1、2022年8月15日星期一目标与绩效目标与绩效-徐沁徐沁 盛高观点：绩效考核在人力资源绩效管理体系中的位置明确年度经营计划组织架构体系的明确关键岗位目标管理（明确、分解、落实）绩效考核（评估与提升）薪酬体系的完善长期激励短期激励 人选的确定（甄选）战略规划的设计（2-3年）工作分析工作描述职位说明书岗位价值评估业务流程关键业绩指标法（KPI）平衡计分法 (BSC)面临的问题：处于创业之后的稳定发展时期的企业，人员的快速增长、机构的膨胀带来了很多管理上的问题：规范了制度反而造成了部门之间的不协作；机构增多却无法进行正确的监控；决策难以达成共识，工作做到哪里算哪里；员工收入越来越高，但满意度却越来
2、越低；80年、90年的员工越来越多，价值观越来越难统一；今天一个口号，明天一个概念，难道管理就是一天一个变样；。传统的目标考核在现实中已无法满足企业发展的需求 目标管理（Management by objectives，MBO）是20世纪50年代中期出现于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论（特别是其中的参与管理）为基础形成的一套管理制度。目标管理的内容 组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制定的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成的情况作为各部门或个人考核的依据。什么是目
3、标管理MBO（目标管理）“目标管理改变了经理人过去监督部属工作的传统方式，取而代之的是主管与部属共同协商具体的工作目标，事先设立绩效衡量标准，并且放手让部属努力去达成既定目标。此种双方协商一个彼此认可的绩效衡量标准的模式，自然会形成目标管理与自我控制。”目标管理的作用使公司的长期目标落地，说明了公司的期望；使管理者要负起责任，目标的确定、分解、落实需要管理者的引导明确的目标改善管理工作，提高管理效率鼓励员工勇于承诺和自我实现可以在长短利益冲突时，用于平衡形成有效的控制：目标管理使员工知道他们所期望的结果目标管理通过使员工制定目标及其完成目标的时间，有助于计划工作的开展目标管理改善上下级之间的沟
4、通，建立绩效伙伴关系目标管理使员工更加清楚和明白组织的目标通过注重对具体业绩的评价，目标管理使评价过程更为公正合理目标管理使员工了解他们的工作完成直接关系到组织目标的实现最重要的可以使员工进入自我管理-有效的管理者，并非为工作而工作，而是为成果目标而工作。-管理大师杜拉克企业目标名词释义目标的分类：goal（长期目标）（长期目标）由企业经营使命由企业经营使命(Mission)而展开的企业经营长期目标。而展开的企业经营长期目标。由企业的经营理念（由企业的经营理念（Ideology/Commitments)而展开的而展开的 企业远景（企业远景（Vision）。）。objective（目标）（目标）
5、由你和你所在团队的其它成员同意，并需在绩效考评期由你和你所在团队的其它成员同意，并需在绩效考评期间内达到的成果的陈述。间内达到的成果的陈述。绩效目标必须明确而不能模糊。绩效目标必须明确而不能模糊。使命/愿景/目标(Mission/Vision/Goals/Objectives)管理人的职责？目标设定来源与依据1.个人岗位说明书2.组织/部门年度目标3.未完成的目标4.特定问题的改善5.跨部门与部门内的项目协作6.针对竞争对手的反映和计划7.个人发展意愿 目标管理的操作原则期望原则SMART原则参与原则 SMART 原 则 Specific（明确的）Measurable（可测量的）Action-
6、oriented（行动导向的）Realistic（务实的）Time-related（有时间期限的）确保目标可以导向员工的行为并衡量绩效公司在客户服务方面的希望(Wish)从三大方面改善本公司提供给客户之服务水准(1)较短的响应时间(2)服务人员与客户间较佳的沟通(3)以更有效的零件存货控制提供维修服务这是目标吗？目标(Objective)绩效考核=绩效管理？绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划绩效管理体系的定义高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具 绩效
7、考核要做好需要：正确的理念有效的技能科学的技术考核 盛高观点：绩效考核在人力资源绩效管理体系中的位置明确年度经营计划组织架构体系的明确关键岗位目标管理（明确、分解、落实）绩效考核（评估与提升）薪酬体系的完善长期激励短期激励 人选的确定（甄选）战略规划的设计（2-3年）工作分析工作描述职位说明书岗位价值评估业务流程关键业绩指标法（KPI）平衡计分法 (BSC)简单的说：绩效考核是什么？组织的各级管理者，通过某种手段对下属工作完成情况进行组织的各级管理者，通过某种手段对下属工作完成情况进行 定量与定性的评价过程。定量与定性的评价过程。管理者的责任是针对员工的绩效是一个管理的过程，不是终点绩效考核的
8、目的？最最 终终 目目 的的 获取竞争优势获取竞争优势 实实 现现 目目 标标 改善技能态度改善技能态度 改改 善善 业业 绩绩 纠纠 偏偏 系系 统统 直直 接接 目目 的的 找找 出出 差差 距距 监监 测测 系系 统统员工成长意识 “我不能承诺你终身受聘，甚至连五年受聘都不能承诺，但是我可以给你一个承诺，就是你在苹果工作期间的能力是受到挑战的，你的职业水平是在进步的，当你离开苹果的时候，你在当地市场或者全世界的人才市场是有竞争力的。”苹果电脑公司绩效考核有什么作用？加深了解职责与目标加深了解职责与目标 对员工对员工 对主管对主管 帮助建立伙伴关系帮助建立伙伴关系差别 绩效考核绩效考核 八
9、大原则八大原则双向公开客观反馈培训制度实用绩效考核有哪些原则？绩效考核的循环流程准备阶段准备阶段1 1、设计项目、设计项目2 2、制定标准、制定标准改善阶段改善阶段1 1、实施改善、实施改善2 2、检查反馈、检查反馈辅导阶段辅导阶段1 1、改善项目、改善项目2 2、改善方法、改善方法实施阶段实施阶段1 1、绩效评估、绩效评估2 2、反馈面谈、反馈面谈不同层次人员的考核内容比例管理功能管理功能 管理内容管理内容经营性经营性 方针、目标、战略、远景方针、目标、战略、远景管理性管理性 计划、组织、领导、协调、控制计划、组织、领导、协调、控制执行性执行性 具体操作具体操作高级中级初级不同层次人员的考核
10、内容比例高级中级初级 工 作 成绩 工 作 能力 工 作 态度 10%20%70%绩效考核结果确定CBADCBEDC出活工作成绩工作能力/工作态度 听话A：优B：良C：合格D：不足E：欠缺千里马野兔野狼老黄牛 进行绩效反馈面谈你对今年的业绩怎么看待?.每个人似乎都认为你今年的业绩十分出色，特别是在.你在员工发展技能方面有类长足的进步，你的下属员工都称你是一位出色的良师益友但是，有些同事对你的沟通技能表示了一定的担忧。它们认为你待人有时显得很生硬和格格不入.你可能想认真地读一下这份报告。如果你想作进一步的讨论，请告知.祝明年好运气!我认为今年在业绩改善方面成绩卓著 .大多数成绩都是由我们的团队协
11、同完成我认为这一评估结果是切实可信的。但是在有些情况下，由于实施至关重要，在有些原则方面我必须说一不二。.谢谢.绩效面谈的十原则：1.建立并维持彼此信赖2.清楚地说明面谈的目的3.在平等立场上进行商讨4.倾听并鼓励部属讲话5.不要与他人做比较6.重点在绩效而非性格7.重点在未来而非过去8.优点与缺点是并重9.勿将考核与工资混为一谈10.以积极的方式结束面谈 彼此以坦诚的态度沟通，齐心协力地解决问题，以达到企业与员工，上级和下属一举多赢的目的!一、目标与绩效考核管理体系建立一、目标与绩效考核管理体系建立二、薪酬管理与薪酬体系设计二、薪酬管理与薪酬体系设计 一、21世纪薪酬体系发展的趋势 短期报酬
12、计划 长期报酬计划1、人才竞争，演化成为一场无硝烟的战争一、21世纪薪酬体系发展的趋势 人工成本绝对值在上升 人工成本相对值要下降2、新经济的游戏规则 一、21世纪薪酬体系发展的趋势 对外要有竞争性 对内要有激励性3、薪酬水平成为企业竞争力的标杆 二、完善薪酬体系的基本模型薪酬体系法定福利统一福利专项福利基 薪津 贴奖 金赠予股业绩股期权股工资福利持股中级初级高级 主 要 内 容1、工资概念2、工资管理的目的3、工资管理的六大原则4、影响工资的因素分析小结：5、工资管理的基本流程6、如何设计工资制度（1）如何设计工资体系 （2）如何设计工资结构（3）如何设计工资支付小结：一、工资概念 不论名称
13、或计算方式如何，由一位雇主对一位受雇者，为其已完成和将要完成的工作或已提供或将要提供的服务，以货币结算并由共同协议或国家法律或条例予以确定而凭书面或口头雇用合同支付的报酬或收入。工资概念中的六大要点：工资概念六个要点多种名称双方约定货币结算工作/服务雇佣关系多种方式二、工资管理的目的工资管理目的最佳人力确保劳资关系和谐能吸引来能留得住短期成本长期成本纠纷根源利益冲突企业均衡发展 三、工资管理的六大原则：工资管理六个原则内外公平层次需求有限激励能力开发支付效率劳资互惠三、工资管理的六大原则绝对公平相对公平（对外）（对内）1、内外公平原则 三、工资管理的六大原则员工是生产过程中必备伙伴人力的取得要
14、耗费资本投资2、劳资互惠原则（1）企业与员工一个公平合理的工资制度应做到双方都受益提高工资与增加生产同时进行（2）员工方面：明白企业投资是要有收益回报企业繁荣，才是增加盈余前提（3）企业方面：三、工资管理的六大原则：增加工资，要带来工作效率提高没有效率提高的加薪必然导致成本上升工作效率3、支付效率的原则 三、工资管理的六大原则：4、能力开发的原则业绩能力加薪效率劳动效率 工资WL5、劳动效率和工资的原则三、工资管理的六大原则：三、工资管理的六大原则层次需求理论应用6、层次需求的原则马斯洛五层次需求理论马斯洛五层次需求理论个人成就尊 重社 交安 全生 理512341、企业中不同层级的员工工资要拉
15、开差距2、对工资需求是动态变化的 四、影响工资的因素分析外在因素内在因素与外在环境相关联的因素与员工个人相关联的因素四、影响工资的因素分析内在因素技术训练水平工作的危险性工作的时间性职位价值大小年资工龄长短特殊行业工种劳动付出大小福利待遇水平内在因素 四、影响工资的因素分析：（1）劳动者的劳动 劳动能力差别 劳动量的差别 劳动所得差别1、内在因素：与员工个人相关联的因素“NO WORK,NO PAY”四、影响工资的因素分析：（2）职务的高低薪酬发展的大趋势：职务差所带来的收入差越来越大1、内在因素：与员工个人相关联的因素 权力 责任 影响 四、影响工资的因素分析：（3）技术和训练水平 薪酬发展
16、的大趋势：学历差所带来的收入差越来越大1、内在因素：与员工个人相关联的因素 补偿直接成本 补偿间接成本 四、影响工资的因素分析：（4）工作的时间性1、内在因素：与员工个人相关联的因素 生产受季节影响 工作时间上差别 四、影响工资的因素分析：（5）工作的危险性 1、内在因素：与员工个人相关联的因素 补偿体能消耗 作为心理安慰 四、影响工资的因素分析：（6）福利和优惠权利1、内在因素：与员工个人相关联的因素节假日多少社会保险、商业保险费用服务费用（医疗、工作餐、娱乐、疗养、祝金）辞退补偿、通休金、奖金、红利 四、影响工资的因素分析：（7）年龄与工龄 为什么要考虑工龄因素：1、内在因素：与员工个人相
17、关联的因素 其一、补偿劳动者过去的投资 其二、保持平滑的年龄收入曲线 其三、减少劳动力流动 四、影响工资的因素分析：（8）特殊行业工种1、内在因素：与员工个人相关联的因素民航 石油铁路 煤矿四、影响工资的因素分析外在因素市场工资水平潜在可替代物市场供需状况企业承受能力工会力量对比当地风俗习惯生活费用水平产品需求弹性外在因素 四、影响工资的因素分析：（1）生活费用水平：居民消费品价格指数2、外在因素：与客观环境有关的因素 四、影响工资的因素分析：（2）企业负担能力：2、外在因素：与客观环境有关的因素人工成本/销售收入人工成本费率 四、影响工资的因素分析：（3）市场工资水平：2、外在因素：与客观环
18、境有关的因素市场薪酬调查报告 四、影响工资的因素分析：（4）市场供需状况：2、外在因素：与客观环境有关的因素人才市场排行傍 四、影响工资的因素分析：（5）潜在替代物：2、外在因素：与客观环境有关的因素 机器 人弹性大 风险大 工资高弹性小 风险小 工资低 四、影响工资的因素分析：2、外在因素：与客观环境有关的因素（6）产品的需求弹性：四、影响工资的因素分析：2、外在因素：与客观环境有关的因素（7）群体环境的力量：有群体：没群体=120%：100%四、影响工资的因素分析：2、外在因素：与客观环境有关的因素（8）风俗习惯当地 五、工资管理的基本流程 企业发展战略 人力资源战略 薪酬政策 工资制度1
19、、工资体系2、工资结构3、工资支付 工资水平1、工资定位2、绝对水平3、相对水平 工资调整1、工资策略2、调整依据3、调整技术 工资评估1、企业效益2、团队士气3、人工成本以绩效为核心1、制定薪酬策略2、职务分析与岗位评价3、市场薪酬调查6、薪资制度的控制与管理5、薪资分级和定薪4、薪资制度设计企业薪酬体系薪酬设计六步骤第一步：制定薪酬策略个人绩效组织绩效近期长期高保健模式关注对象对个人的激励作用弱强高激励模式折中模式激励性和保健性相结合、近期与长期相结合。是最普遍的薪酬策略薪酬主要取决于工龄和公司的经营状况：高基本薪酬、低奖金薪酬主要根据员工近期的绩效决定：奖金、津贴比例大，福利、保险少薪酬
20、策略包括对员工本性的认识（人性观），对员工总体价值得评价，对管理骨干和高级专业人才所起到作用的估计等这类核心价值观；以及由此衍生的有关薪资分配的政策和策略，如薪资等级之间差异的大小。薪资，奖励，福利地分配比例等。企业发展阶段和薪酬策略企业需求薪酬特点起步阶段发展阶段成熟阶段快速发展吸引人才、保留人才巩固发展固定薪酬水平低于市场中位线水平；基薪低、奖金高，福利很少；重点是激励员工获取业绩，重赏之下必有勇夫；属于高奖金激励人的策略固定薪酬水平高于市场中位线水平；基薪、奖金都有所提高，福利逐渐提供；属于高工资留住人、吸引人的策略固定薪酬水平与市场中位线水平持平；奖金减少，因为公司品牌影响大，业绩不完
21、全是个人努力的结果；福利比例提高，关注生活质量，提供长期激励；属于高福利留住人的策略第二步：职务分析与岗位评价组织结构职能设计职位设置职位分析岗位评价目标绩效薪 酬 体系人力资源开发企业战略目标现代企业规范化人力资源管理模式这是保证内部公平的关键一步。反映了企业对岗位任职者的要求，以及任职岗位的内部相对重要性。岗位评价的数值并不是各个工作承担者真正的薪资额。需要经过五个步骤，融入了外在公平性后，在第五个步骤“薪资分级与定薪”完成的。职位评估的流程选择评估职位查阅职位描述确定评估要素量化评估指标确定职位等级对应相应级别汇总各项总分逐项打分评估（一）薪酬调查的目的1、了解市场薪酬状况 4、确定人工
22、成本标准2、保持企业竞争位置 5、确定职位起薪基点3、制定薪酬政策参考 6、劳资双方沟通依据第三步：市场薪酬调查（二）薪酬调查的过程选择调查对象争取对象合作确定代表职位设计调查表格现场调查报告统计分析资料审查调查资料收集调查资料（三）薪酬调查的步骤和内容1、选择调查对象 本行业中同一类型的其它公司 其它行业中有相似工作的公司 雇用同类员工人数较多的公司 工资和信誉均比较接近的公司 在同一劳动力市场雇用员工的公司2、争取调查对象公司的合作联络合作的一般原则：分享调查成果合作原则高层局面接洽资料严格保密明确调查目的 3、确定具有代表性的职位 选择代表性职位的原则：岗位稳定性较强 等级界限较明显 数
23、量相对比较多 职责可确区分岗位稳定性强数量相对比多等级界限较显代表性合作 4、设计调查内容 （1）有关公司的基础资料公司名称员工人数企业性质经营行业经营地址营业规模公司 5、收集调查资料访谈式填表式6、审核调查资料项目数值 7、统计分析调查资料基本工资率比较平均收入工资率比较最低与最高工资率比较额外收入比较8、撰写薪酬调查报告 1、工资制度的核心内容工资体系工资支付工资结构工资制度第四步：薪资制度设计2、工资体系决定要素工资体系生活费年资能力职务业绩 3、工资体系类型年资型职能型职务型 工资体系复合型 3.1、年资型特点：偏重于生活费和年资优点：符合收入心理预期 防止过度竞争缺点：脱离工资本源
24、概念 容易产生人浮于事 3.2、职务型特点：偏重于执行职务的差别优点：实现同等劳动同等报酬 职务差别与工资等级对应缺点：易产生职位封顶现象 内部组织变革阻力较大 3.3、职能型特点：偏重于执行职务能力差别优点：克服了年资型人浮于事的弱点 克服了职务型晋升封顶的弱点缺点：能力的考核是间接的 能力之间的差别界限模糊 4、工资结构分析工资结构性质津贴奖金底薪决定因素特点保险性补偿性激励性个人价值职位价值体力消耗费用消耗个人业绩企业业绩基本组成具有刚性等级差别计算基数因岗而异灵活性强无法攀比可以变动业绩挂钩弹性最大后发性劳模奖励 5、工资支付的基本内容5.1、支付原则 定时支付 货币支付 清单支付第五步：薪资分级和定薪 在岗位价值评估、薪酬结构设计后，企业根据其确定的薪资结构线，将众多类型的职务薪资归并组合成若干等级，形成一个薪资等级（或称职级）系列。通过这一步骤，就可以确定企业内每一职务具体的薪资范围，保证职工个人的公平性定薪时要考虑的因素 员工现有收入在薪酬结构内 员工现有收入在薪酬结构外 根据岗位和等级变动调整薪酬 业绩薪资的增长 决定个人薪资的增长及增长策略第六步：薪资制度的控制与管理 薪酬制度 奖金制度 福利制度 长期激励政策 加薪程序等等 一、均衡工资水平的特点工资水平相对性动态性企业期望员工期望
