针对不同类型的员工选择制定绩效辅导计划，针对不同类型的员工选择合适的辅导周期，不宜过少或者过于频繁合适的辅导周期，不宜过少或者过于频繁6869绩效辅导应注意的问题（绩效辅导应注意的问题（2-2）l要善于倾听，只有员工自己要善于倾听，只有员工自己最清楚自己的问题最清楚自己的问题l绩效辅导要侧重于分析工作绩效辅导要侧重于分析工作过程，而不是特别强调结果过程，而不是特别强调结果l问题出现时不及时说，而当问题出现时不及时说，而当考评时秋后算帐考评时秋后算帐l避免怕得罪人，
47、只说鼓励的避免怕得罪人，只说鼓励的话而没有帮助员工找出问题话而没有帮助员工找出问题 6970绩效辅导的方式绩效辅导的方式l辅导的方式辅导的方式l一对一一对一l一对多一对多l多对多多对多lQCC的方式的方式l研究表明：一个人对周围人员能充分了解和沟通的数量是研究表明：一个人对周围人员能充分了解和沟通的数量是6个左个左右，因此当你的团队较大时，用右，因此当你的团队较大时，用QCC头脑风暴的办法来运做你头脑风暴的办法来运做你的绩效辅导是很重要的的绩效辅导是很重要的l辅导过程中要注意的问题辅导过程中要注意的问题l绩效辅导不仅仅是你辅导别人，更是在完成任务的过程中，你和绩效辅导不仅仅是你辅导别人，更是在
48、完成任务的过程中，你和下属、下属和下属之间完成优点的复制的过程，这才是真正的激下属、下属和下属之间完成优点的复制的过程，这才是真正的激励和挖掘潜力励和挖掘潜力7071研发人员绩效辅导的几个关键点研发人员绩效辅导的几个关键点l人员培养的人员培养的“过五关斩六将过五关斩六将”l第一关：入职关入职培训和培养第一关：入职关入职培训和培养l第二关：转正关转正答辩评价第二关：转正关转正答辩评价l第三关：提升关骨干，功能转型第三关：提升关骨干，功能转型l第四关：干部关角色转换第四关：干部关角色转换l第五关：第五关：“老化老化”关老员工，防止懈怠，提升斗关老员工，防止懈怠，提升斗志志l第六将：离职人员的第六将
49、：离职人员的“培养培养”7172绩效辅导的时机绩效辅导的时机l利用现有的体系，一定要在下属还未出现绩利用现有的体系，一定要在下属还未出现绩效问题之前就进行辅导效问题之前就进行辅导l管理任职资格认证、评议、改进管理任职资格认证、评议、改进l技术任职资格认证、评议、改进技术任职资格认证、评议、改进l思想导师制度思想导师制度l培训体系培训体系l7273几点建议几点建议l多鼓励，少责备多鼓励，少责备l 多关怀，少说教多关怀，少说教l多尊重，少强迫多尊重，少强迫l 多期许，少比较多期许，少比较l多建议，少命令多建议，少命令l 多倾听，少唠叨多倾听，少唠叨l多信守，少敷衍多信守，少敷衍l 多提醒，少限制多
50、提醒，少限制7374关键内容回顾关键内容回顾l研发团队的构成研发团队的构成l绩效辅导中应注意的问题绩效辅导中应注意的问题l针对不同的人如何进行绩效辅导针对不同的人如何进行绩效辅导7475目录目录4.基于价值基于价值链的研发链的研发KPI指标设计指标设计5.研发绩效的研发绩效的目标管理目标管理6.研发团队研发团队/个个人的绩效辅导人的绩效辅导1.案例分析案例分析7.研发绩效的评研发绩效的评价与反馈管理价与反馈管理8.研发绩效研发绩效结果的应用结果的应用及奖金分配及奖金分配3.研发中高研发中高层领导的述层领导的述职管理职管理 2.研发素质模研发素质模型及技术任职型及技术任职资格资格7576本单元学
