1、1一一、现场改善基础、现场改善基础 现场改善工具及案例现场改善工具及案例2做好现场改善的四个要素做好现场改善的四个要素承诺ComprehensionCompetenceCommitmentContinuance3什么是现场什么是现场现场就是产生现场就是产生附加值或提供附加值或提供服务的地方。服务的地方。l当问题发生时，先去现场当问题发生时，先去现场l检查现物检查现物l找到真正的原因并排除找到真正的原因并排除l标准化以防止再发生标准化以防止再发生4什么是改善什么是改善阶梯式阶梯式低成本低成本全员性全员性一种企业经营理念，用以持续不断地改进工作方法和人员的效率等5改善意识改善意识l把现场作为实验室
2、把现场作为实验室,日夜努力奋斗日夜努力奋斗l不只是自己一个人不只是自己一个人,要让所有的下属参与到改善中要让所有的下属参与到改善中l让下属参与到改善中让下属参与到改善中,每天接受新的挑战每天接受新的挑战,激发创造性激发创造性l自身需要不断地从现场学习自身需要不断地从现场学习,并改善现场并改善现场6现场之屋现场之屋团队合作团队合作 消除消除Muda 5S活动活动 标准化标准化人员人员设备设备工艺工艺材料材料质量质量 成本成本 物流物流利润利润团队合作团队合作设备设备质量质量成本成本5S活动活动工艺工艺材料材料物流物流利润利润士气士气合理化建议合理化建议标准化标准化士气士气合理化建议合理化建议消除
3、消除Muda人员人员7没有产生任何附加值的事，就是浪费。没有产生任何附加值的事，就是浪费。浪费也是是指生产过程中用户不愿意支付的那部分企业活浪费也是是指生产过程中用户不愿意支付的那部分企业活动。动。浪费的种类：浪费的种类：1、生产过剩、生产过剩2、等待、等待3、工序设计不当、工序设计不当4、搬运、搬运5、库存过高、库存过高6、动作不当、动作不当7、不良品、不良品八大浪费八大浪费8、时间的浪费、时间的浪费81、生产过剩、生产过剩资金积压资金积压质量劣化质量劣化管理费用增加管理费用增加占用场地占用场地经营风险经营风险9观察机器观察机器等待材料等待材料质量检验质量检验机器故障机器故障生产不均衡生产不
4、均衡2、等待、等待10厂区布置差厂区布置差材料放置地点不合理材料放置地点不合理物流不畅物流不畅中间库存中间库存管理混乱管理混乱3、搬运、搬运114、加工方法不合理、加工方法不合理材料设计不合理材料设计不合理工位器具欠佳工位器具欠佳工序安排不合理工序安排不合理机器空转机器空转不准确的加工不准确的加工125、库存掩盖了问题、库存掩盖了问题机器故障销售问题换模时间长沟通不佳生产不均衡质量低劣计划性差缺勤率高机器故障销售问题换模时间长沟通不佳生产不均衡质量低劣计划性差缺勤率高库存之海通过库存维持生产通过库存维持生产降低库存暴露问题降低库存暴露问题136、操作动作不合理、操作动作不合理场地布置欠佳场地布
5、置欠佳料箱设计不合理料箱设计不合理人员安排不当人员安排不当工艺设计不合理工艺设计不合理工具取用不方便工具取用不方便147、制造不良品、制造不良品搬运增加搬运增加重复检验重复检验返工工时和材料返工工时和材料返工场地返工场地交货不及时交货不及时成本上升成本上升158、时间的浪费、时间的浪费材料的停滞材料的停滞产品的停滞产品的停滞信息的停滞信息的停滞文件的停滞文件的停滞16浪费的具体表现形式浪费的具体表现形式库存过高库存过高等待材料等待材料设备故障设备故障寻找工具寻找工具返修返修搬运重物搬运重物运输路线过长运输路线过长数据输入数据输入数零件数零件观察机器运转观察机器运转零部件供应不上零部件供应不上设
6、备间距离太大设备间距离太大无效率会议无效率会议复杂签字流程复杂签字流程签字太多签字太多17二、现场改善工具二、现场改善工具 185S 195S定义定义维持和改善现场的标准（应有姿态）5S活动活动l整理整理l整顿整顿l清扫清扫l清洁清洁l素养素养不良品最少不良品最少成本最低成本最低交货最快交货最快最安全最安全20为什么要推行为什么要推行5S活动活动 你平时寻找物品的时间占多少？你遗忘过该做的事情吗？你能及时获得他人的帮助吗？你经常要点数吗？你能随时确定你的工作状态吗？上下班能快速准确地交接吗？.21推行推行5S的意义的意义 不创造价值的物品会影响到创造价值的物品的创造价值的能力 5S活动不仅仅是
7、为了整齐，更是为了效率 清扫本身不创造价值，清扫是因为弄脏了才要清扫 坚持力是任何一项管理活动有效进行的保障 华丽的衣裳有钱就能买到，而强壮的体质靠的是日积月累的锻炼225S活动成功推进的十大前提活动成功推进的十大前提1)取得高层领导的支持取得高层领导的支持2)全体员工理解全体员工理解5S的内涵和重要性的内涵和重要性3)确立挑战性目标确立挑战性目标4)选取活动主题、重点项目选取活动主题、重点项目5)设立设立5S推行组织推行组织6)熟悉熟悉5S推行技巧、手法推行技巧、手法7)建立评价体制建立评价体制8)建立激励机制建立激励机制9)活动持续不断活动持续不断10)引用外力支援引用外力支援5S从我做起
8、！从我做起！从现在做起！从现在做起！5S活动铸造活动铸造整洁的工厂、整洁的工厂、有规律的企业、有规律的企业、高效的工厂。高效的工厂。235S前准备前准备-定点摄影定点摄影5S前和前和5S后后都要拍照片都要拍照片做成做成“5S标准标准”并加上评语并加上评语举行举行“5S成成果果”照片展照片展“信用是用金钱买不到的信用是用金钱买不到的!”“办公桌也要洗澡的哦办公桌也要洗澡的哦!”24没有闲置无用的物品空间得到充分利用通道是通畅无阻的垃圾是及时清理的工具、文具只用一套无用物品的处理是规范、及时的整理：区别要与不要整理：区别要与不要1S整理整理25整顿：定物、定位、定量整顿：定物、定位、定量更快地拿到
9、和返还物品物品放得很整齐，易清点物品的库存更低，但不会短缺空间布局是合理的工作环境是安全的不良品和良品是严格区分的2S整顿整顿26清扫：清扫就是点检清扫：清扫就是点检工作环境是明亮的设备上无积灰和油污地面、墙上没有灰尘、积水、油污空气中没有浮尘、异味工作台、办公桌、货架是干净的物品是干净和很好保护的3S清扫清扫27不杂乱不杂乱干净的工作场所干净的工作场所不乱放不乱放不弄脏不弄脏整理做好了吗整理做好了吗清扫做好了吗清扫做好了吗整顿做好了吗整顿做好了吗清洁：标准化清洁：标准化4S清洁清洁28员工员工物品物品三爱三爱现场现场立即立即三态三态彻底彻底三现三现好的，我马上做素养：持续改进素养：持续改进5
10、S素养素养29公司推进事项公司推进事项NO推进事项内容频度效果15S月间每月以5S为重点，1年内设立2-4次评定，对各职场评级2-4次彻底贯彻5S延伸到全公司25S日每月以5S为重点，1月内设立1-4次评定，对各职场评级1月1-4次同上35S讨论会招聘外部的讲师，开展相关学习会2次其他公司的实例45S参观会到充分运用5S的企业参观2次吸收其他公司宝贵经验55S监督组织5S监督队伍定期检查1周1次及时发现隐患65S模范职场把5S贯彻良好的职场定位模范职场2次促进职场自主性75S竞赛按职场为单位开展5S活动竞赛2次激发员工5S意识85S表彰制度表彰5S优秀职场2次同上9高层视察让高层视察各个职场提
11、出意见2-4次加强高层与员工交流105S相片展拍下现场5S状况照片，展示2-4次加强各职场的交流11红牌作战丢掉不要的东西，视线整理2-4次不要物排除12看板作战明确标示地点，品目，时间2-4次物品整顿135分钟5S每天确定一定时间，集中清扫每天5S习惯化141S1分钟运动每天花1分钟实施1S每天同上15早，晚礼1分钟5S早礼晚礼用1分钟确认5S每天强化5S意识16公司内广播5S信息使用公司内广播每天同上175S大会在各职场开展学习，借用其他企业事例学习VTR1年2-4次同上30克服消极因素的方法克服消极因素的方法易学、易懂、易学、易懂、易操作易操作领导以领导以身作则身作则进行团队活动进行团队
12、活动大张旗鼓地大张旗鼓地表扬、奖励表扬、奖励让大家知道让大家知道为什么要这为什么要这样做样做重视现场检重视现场检查，有错必查，有错必纠纠尊重员工的意尊重员工的意见，并给与必见，并给与必要的支持要的支持采取预防措采取预防措施，解决根施，解决根本问题本问题31TPMTotal Productive Maintenance32TPM的产生的产生33什么是全员生产性保全（什么是全员生产性保全（TPM）？）？TPM问答（问答（1）全员：全体员工都来参与全员：全体员工都来参与生产性：提高设备与人的生产力生产性：提高设备与人的生产力保全：保全设备与人的应有状态保全：保全设备与人的应有状态34TPM的新内涵的
13、新内涵TPM的老内涵的老内涵 以设备效率最高化为目标以设备效率最高化为目标 以设备的终生为对象，确立预以设备的终生为对象，确立预防保全的综合体系防保全的综合体系 贯穿设备的计划部门、使用部贯穿设备的计划部门、使用部门、保全部门等所有部门门、保全部门等所有部门 从领导层到第一线员工的全员从领导层到第一线员工的全员参加参加 依靠授权和激励机制，在小组依靠授权和激励机制，在小组范围内，通过自主管理推进预范围内，通过自主管理推进预防保全防保全 以追求生产体系效率极限的企业体以追求生产体系效率极限的企业体质为目标质为目标 以生产体系的产品周期为对象，在以生产体系的产品周期为对象，在现场构筑灾害为零、不良
14、为零、故现场构筑灾害为零、不良为零、故障为零等对所有损耗进行预防的结障为零等对所有损耗进行预防的结构构 从生产部门开始贯穿开发、销售、从生产部门开始贯穿开发、销售、管理等所有部门管理等所有部门 从领导层到第一线操作者的全员参从领导层到第一线操作者的全员参加加 由重复的小组活动使损耗为零的达由重复的小组活动使损耗为零的达成。成。TPM问答（问答（2）35什么是什么是TPM的八大支柱？的八大支柱？自主保全自主保全计划保全计划保全个别改善个别改善品质保全品质保全间接事务部门效率化间接事务部门效率化产品开发产品开发人才育成人才育成环境安全环境安全TPM问答（问答（3）36TPM问答（问答（4）TPM的
15、无形效果的无形效果TPM的有形效果的有形效果 P附加价值生产性附加价值生产性1.52.0倍、突发事故件数倍、突发事故件数1/101/250、设备综合效率设备综合效率1.5倍倍2.0倍倍 Q工艺不良率工艺不良率1/10、客户投、客户投诉率诉率1/4 C制造原价下降制造原价下降30%D产品、在制品库存减半产品、在制品库存减半 S休业灾害为零、公害为零休业灾害为零、公害为零 M改善提案件数改善提案件数510倍倍 自主管理意识的建立，即自主管理意识的建立，即“自自己的设备自己去保全己的设备自己去保全”树立树立“想做就能做好想做就能做好”的自信的自信 创造更整洁、更漂亮、更明亮创造更整洁、更漂亮、更明亮
16、的工作环境的工作环境 给到工厂的参观者以良好的企给到工厂的参观者以良好的企业形象，有效地促进销售活动业形象，有效地促进销售活动37设备综合效率设备综合效率OEE 负荷时间负荷时间不良损耗不良损耗运转时间运转时间完全运转时间完全运转时间价值运转价值运转时间时间性能损耗性能损耗停止损耗停止损耗故障故障交换、调整交换、调整工具交换工具交换休息再开始休息再开始短停空转短停空转速度偏低速度偏低工程不良工程不良（负荷时间（负荷时间-停止时间）停止时间）100负荷时间负荷时间（理论（理论CT加工数）加工数）100运转时间运转时间（加工数（加工数-不良数）不良数）100加工数加工数时间稼动率时间稼动率性能稼动
17、率性能稼动率良品率良品率38理论理论CT的设定的设定 以设备相关参数为依据。以设备相关参数为依据。以竞争对手的数据为依据。以竞争对手的数据为依据。以世界级的水平为依据。以世界级的水平为依据。用应有的或较高的目标来考虑理论值。用应有的或较高的目标来考虑理论值。经常观察现状，定出必须要做到的数值。经常观察现状，定出必须要做到的数值。假设假设75%85%的值。的值。39设备综合效率设备综合效率时间稼动率时间稼动率性能稼动率性能稼动率良品率良品率设备综合效率设备综合效率40案例分析案例分析某设备一天的生产情况如下某设备一天的生产情况如下请计算该设备的综合效率？请计算该设备的综合效率？作业时间作业时间
18、480分钟分钟（8小时）小时）计划可开动计划可开动时间时间 460分钟分钟停机时间停机时间工装调整工装调整20分钟分钟故障故障20分钟分钟设备调整设备调整20分钟分钟产量产量400个个内有不合格内有不合格品品8个个理论理论CT0.5分分/个个实际实际CT0.8分分/个个41解：代入公式得解：代入公式得时间稼动率时间稼动率400/46087性能稼动率性能稼动率0.5400/40050合格品率合格品率 （400-8）/40098综合效率综合效率 87509842.642设备效率化的七大损耗（一）设备效率化的七大损耗（一）名称名称定义定义要点要点故障故障突发故障和机能劣化型故障突发故障和机能劣化型故
19、障中，时间在中，时间在5分钟以上的停分钟以上的停止时间损耗。止时间损耗。一定要记录此类故障损耗的数据，一定要记录此类故障损耗的数据，且注明内容。要以此为耻。用自主且注明内容。要以此为耻。用自主保全和计划保全向零故障挑战。保全和计划保全向零故障挑战。刃具交换刃具交换为了进行刃具交换，设备停为了进行刃具交换，设备停止、进行交换、调整直至再止、进行交换、调整直至再开始的时间损耗。开始的时间损耗。停一次的时间与停的次数应分开管停一次的时间与停的次数应分开管理。应该从点检、交换周期的延长、理。应该从点检、交换周期的延长、交换时间的缩短、调整作业的简化交换时间的缩短、调整作业的简化等方面着手。等方面着手。
20、交换、调整交换、调整当某一产品生产完成而换另当某一产品生产完成而换另一产品需交换、调整时，此一产品需交换、调整时，此过程直至下一产品完全出来过程直至下一产品完全出来为止的时间损耗。为止的时间损耗。每次的时间及每月多少次应分别管每次的时间及每月多少次应分别管理。对于多品种少量生产来说，交理。对于多品种少量生产来说，交换的时间的缩短是重要的课题。换的时间的缩短是重要的课题。43设备效率化的七大损耗（二）设备效率化的七大损耗（二）名称名称定义定义注意事项注意事项休息再开始休息再开始因大修或假日设备停止开始因大修或假日设备停止开始至再运转产品产出来为止的至再运转产品产出来为止的时间，包括进行调整时间，
21、包括进行调整/试生试生产的损耗。产的损耗。有时，再运转后的设备处理有时，再运转后的设备处理时间也需记入损耗。时间也需记入损耗。短停空转短停空转短停是指未满短停是指未满5分钟的设备分钟的设备停止时间损耗。停止时间损耗。随着工场的自动化和无人化随着工场的自动化和无人化的推进，短停将成为重大问的推进，短停将成为重大问题。短停次数和时间要尽量题。短停次数和时间要尽量记录。记录。速度、取数偏低速度、取数偏低此损耗的大部分是指设备本此损耗的大部分是指设备本来的性能和速度在某种状态来的性能和速度在某种状态下而变化。下而变化。这类损耗看似是技术面的问这类损耗看似是技术面的问题，其实与品质问题关系很题，其实与品
22、质问题关系很密切。密切。工程不良工程不良设备不能制造预期品质的产设备不能制造预期品质的产品时所造成的时间损耗。品时所造成的时间损耗。日常管理中最好是以生产线日常管理中最好是以生产线及产品来分类，并用曲线图及产品来分类，并用曲线图来表示。来表示。44自主保全的目标自主保全的目标确保维持设备运转的确保维持设备运转的基本条件基本条件，实现设备的实现设备的应有姿态应有姿态设备异常的早期发现与处理设备异常的早期发现与处理 把设备作为教材，促进人的意把设备作为教材，促进人的意识改变识改变自主保全能自主保全能避免避免75%的的故障故障45基本条件的思维方式基本条件的思维方式 延长寿命延长寿命要因的排要因的排
23、除除故故 障障自然劣化（固有的寿命）自然劣化（固有的寿命）强制劣化（人为的劣化）强制劣化（人为的劣化）改良保全改良保全改善操作而防止过失改善操作而防止过失改善保全及修理质量改善保全及修理质量改善可靠性及安全性改善可靠性及安全性 基本条件整配基本条件整配清扫：排除一切垃圾、落脏清扫：排除一切垃圾、落脏加油：防止油的落脏、断油加油：防止油的落脏、断油紧固：防止螺栓、螺母松懈脱落紧固：防止螺栓、螺母松懈脱落46生产部门的活动生产部门的活动劣化防止活动劣化防止活动 正确操作：人为过失的防止。正确操作：人为过失的防止。正确调整：工程不良（品质不良）的防止。正确调整：工程不良（品质不良）的防止。基本条件的
24、整配：清扫、加油、紧固基本条件的整配：清扫、加油、紧固。异常的预知和早期发现：故障、灾害的防止。异常的预知和早期发现：故障、灾害的防止。劣化预测活动劣化预测活动 日常点检：巡视点检过程中的五日常点检：巡视点检过程中的五“感感”点检。点检。定期点检：停止时或定期保养时的开放检查定期点检：停止时或定期保养时的开放检查 的一部份。的一部份。劣化复元活动劣化复元活动 小整配：异常时的应急处置，简单备件的更换。小整配：异常时的应急处置，简单备件的更换。出现故障、异常时，迅速并且正确的联络。出现故障、异常时，迅速并且正确的联络。突发故障修理的援助。突发故障修理的援助。47保全部门的活动保全部门的活动对点检
25、技能的教育、指导及点检基准的制作指导（要点、对点检技能的教育、指导及点检基准的制作指导（要点、周期等）周期等）润滑油培训、油种的统一，加油基准的制作指导（加油润滑油培训、油种的统一，加油基准的制作指导（加油场所、油种、周期等场所、油种、周期等）发生源或困难场所、效率提升等对改善活动的技术援助发生源或困难场所、效率提升等对改善活动的技术援助日常活动的参与日常活动的参与保全技术的研究、开发及保全基准的手册制作保全技术的研究、开发及保全基准的手册制作保全的记录和情报体系，效果测定体系的建立保全的记录和情报体系，效果测定体系的建立故障解析手法的研究与活用及重故障再发生防止活动的故障解析手法的研究与活用
26、及重故障再发生防止活动的实践实践对设计与开发部门的协作（对设计与开发部门的协作（MP设计、初期管理活动的设计、初期管理活动的参加）参加）48自主保全的自主保全的7大步骤大步骤步步 骤骤内内 容容第一阶段第一阶段 初期清扫（清扫初期清扫（清扫点检）点检）第二阶段第二阶段 发生源发生源困难场所对策困难场所对策 第三阶段第三阶段 清扫点检基准的计划和实施清扫点检基准的计划和实施 第四阶段第四阶段 机器总点检机器总点检 第五阶段第五阶段 工序总点检工序总点检 第六阶段第六阶段 自主保全的体系自主保全的体系第七阶段第七阶段 自主管理的持续改进自主管理的持续改进 49计划保全的目的计划保全的目的 计划保全
27、是通过提高设备可动率（故障计划保全是通过提高设备可动率（故障为零、不良为零）的活动来提高产量及为零、不良为零）的活动来提高产量及提高保全人员的素质。提高保全人员的素质。消灭故障的预防保全活动（定期保全、预消灭故障的预防保全活动（定期保全、预知保全）知保全）为了不发生故障而进行的改良保全活动及为了不发生故障而进行的改良保全活动及日常的日常的MP活动活动尽快排除故障的事后保全活动尽快排除故障的事后保全活动 对自主保全活动的指导支援活动对自主保全活动的指导支援活动 计划保全能计划保全能避免避免25%的的故障故障50计划保全的分类计划保全的分类计划保全计划保全预防保全预防保全故障维修故障维修时间保全时
28、间保全状态保全状态保全日常检查日常检查定期点检定期点检定期检查定期检查定期保养定期保养静止机器诊断静止机器诊断旋转机器诊断旋转机器诊断改良保全改良保全51计划保全实施步骤计划保全实施步骤步步 骤骤内内 容容第一阶段第一阶段 设备评价与现状掌握设备评价与现状掌握第二阶段第二阶段 老化复原与改进弱点老化复原与改进弱点 第三阶段第三阶段 创建信息管理体制创建信息管理体制 第四阶段第四阶段 创建定期保全体制创建定期保全体制 第五阶段第五阶段 创建预知保全体制创建预知保全体制第六阶段第六阶段 计划保全体制的评价计划保全体制的评价 52一、设备评价与掌握现状的要点一、设备评价与掌握现状的要点编制设备台帐编
29、制设备台帐实施设备评价：编制评价基准，实施设备评价：编制评价基准，ABC分类，分类，PM设备设备及及PM部位的选定部位的选定故障等级定义故障等级定义掌握现状：故障和瞬间停件数，故障度数率掌握现状：故障和瞬间停件数，故障度数率/强度率，强度率，MTBF（平均故障间隔时间），（平均故障间隔时间），MTTR（平均故障修（平均故障修复时间），保全费，事后保全率等复时间），保全费，事后保全率等设定保全目标设定保全目标53二、老化复原与弱点改善的要点二、老化复原与弱点改善的要点老化复原，基本条件保全，排除强制老化环境（支援老化复原，基本条件保全，排除强制老化环境（支援自主保全活动）自主保全活动）改善弱点，
30、延长寿命的个别改善改善弱点，延长寿命的个别改善重大故障再发生及类似故障发生的对策重大故障再发生及类似故障发生的对策减低、改善工艺故障减低、改善工艺故障 54三、创建信息管理体制的要点三、创建信息管理体制的要点构筑故障数据管理系统构筑故障数据管理系统 设备保全改善系统（履历管理、保全计划、检查计划设备保全改善系统（履历管理、保全计划、检查计划等）等）构筑设备预算系统构筑设备预算系统备品备件管理、图纸、资料管理等备品备件管理、图纸、资料管理等55四、创建定期保全体制的要点四、创建定期保全体制的要点定期保全准备活动（备品，备机，测定器具，润滑，定期保全准备活动（备品，备机，测定器具，润滑，图纸，资料
31、管理等）图纸，资料管理等）编制定期保全业务体系流程编制定期保全业务体系流程对象设备或部位测定与保全计划对象设备或部位测定与保全计划编制基准类：施工基准，检查基准，研修基准编制基准类：施工基准，检查基准，研修基准定期保全的高效化与强化外发工程的管理定期保全的高效化与强化外发工程的管理56五、创建预知保全体制的要点五、创建预知保全体制的要点引进设备诊断技术（培养技术人员，引进诊断机器）引进设备诊断技术（培养技术人员，引进诊断机器）编制预知保全业务体系流程编制预知保全业务体系流程预知保全对象设备和部位的选定及再扩预知保全对象设备和部位的选定及再扩开发诊断机器和诊断技术开发诊断机器和诊断技术57六、计
32、划保全的评价的要点六、计划保全的评价的要点可靠性提高的评价：故障和瞬间停止件数，可靠性提高的评价：故障和瞬间停止件数，MTBF（平均故障间隔时间），度数率等（平均故障间隔时间），度数率等保全性提高的评价：定期保全率，预知保全率，保全性提高的评价：定期保全率，预知保全率，MTTR（平均故障修复时间）等（平均故障修复时间）等降低成本的评价：减低保全费，改变保全费的分摊降低成本的评价：减低保全费，改变保全费的分摊58案例案例解答：解答：根据指数分布的特点,如果用S表示整个串联系统的故障率，则该S就是各分系统故障率之和.这个特点在系统可靠性预测和可靠性分配中经常用到.S=1+2+3=1/200+1/8
33、0+1/300=1/48（MTBF）S=48小时如何计算系统如何计算系统MTBF？某系统由三个分系统串联组成,系统和分系统故障分布均为指数分布时,若各系统的MTBF分别为200小时、80小时、300小时,则整个系统的MTBF是多少?59案例案例解答：解答：A=2/（2+0.1）=0.952，A=200/（200+11）=0.948注：A是把可靠度R（t）和维修度M（t）综合起来考虑 的一种尺度，成为有效度，也叫有效利用率MTBF&MTTR的综合评估的综合评估假设有系统和系统，已知：MTBF=2小时,MTTR=0.1小时；MTBF=200小时,MTTR=11小时。问：系统和系统中哪个更好？60个
34、别改善之个别改善之16大损耗大损耗61(13)測定調整Loss价值运转时间纯工作时间有效时间负荷时间负荷时间运转时间全运转时间就业时间操作时间计划停止(8)SD Loss(1)故障Loss(2)交班Loss(3)交换工具Loss(4)初期效率Loss 其他停止Loss(5)空转瞬间停止Loss(6)速度低下Loss计划停止性能Loss不良Loss价值时间(生产时间)(9)管理Loss(10)動作Loss有效ENERGY品重量良品数量投入ENERGY材料投入(数量、重量)(7)不良修理Loss 不良Loss初期效率LossCUT Loss收缩Loss检查Loss(14)效率Loss(12)物流L
35、oss(11)編成Loss(15)能量 Loss(16)金型/工具Loss单位成本的效率化单位成本的效率化 抵制3大LOSS每人的良品生产数每小时的良品生产数等待指示的Loss等待材料Loss设备停止Loss设备性能Loss方法顺序Loss技能/士气Loss编制Loss转换自动化Loss初期效率Loss超负荷Loss放热Loss阻碍人的效率化的5大LOSS时间投入时间阻碍设备效率的8大LOSS清扫检查等待指示等待材料等待工作等待确认质量(调整测定)在生产活动当中造成LOSS(16大LOSS)运转Loss时间編成Loss时间不良Loss时间停止Loss62个别改善的展开个别改善的展开10步骤步骤
36、1.MODEL UNIT（模范设备、模范LINE、模范工程、模范单位）的选定2.项目小组的成立3.现状损失的掌握4.改善主题及其目标的设定5.改善计划的作成6.问题解析及其对策案的作成与评价7.改善的实施8.效果的确认9.再发防止10.水平展开63VM缩短缩短Lead Time Visual Management64VM定义定义VM=Visual Management目视化经营目视化经营=广义的广义的VM企企业业的的管管理理方方法法方针目标的目视化全公司、部站方针目标日常管理工作的目标管理系统的目视化管理系统物流系统工作系统流程的目视化管理周周期改善管理周期成果的目视化部门成果（管理指标）全公
37、司成果（财务指标收益）方方针针目目标标管管理理日日常常工工作作管管理理目视管理=狭义的VM目视管理的组织看板看清异常损耗问题点及时采取妥当行动的 管理目视化管理目视化管理=狭义的狭义的VM5S活活动动一一目目了了然然工工作作场场所所无无浪浪费费的的工工作作场场所所VM=Visual Management65 开发设计准备周期开发设计准备周期 生产准备周期生产准备周期 采购准备周期采购准备周期 制造准备周期制造准备周期Lead Time定义定义66 通过在各部门（开发，设计，生产技术，资材采购，制造等）的VM看板上张贴缩短准备周期管理时所需的资料来进行目标管理。而且当各部门成立缩短准备周期项目组
38、有组织的推进时就要制作缩短准备周期项目组专用的VM看板并予以实施 设定缩短准备周期和成本下降的目标，计算每月的缩短准备周期和成本下降的实绩并与其比较，让成果能够一目了然 把计划的进展情况和PDCA的内容都张贴在一目了然的VM看板上VM管理重点管理重点671.由于没有落实由于没有落实Concurrent Engineering使得新产品制作初期发使得新产品制作初期发生了很多品质及成本方面的问题导致无法达成当初的完成纳期。生了很多品质及成本方面的问题导致无法达成当初的完成纳期。在这里在这里Concurrent Engineering指的是通过公司内部各个部指的是通过公司内部各个部门的同时开发来保证
39、导入初期阶段的品质门的同时开发来保证导入初期阶段的品质制作原价以求后半期制作原价以求后半期能够顺利展开及缩短准备周期能够顺利展开及缩短准备周期2.没有做好变更管理就会发生很多问题。也许大家没有意识到变没有做好变更管理就会发生很多问题。也许大家没有意识到变更变多时所造成的影响。比如产品式样的变更或设计缺陷的修更变多时所造成的影响。比如产品式样的变更或设计缺陷的修正，原价计划的重审，顾客要求或内部问题都会影响到生产准正，原价计划的重审，顾客要求或内部问题都会影响到生产准备周期的缩短。备周期的缩短。Lead Time长的原因长的原因683.DR（DESIGN REVIEW）没有落到实处也会在生产试作
40、或量产）没有落到实处也会在生产试作或量产化阶段时发生很多设计不当的问题。虽然也存在检查不到位这化阶段时发生很多设计不当的问题。虽然也存在检查不到位这方面原因，但最主要的还是在这之前没能对设计不良进行事前方面原因，但最主要的还是在这之前没能对设计不良进行事前解析。即没有采取设计者知识情报不足，妄自设计引起的不良解析。即没有采取设计者知识情报不足，妄自设计引起的不良的预防对策。产品设计，工程设计，设备的预防对策。产品设计，工程设计，设备冶工具设计等都属于冶工具设计等都属于这一类。这一类。4.没能讨论在现场实际生产企划产品时工程计划的细节部分，能没能讨论在现场实际生产企划产品时工程计划的细节部分，能
41、够预测的风险及备用方案。有很多情况工程计划都分成了工程够预测的风险及备用方案。有很多情况工程计划都分成了工程设计和作业设计两个阶段，特别是把人设计和作业设计两个阶段，特别是把人机器机器系统（机械和作业系统（机械和作业员的组合），作业布局，作业员的组合），作业布局，作业加工条件等的作业设计都推给制加工条件等的作业设计都推给制造部门的例子是多不胜数。造部门的例子是多不胜数。Lead Time长的原因长的原因695.生产试作时没有对工程和作业设计，生产设备生产试作时没有对工程和作业设计，生产设备模具模具工具的品质工具的品质进行评价的话，正式生产时就无法顺利做出满足设计本意的品进行评价的话，正式生产时
42、就无法顺利做出满足设计本意的品质。更有甚者，还有在没有充分掌握正式生产的条件或制约等质。更有甚者，还有在没有充分掌握正式生产的条件或制约等不现实的条件下开始试作的情况不现实的条件下开始试作的情况Lead Time长的原因长的原因70Concurrent Engineering的的VM 项目的一览表（情报项目的一览表（情报确定）确定）DR或讨论会的日程管理表或讨论会的日程管理表 事前讨论阶段所找出的问题点和对策表事前讨论阶段所找出的问题点和对策表 主要项目的大日程计划表主要项目的大日程计划表 和上述试作工程等相关的详细日程计划表和上述试作工程等相关的详细日程计划表 实施制造支援的对策表实施制造支
43、援的对策表 各日程计划表的问题点各日程计划表的问题点对策管理表对策管理表 各担当的业务日程管理表各担当的业务日程管理表7172项目进度的项目进度的VM 已确定的项目仍处于信息阶段吗？已确定的项目仍处于信息阶段吗？变更时的变更内容是什么？变更时的变更内容是什么？预计开始的日期，已经开始了吗？预计开始的日期，已经开始了吗？预计交货的日期，已经完成了吗？预计交货的日期，已经完成了吗？责任人是谁，已经确定了吗？责任人是谁，已经确定了吗？主要上线项目是什么？主要上线项目是什么？73预定担当者4月5月6月7月8月9月问题点处置.对策预定A实绩B预定B实绩预定B实绩预定B实绩预定C实绩预定B实绩预定D实绩预
44、定E实绩预定C实绩预定C实绩预定F实绩预定F实绩预定E、F实绩预定E、F实绩预定E、F实绩预定E、F实绩预定E、F实绩预定E、F实绩预定E、F实绩预定G实绩量产试作评价量产行动计划设备提交量产开始生产试作计划生产试作评价量产试作计划量产试作设备.夹具.工具估价设备.夹具.工具准备设备.夹具.工具设计设备.夹具.工具制作20讨论制品图制作部品表部品费用估价决定内外作准备部品计算制造原价工程顺序计划设备.夹具.工具计划16171819121314158910114567工程（分步）12374日程管理的日程管理的VM 各责任人预定的工作及实绩各责任人预定的工作及实绩 各责任人的推进的项目及实绩各责任
45、人的推进的项目及实绩 每日每日每周计划的实施情况每周计划的实施情况 业务上的问题点和处置业务上的问题点和处置对策填写一栏对策填写一栏 上级的留言板上级的留言板75102030102030预定A实绩B预定B实绩预定B实绩预定B实绩预定C实绩预定B实绩预定D实绩预定E实绩序号.项目名记入者实施担当实施期限实施日1部品准备AAXX年XX月XX日2作业性检讨DF未定345担当者预定实施项目备注8月9月产品设计需要修正发觉有的地方未确认Z部品到X/X还没开始准备调达处的制作失败准备替代品问题点原因处置.对策问问题题点点.对对策策记记入入栏栏（比比预预定定要要迟迟或或发发生生问问题题时时填填写写）8综合检
46、讨会7试作评价6检讨会5生产试作实施4作业性检讨3设备.工具调整2部品检查1部品准备76OUTPUT的的VMOUTPUT（图纸、计划书、工程表、评价结果等）图纸检查表一起移动制品设计图检查OK制品设计图要改正工程流程图检查OK工程流程图要改正检查制品设计图检查前制品设计图检查表工程流程图检查前工程流程图检查表77制造周期长的原因制造周期长的原因 实施了大批次多量生产实施了大批次多量生产 没有制定小批次生产的计划没有制定小批次生产的计划 没有制定工程间同期化的计划没有制定工程间同期化的计划 制造基准周期比实际设定得要长制造基准周期比实际设定得要长 工程间的能力不平衡工程间的能力不平衡 作业顺序计
47、划不完善作业顺序计划不完善 进度管理不善会导致无法及时对应计划的变化进度管理不善会导致无法及时对应计划的变化 作业方式采取的是批次流动而非单件流动作业方式采取的是批次流动而非单件流动 非流线型生产非流线型生产 横切式布局横切式布局 大批量搬运大批量搬运 生产线滞留生产线滞留 没有对半成品实物进行管理没有对半成品实物进行管理 没有管理准备周期没有管理准备周期制造周期的构成制造周期的构成制造周期的内容制造周期的内容加工时间加工时间检检查查时时间间搬运时间搬运时间停滞时间停滞时间78VM缩短制造周期缩短制造周期FMS柔性制造系统柔性制造系统79要点要点 对象品种的选定对象品种的选定 通过工程分析来调
48、查实际状态通过工程分析来调查实际状态 制造周期和半成品库存的调查制造周期和半成品库存的调查 工程能力平衡的调查工程能力平衡的调查 实施流动分析实施流动分析 问题点，改善点的共识问题点，改善点的共识80改善指标项目改善指标项目项目项目算出数值算出数值目标目标制造准备时间制造准备时间用时间、天数用时间、天数缩短缩短半成品在库半成品在库用数量、金额、月数等表示用数量、金额、月数等表示减少减少流动系数流动系数制造准备时间制造准备时间加工工程的加工时间合计加工工程的加工时间合计接近接近1生产性生产性单人生产量来表示单人生产量来表示提高提高人员（工数）人员（工数）削减的人数、工数等表示削减的人数、工数等表
49、示削减削减作业面积作业面积m2来表示来表示削减削减线长线长M来表示来表示缩短缩短5S的水平的水平5S Check List的分数的分数提高提高VM的水平的水平评价分数评价分数提高提高81达达成成未未达达成成方针目标定量目标值达成度达成度达成度当月计划10天9天8天当月实绩11天11天8天差异1天2天0当月计划11天1400万10天1250万9天1100万当月实绩14天1600万10天1400万8天1030万差异3天200万0天150万1天70万当月计划8天700万8天700万7天630万当月实绩10天840万11天980万11天980万差异2天140万3天280万4天350万XX年年度度 部部
50、门门目目标标达达成成情情况况 总总表表No.4月部门目标5月6月部门：生产部每天产品6天缩短为3天每周产品8天缩短为4天每月产品14天缩短为7天平均10天缩短为5天1制造准备时间缩短基准周期减半2半成品在库削减产品群半成品在库保有天数削减50%产品群半成品在库保有天数削减30%原料 5天缩短为3天成形 2天缩短为1天加工 2天缩短为1.5天检查 2天缩短为1天全体11天缩短为6.5天保证在700万元以内加工 5天缩短为3.5天组装 2天缩短为1天检查 1天缩短为1天全体8天缩短为5.5天保证在500万元以内82VPM Value Producing Management 83VPM活动的目的活
