1、企业竞争情报体系的建立企业竞争情报体系的建立目目 录录 Product Price Place Promotion Consumer Cost Convenience Communication4P4C市场竞争的加剧使企业全面关注消费者信息市场竞争的加剧使企业全面关注消费者信息市场研究业的发展使企业可以非常方便的得到消费者信息市场研究业的发展使企业可以非常方便的得到消费者信息企业已经可以熟练的获得消费者信息，比较熟练的使用消费者信息企业已经可以熟练的获得消费者信息，比较熟练的使用消费者信息*二十世纪八十年代，世界格局发生了改变，冷战结束了，美苏两国二十世纪八十年代，世界格局发生了改变，冷战结束
2、了，美苏两国之间的军备竞赛逐步被全球范围的市场竞争所替代，商业竞争成为各国之间的军备竞赛逐步被全球范围的市场竞争所替代，商业竞争成为各国关注的焦点，市场成为各种资源调配的核心。关注的焦点，市场成为各种资源调配的核心。竞争者定位竞争者定位市场定位市场定位客户定位客户定位产品定位产品定位以客户为中心以客户为中心否否是是以竞争为中心Narver&Slater,1990Kim&Mauborgne,1997市场研究竞争情报市场竞争，从关注消费者到关注竞争者市场竞争，从关注消费者到关注竞争者竞争情报竞争情报 简称简称CICI，即即Competitive IntelligenceCompetitive In
3、telligence，也有人称也有人称之为之为BIBI，即即Business IntelligenceBusiness Intelligence。竞争情报是指关于竞争环境、竞争对手和竞争策略竞争情报是指关于竞争环境、竞争对手和竞争策略的信息和研究，是一种过程，也是一种产品。过程包括的信息和研究，是一种过程，也是一种产品。过程包括了对竞争信息的收集和分析；产品包括了由此形成的情了对竞争信息的收集和分析；产品包括了由此形成的情报和谋略。报和谋略。竞争情报是对整体竞争环境的一个全面监测过程，竞争情报是对整体竞争环境的一个全面监测过程，通过合法的手段收集和分析商业竞争中有关商业行为的通过合法的手段收集
4、和分析商业竞争中有关商业行为的优势、劣势和目的的信息。优势、劣势和目的的信息。（By SCIPBy SCIP）竞争情报的定义竞争情报的定义竞争情报是什么，不是什么？竞争情报是什么，不是什么？是是.q 一种工具，用来提醒管理层一种工具，用来提醒管理层早期的威胁与机会的警告早期的威胁与机会的警告q 亲自观察外界亲自观察外界q 需要长期的积累需要长期的积累q 在行业里广泛采用的一套技在行业里广泛采用的一套技巧巧不是不是 q 谍报谍报q 信息系统信息系统q 市场调查市场调查q 基准分析基准分析q 商业数据分析商业数据分析竞争情报是科学还是艺术？竞争情报有些像印象派画家的画，贴得很竞争情报有些像印象派画
5、家的画，贴得很近看，你只看到不同色彩的斑点，没有规则，近看，你只看到不同色彩的斑点，没有规则，没有整体感。但如果你站远一点看，你会看到没有整体感。但如果你站远一点看，你会看到整个图画、形状、阴影和光线。整个图画、形状、阴影和光线。（美）（美）L.M.L.M.富德富德竞争情报的基本问题竞争情报的基本问题q 我们的竞争对手是谁我们的竞争对手是谁?q 竞争对手当前的地位如何竞争对手当前的地位如何?q 竞争对手最有可能采取什么行动竞争对手最有可能采取什么行动?q 我们所在的行业有哪些特性我们所在的行业有哪些特性?q 我们应当采取什么行动来取得竞争优势我们应当采取什么行动来取得竞争优势?杰出的商界领袖，
6、子承父业，1959-1990，31年CEO，经历8届总统、4次经济衰退 1970年，对CB（Citizens Band）盲目乐观，使美梦破裂；1979年，Motorola业绩令人沮丧，错失3亿美圆的电子游戏市场，主要原因是低估了电子游戏商对微处理器的需求；几年后，把几乎整个美国汽车半导体市场拱手让给日本。重视用于商业竞争的情报 哈佛毕业的MBA、经验丰富的商业人士、精于数字报表的人士；CIA 中央情报局 简 赫林/高薪相许；流芳百世 目目 录录竞争情报的六大价值竞争情报的六大价值1.1.对可能出现的机遇和危险提供早期预警。对可能出现的机遇和危险提供早期预警。2.2.提供战略决策支持提供战略决策
7、支持 。3.3.提供战术决策支持。提供战术决策支持。4.4.对竞争对手的动向进行监控和评估。对竞争对手的动向进行监控和评估。5.5.对企业的战略规划提供支持。对企业的战略规划提供支持。6.6.提供知已知彼的情报。提供知已知彼的情报。实践证明，成功的情报工作并非面面俱到，而实践证明，成功的情报工作并非面面俱到，而是集中在企业的是集中在企业的1-21-2个工作领域个工作领域,对企业决策的对企业决策的支持是优先考虑的领域。支持是优先考虑的领域。情报与决策关系的三个问题q 第一，在多大程度上我们能够理解为什么和如何与第一，在多大程度上我们能够理解为什么和如何与影响我们竞争地位的竞争对手和非市场因素进行
8、战影响我们竞争地位的竞争对手和非市场因素进行战略互动？略互动？q 第二，竞争情报是否在企业内部流动？第二，竞争情报是否在企业内部流动？q 第三，如果竞争情报已经在企业内部流动，并送到第三，如果竞争情报已经在企业内部流动，并送到决策者手中，决策者是否真正使用了这些情报？决策者手中，决策者是否真正使用了这些情报？对决策需要的支持对决策需要的支持例子例子:针对各经理层所关心的战略针对各经理层所关心的战略角色角色 有关的战略有关的战略 CEO 什么潜在的商业模式会威胁到我们的市场地位或是在我们的业务上有运用.CFO 什么行业使风险资金正在投向什么新的行业的商业机会？?CIO 那些领先者是如何组织他们的
9、知识管理和信息系统的?R&D 什么科技技术发展可能会根本影响我们行业的经济?Sales 什么样的销售渠道会吸引那些新老客户?HR 什么新技术是雇员们建立新能力时所需的 Marketing 什么替代品或消费趋势可能会威胁到我们品牌忠诚度?Strategy 在我们的业内外有什么新的增长点?对决策需要的支持对决策需要的支持战略管理活动由竞争情报提供信息支持战略管理活动由竞争情报提供信息支持 战略活动战略活动具有代表性的战略挑战具有代表性的战略挑战竞争情报的贡献竞争情报的贡献近期展览问题的解决方案 竞争对手出其不意的行为将威胁到现在的竞争优势或仅存的机会穧 深入竞争对手?战略市场目标穧 有深度的技术和
10、细分产品的情报穧 市场和供应方的研究 年度战略规划新对手非传统的商业模式重新定义了这个行业，客户和供应商之间的关系，且威胁到了现行战略向可持续性发展穧 战争游戏练习穧 市场预测穧 有深度的价值链情报穧 开拓新的渠道组织和新入行的企业 战略演习已成型的或潜在的基础技术的更换，行业形势或是客户偏好的更换会颠覆建立在长期战略基础上的竞争动力。穧 前景预测穧 战略选择性发展穧 着眼于未来的技术情报穧 技术规划穧 向前沿的科学家和研究人员咨询，等等。Source:Corporate Executive Board良好的竞争情报体系是企业生存的第四大理由 1）预测和监控市场变化，及时调整市场策略，删减各类
11、无必要投入，提高市场产品份额，提高产品利润，最终提高销售利润。2)监测竞争者动作，预计竞争者决策，及市场行为，避免竞争者对公司造成伤害，同时制订针对竞争者策略，预先抢占市场，同时维护自己的市场份额，减少低价竞争的使用频度。3)及时发现对公司产品造成强有力竞争的替代品，保护公司现有产品的市场，使公司损失降至最低，并及时调整市场策略，对产品进行调整，重新夺回失去的市场份额，获得新的市场份额。4)发现新技术，及时采纳新技术，提高自身竞争力或改变市场策略，保护自己产品不受新技术的冲击。5)对各类有利于或不利于公司的新政策，法规，新闻，舆论等非市场因素做出及时反应，发现新机遇或保护公司的现有利益。6)提
12、高员工整体素质，使员工树立正确的市场观念和竞争情报意识，最终达到公司综合竞争力的提高。总之，公司在建立了一个有效的竞争情报体系之后，公司在花费不大的情况下，所有决策都将有客观的情报所支持，避免决策失误，有效的提高产品市场占有率，扩大销售额，使企业利润在相当长的时间内稳步增长。目目 录录情报组织 软件系统情报流程竞争情报的组织q 企业的赢利主要来自何处？企业的赢利主要来自何处？企业挣钱的关键领域就是企业情报部企业挣钱的关键领域就是企业情报部门应该设置的地方。门应该设置的地方。q 企业的新产品来自何处？企业的新产品来自何处？在制药业，新产品主要来自企业的研究在制药业，新产品主要来自企业的研究与开发
13、部门和科学家。很多软件公司的新产品来自销售人员和客与开发部门和科学家。很多软件公司的新产品来自销售人员和客户打交道时产生的新思想。因此，情报部门应该分别设在研究与户打交道时产生的新思想。因此，情报部门应该分别设在研究与开发部门或销售部门开发部门或销售部门q 企业所面临的最大威胁来自何处？企业所面临的最大威胁来自何处？公司生存的关键是保证企业以公司生存的关键是保证企业以低成本生产产品，如何降低生产成本是竞争情报的关键课题。因低成本生产产品，如何降低生产成本是竞争情报的关键课题。因此，情报部门设置在制造部门。此，情报部门设置在制造部门。CEOCEO一旦决策失误、对整个企业一旦决策失误、对整个企业将
14、是毁灭性的，因此，情报部门设在企业行政主管部门。将是毁灭性的，因此，情报部门设在企业行政主管部门。对美国和加拿大大型企业的调查显示：对美国和加拿大大型企业的调查显示：40%40%的情报部门设在营销的情报部门设在营销部门，部门，30%30%设在计划部门，设在计划部门，9-10%9-10%是独立设置，是独立设置，8%8%设在研究与开发设在研究与开发部门。部门。竞争情报的组织模式设计竞争情报的组织模式设计q 分散式分散式q 集中式集中式q 重点式重点式q 独立式独立式情报审计q 本企业到目前已从事了哪些情报活动？已经掌握和尚未掌握的情本企业到目前已从事了哪些情报活动？已经掌握和尚未掌握的情报是哪些？
15、为了弥补已知与未来情报的差距，企业应该做些什么报是哪些？为了弥补已知与未来情报的差距，企业应该做些什么？怎样完善企业情报系统？怎样完善企业情报系统？情报人员是否能与企业的决策者坐在情报人员是否能与企业的决策者坐在一起讨论企业的发展战略？一起讨论企业的发展战略？q 一个组织有序的竞争情报对工作有什么作用？一个组织有序的竞争情报对工作有什么作用？如何将战术情报提如何将战术情报提供给销售人员，将战略情报提供给决策人员，将技术情报提供给供给销售人员，将战略情报提供给决策人员，将技术情报提供给研究与开发人员？研究与开发人员？q 情报人员在情报工作中能发挥什么作用？情报人员在情报工作中能发挥什么作用？是收
16、集情报还是分析情是收集情报还是分析情报？如何与企业内外的人际网络保持联系？报？如何与企业内外的人际网络保持联系？q 发现用户最主要的情报需求。发现用户最主要的情报需求。企业在战略决策、早期预警、市场企业在战略决策、早期预警、市场监控等方面是有不同的情报需求的监控等方面是有不同的情报需求的q 发现情报工作的重点。发现情报工作的重点。企业在做出战略决策时，需要建立一个优企业在做出战略决策时，需要建立一个优先的情报收集和分析项目。先的情报收集和分析项目。q 明确从事情报工作所需的技能和人力资源。明确从事情报工作所需的技能和人力资源。竞争情报人员的工作竞争情报人员的工作q 访问行业网站和竞争对手的站点
17、q 阅读并概括专题剪报q 进行数据库检索q 公开或内部期刊的扫描q 通过电话与内部人员交流以获取信息q 通过电话与外部人员交流以获取信息q 与企业内部人员的协同作战q 分析信息的重要性,战略性的还是战术性的,流转给谁?q 准备定期的情报报告q 将新的发现和分析结论提交决策者q 响应特别情报需求确定企业内部的确定企业内部的CICI需求需求q 建立建立CICI小组和确定目标小组和确定目标q 通过最大程度的沟通与内部的客户建立起伙伴关系通过最大程度的沟通与内部的客户建立起伙伴关系q 作出一个短线的出成果的项目，要取得一次成功，把作出一个短线的出成果的项目，要取得一次成功，把一连串的成功联系起来一连串
18、的成功联系起来q 通过内部的通过内部的CICI活动使你所做的支持工作能够为人所知活动使你所做的支持工作能够为人所知 他们已经支持竞争情报了！他们已经支持竞争情报了！q 在真正出成果之前切不可将人们的期望值提得太高在真正出成果之前切不可将人们的期望值提得太高q 通过内部的市场活动保证公司各部门的协作和参与通过内部的市场活动保证公司各部门的协作和参与情报分析员做什么工作？注意：如果没有首先进行低附加值服务，注意：如果没有首先进行低附加值服务，也就不能令人信服地进行也就不能令人信服地进行.高附加值的活动。SSI 情报分析员的日常工作情报分析员的日常工作 每天上午用一两个小时回答公司内部的问题请求。许
19、多这些每天上午用一两个小时回答公司内部的问题请求。许多这些问题可以根据知识库中已经有的工作来积极做出解答问题可以根据知识库中已经有的工作来积极做出解答。每天大约花每天大约花30-45分钟来浏览有关竞争者的新闻，工每周的监分钟来浏览有关竞争者的新闻，工每周的监控新闻简报使用。控新闻简报使用。每周结束时候，总结所有故事并且发送给核每周结束时候，总结所有故事并且发送给核心听众中的用户。心听众中的用户。每天大约用每天大约用45个小时来支持知识库、个小时来支持知识库、SSI情报情报KM体系，以便体系，以便保证内容与战略一直是新颖的。保证内容与战略一直是新颖的。工作小组不断地以展示的形式与用户工作以便我们
20、能将用户的工作小组不断地以展示的形式与用户工作以便我们能将用户的反馈与想法融入反馈与想法融入CI知识库的结构与内容，以及监控知识库的结构与内容，以及监控CI小组的活动小组的活动的有效性。的有效性。未经计划安排的、偶然的请求未经计划安排的、偶然的请求市场监测警报市场监测警报知识库知识库-KM 体系体系模拟模拟/交易支持交易支持增加的价值增加的价值增强的影响力增强的影响力情报人员情报人员决策人员决策人员技术人员技术人员市场人员市场人员外部人员外部人员分支机构分支机构市场情报市场情报技术情报技术情报战略情报战略情报汇报汇报汇报汇报信息流信息流反馈流反馈流决策流决策流竞争情报的推广竞争情报的推广q 为
21、你的竞争情报功能作一个推广计划为你的竞争情报功能作一个推广计划q 对所有员工进行竞争情报的培训对所有员工进行竞争情报的培训q 建立与你的策略相匹配的人际情报网络建立与你的策略相匹配的人际情报网络q 分析情报在组织内如何流动。分析情报在组织内如何流动。情报部门的地位q 在企业内部，情报人员一定要有强有力的支持者。在企业内部，情报人员一定要有强有力的支持者。q 情报部门需要确立自己良好的形象，宣传情报产品的情报部门需要确立自己良好的形象，宣传情报产品的价值。价值。q 情报部门的声誉非常重要情报部门的声誉非常重要，一旦答应了用户的请求，一旦答应了用户的请求，就应该如期完成项目。其中，建立情报工作标准
22、，对就应该如期完成项目。其中，建立情报工作标准，对标准进行评估，加强管理都很重要。标准进行评估，加强管理都很重要。q 参与多功能的研究项目。如市场评估，情报部门应该参与多功能的研究项目。如市场评估，情报部门应该派人参加这个企业各部门联合组成的研究部队。派人参加这个企业各部门联合组成的研究部队。竞争情报的操作流程竞争情报的操作流程Adapted from William Y.Wilson,NextStep and Timothy W.Powell,InfoStrat.数据信息知识情报决策成果审计应用执行整理分析沟通决策者决策者情报来源情报来源经常使用经常使用 商业报刊 联机数据库 内部员工 行业
23、专家 行业组织 WWW适当使用适当使用 销售代表 客户 内部文档资料 电话采访 外部咨询服务 上市信息偶尔使用偶尔使用 广告商 直接观察 剪报服务 复制、印刷者 供应商 展览会很少使用很少使用 购买样品 邮寄调查问卷 信用调查 新闻记者 Based on the Society of Competitive Intelligence Professionals 1997 Salary Survey竞争情报可以和新闻一样吗？q美联社老社长讲他年轻时候初当记者第一次采访的故事：主编看他是新手，给他一个最简单的采访，报道当地一对年轻人的婚礼。不一会，年轻记者从举行婚礼的教堂回来了。“没新闻可写，”年
24、轻记者对主编说。“为什么会没新闻？”主编问。“新娘子跟别人跑了。”回想这段往事，老社长说，“我当时因此差点丢了饭碗。”这听起来是段笑话，但是这也是美国新闻学讲授新闻价值的经典案例，告诉年轻记者：反常是新闻、丑闻是新闻、娱乐是新闻。q市场来了是情报，产品价格变动是情报，竞争对手有动作要报告，情报无处不在，在关键看价值大小。情报犹如六祖的“禅”美国情报机构制定的信息快速评级表q 信息源的可靠性信息源的可靠性A-A-完全可靠完全可靠B-B-通常可靠通常可靠C-C-比较可靠比较可靠D-D-通常不可靠通常不可靠E-E-不可靠不可靠F-F-无法评价可靠性无法评价可靠性q 信息的准确度信息的准确度1-1-经
25、其他渠道证实经其他渠道证实2-2-很可能是真实的很可能是真实的3-3-可能是真实的可能是真实的4-4-真实性值得怀疑真实性值得怀疑5-5-很不可能很不可能6-6-无法评价真实性无法评价真实性公开的信息来源公开的信息来源 1 1 报刊杂志报刊杂志 2 2 行业协会和贸易组织出版物行业协会和贸易组织出版物 3 3 产业产业/市场调查报告市场调查报告 4 4 政府机构档案，贸易部数据政府机构档案，贸易部数据 5 5 政府出版物政府出版物 6 6 联机数据库联机数据库 7 7 国际互联网国际互联网 8 8 公司产品介绍、样本、手册公司产品介绍、样本、手册/财务公报财务公报 9 9 展览会展览会 10
26、10 企业招聘广告企业招聘广告非公开的信息来源非公开的信息来源 11 11 企业内部职员企业内部职员 12 12 经销商经销商 13 13 行业的提供商和制造商行业的提供商和制造商 14 14 行业协会行业协会 15 15 行业主管部门行业主管部门 16 16 信用调查报告信用调查报告 17 17 客户群客户群 18 18 竞争对手竞争对手 19 19 反求工程反求工程 20 20 专业调查咨询机构专业调查咨询机构分析工具分析工具 BCG成长的矩阵成长的矩阵 竞争格局的矩阵竞争格局的矩阵 竞争者分析竞争者分析 竞争者的基准分析竞争者的基准分析 核心能力分析核心能力分析 国家风险分析国家风险分析
27、 分销战略分析分销战略分析 经验值曲线经验值曲线 差距分析差距分析 GE公司业务网格公司业务网格 领导理论领导理论 营销技术矩阵营销技术矩阵 McKinsey 7S 框架框架 组织和人格评估组织和人格评估 专利分析专利分析 市场战略的利润冲击市场战略的利润冲击PIMS 股值分析股值分析 Porter-调研分析的调研分析的5F模型模型 Porter 价值链价值链 Porter 归类战略归类战略 股票管理和重组战略股票管理和重组战略 产品的生命周期产品的生命周期 利率分析利率分析 研发、产品及生产分析研发、产品及生产分析 立法和司法分析立法和司法分析 前景分析前景分析 Shell 指导政策矩阵指导
28、政策矩阵 技术转让与共享战略技术转让与共享战略 战略假设及战略同盟分析战略假设及战略同盟分析 战略要点战略要点 可持续增长率分析可持续增长率分析 SWOT分析分析 技术预测技术预测 趋势分析趋势分析“突然出现的突然出现的”战略概念战略概念 战争模拟战争模拟 得失分析得失分析竞争者概况竞争者概况成功的战略家很辛苦细致地调研竞争者成功的战略家很辛苦细致地调研竞争者 明了他们的战略 监视他们的行动 评估他们对驱动力和竞争性压力的脆弱性 估算他们的资源强弱项，还有他们的能力 试着去预测竞争对手的下一步行动q预测竞争对手动向包括预测竞争对手动向包括:分析他们现在的竞争的位置分析他们现在的竞争的位置 分析
29、关于在行业中如何成功的信息分析关于在行业中如何成功的信息 顺藤摸瓜去拮取有关最近活动和潜在变化的信息顺藤摸瓜去拮取有关最近活动和潜在变化的信息 研究过去的行动和领导者研究过去的行动和领导者 确定谁是很灵活地做出主要战略变化，确定谁是很灵活地做出主要战略变化，谁一成不变地寻求相同的基本战略谁一成不变地寻求相同的基本战略SWOT 分析分析-该找什么该找什么 强力的战略强力的战略 强大的财政条件强大的财政条件 强大的品牌形象强大的品牌形象/声声誉誉 被广泛认可的市场领被广泛认可的市场领导者导者 专利专利 成本优势成本优势 强大的广告攻势强大的广告攻势 产品的革新产品的革新 优秀的客户服务优秀的客户服
30、务 更好的产品质量更好的产品质量合并或合资合并或合资 没有明确的战略方向没有明确的战略方向 过时的设备过时的设备 收支失衡；过量的债收支失衡；过量的债务务 总成本比对手要高总成本比对手要高 关键技术关键技术/能力的或能力的或缺缺 利润未能达预期利润未能达预期.内部运作的问题内部运作的问题 研发的滞后研发的滞后 产品的单一产品的单一 营销技能不足营销技能不足 对于其他客户群的服对于其他客户群的服务务 拓展到新的地域拓展到新的地域 扩展产品系列扩展产品系列 新产品的技术转移新产品的技术转移 垂直的整合垂直的整合 引进对手的管理系统引进对手的管理系统MS 收购对手收购对手 结盟或合资去提高份结盟或合
31、资去提高份额额 开放利用新技术开放利用新技术 开放扩大产品品牌开放扩大产品品牌/形象形象有实力的有实力的 新对手的介新对手的介入入 替代者所带来的销售替代者所带来的销售损失损失 市场增长开始放缓市场增长开始放缓 汇率与政策的逆转汇率与政策的逆转 代价高昂的新法规代价高昂的新法规 对商业周期的脆弱性对商业周期的脆弱性 客户或供应商不断增客户或供应商不断增长的杠杆作用长的杠杆作用 购买者产品需求转移购买者产品需求转移 人口变动的因素人口变动的因素copyright Dr.Craig S.Fleisher,1999潜在的资源潜在的资源 强势强势 潜在的资源潜在的资源 弱势弱势 潜在的公司潜在的公司
32、机会机会潜在的外在潜在的外在威胁威胁SWOT SWOT 分析在制定更好的战略分析在制定更好的战略方面的作用方面的作用 _ 发展明确了解公司的发展明确了解公司的资源优势资源优势资源劣势资源劣势最佳机遇最佳机遇外部威胁外部威胁_ 根据公司的内部与外部状况，得出最佳部署资源的结根据公司的内部与外部状况，得出最佳部署资源的结论论_ 战略上思考如何为将来强化公司的资源基础战略上思考如何为将来强化公司的资源基础IBMIBM的的SWOTSWOT分析分析 目标设定监测与计量战略制定形势分析决策层数据/信息层市场营销活动销售活动 本地与全球信息 业务伙伴公开信息CI 合作者 竞争情报系统的总体框架业绩评估系统核
33、心数据库二手信息系统一手信息系统应用、处理与分析系统控制读取界面内部业绩客户/合作伙伴市场环境需求产生者解决方案制定者情报人员知识层流程与所有权流程与所有权CICI编辑者输入编辑者输入数据信息层市场活动销售活动其他内部信息.业务合作伙伴公开信息CI 合作伙伴知识层二手信息系统一手信息系统核心数据库内部工作客户/合作伙伴市场环境销售前会议客户反馈工作结果组织信息解决方案/产品 内部会议记录其他市场信息报告交流竞争者信息.统计报告新闻剪报订阅的报告客户行为竞争者概况市场前景信息交换活动研讨会展览会议促销流程与所有权流程与所有权CICI编辑者编辑者-输出输出业绩评估系统核心数据库二手信息系统一手信息
34、系统应用、处理与分析系统控制读取界面内部工作客户/合作伙伴市场环境需求产生者解决方案制定者目标设定监测与计量战略制定形势分析知识层决策层CI编辑者编辑者基准分析针对:市场规模与增长;竞争者;内部目标;需求与解决方案价值;员工贡献;顶级客户贡献;顶级合作伙伴贡献;客户满意度;信息传递;市场审计:市场规模与趋势;市场细分;客户行为与态度;竞争者概况与 SWOT分析;合作者能力与意向;确认哪个市场提供最佳市场机会;市场知名度；市场威胁与影响；差距分析:市场地位;竞争力;SWOT;产品战略；定价战略 促销战略 地理战略 行业/细分战略流程与所有权流程与所有权CI CI 数据库与数据库所有者数据库与数据
35、库所有者 期刊 报告 网站 产品/公司手册 财务报告 政府统计数字 广告 行业/细分市场研究 客户研究 竞争者研究 渠道研究 宏观经济环境监测独立工作一手信息二手信息 管理层 市场部 销售部 人力资源部 生产部 研发部 财务部 其他相关部门 记者 分析人员/咨询人员 专业协会 业务合作者 教育机构 消费者协会 公关人员 媒体合作工作外部内部 市场环境 规模、趋势、增长 法规 渠道 物流 竞争与阶段/因素 其他特点 组织与结构 业务战略 管理层概况 产品类别 销售力量 营销活动 财务状况 研发能力 渠道结构 合作伙伴能力 计划 产品上市 并购 促销活动 招聘 地区业绩 定价战略与趋势 新的竞争者
36、 战略联盟 政策法规变化带来影响/机会。市场环境竞争者重要监测因素科克科克.泰森国际公司的竞争警报系统模式图泰森国际公司的竞争警报系统模式图运行的系统内部访谈外部访谈新闻简报硬拷贝数据电子数据电子邮件/传真/局域网/广域网语音邮件/电话电子数据库网络管理系统行业监视系统专题管理系统专题论文形势分析行业简报网络管理系统报告传播管理情报表示/推荐内部访谈外部访谈电子数据索引/目录系统文档生成系统数据库管理系统索引文档财务数据库产品/服务数据库公司数据库.基础数据定期新闻简报公司简介战略作用工具表形势分析 月度情报汇报会 特别情报汇报会情报汇报等级（一）情报汇报等级（一）情报汇报等级（二）情报产品和
37、服务的类型报告类型报告类型说明说明战略价值战略价值目标读者目标读者数据库数据库公司搜集的各种原始资料和信息公司搜集的各种原始资料和信息 无无所有员工所有员工新闻月报新闻月报包括从内部和外部获得的战略和战术信息包括从内部和外部获得的战略和战术信息无无一线销售人员，营销主一线销售人员，营销主管和销售主管管和销售主管竞争对手背景竞争对手背景包括竞争对手的一般信息包括竞争对手的一般信息无无一线销售人员，营销主一线销售人员，营销主管和销售主管管和销售主管战略影响表战略影响表类似于新闻月报，但增加了战略、战术影类似于新闻月报，但增加了战略、战术影响的分析响的分析低低营销主管和销售主管，营销主管和销售主管，
38、其他职能经理其他职能经理每月情报简报每月情报简报包括关键的战略和新闻条目，属于经过装包括关键的战略和新闻条目，属于经过装订的报告文章。访谈记录都要编写摘要，订的报告文章。访谈记录都要编写摘要，并以简报格式提供给管理层并收录在全文并以简报格式提供给管理层并收录在全文册子中册子中中中职能经理和部门经理职能经理和部门经理形势分析形势分析总结关键的战略问题，包括支持总结的详总结关键的战略问题，包括支持总结的详细分析细分析中中部门经理、职能经理和部门经理、职能经理和高级经理高级经理专门情报总结专门情报总结一至两页的报告，找出问题并作出对关键一至两页的报告，找出问题并作出对关键问题的支持性分析，提出行动方
39、向的建议问题的支持性分析，提出行动方向的建议高高高级经理高级经理多种情报发布手段建立竞争情报系统总体计划q 初步有个想法并开始收集信息初步有个想法并开始收集信息q 进一步明确企业的情报需求并着手建立一个人际网络进一步明确企业的情报需求并着手建立一个人际网络q 明确情报用户对情报报告的要求明确情报用户对情报报告的要求q 明确资料需求并明确资料需求并“聚焦聚焦”信息源信息源q 继续收集资料并开始准备情报产品的模板继续收集资料并开始准备情报产品的模板q 确定所需情报人员确定所需情报人员q 确定开发一个计算机辅助竞争情报系统的步骤确定开发一个计算机辅助竞争情报系统的步骤q 选择并定制化一个商业竞争情报
40、系统选择并定制化一个商业竞争情报系统竞争情报系统的特点包昌火研究员包昌火研究员（中国竞争情报研究会名誉理事长）（中国竞争情报研究会名誉理事长）q 它是个管理系统，为企业的经营战略和竞争决策服务的它是个管理系统，为企业的经营战略和竞争决策服务的q 它是个信息系统，它的发展与信息技术的进步密切相关它是个信息系统，它的发展与信息技术的进步密切相关q 它是个人机系统，人的智能永远是该系统的核心它是个人机系统，人的智能永远是该系统的核心q 它是个开放系统，与外界环境始终保持密切联系它是个开放系统，与外界环境始终保持密切联系q 它是个战略系统，是通过企业内外信息资源的开发与利用来赢得和发展它是个战略系统，
41、是通过企业内外信息资源的开发与利用来赢得和发展企业的竞争优势的战略应用系统企业的竞争优势的战略应用系统目目 录录灰色情报与商业秘密的界限灰色情报与商业秘密的界限q 商业秘密商业秘密企业采取保密措施,并能为企业带来经济利益的信息我国“反不正当竞争法”的定义:四个要素:经济性、实用性、不未公众所知和被权利人保护q 灰色情报灰色情报既未公开发表,又在企业内外传播的非“商业秘密”介于公开发表的信息和商业秘密这两个范畴之间未经持有主体采取保密措施的“商业秘密”也归入此类灰色情报产生于企业经营的各个环节,经员工传播后可信度可能会下降,并缺乏系统性灰色情报的收集方式与途径灰色情报的收集方式与途径q 从第三方
42、获取。第三方主要指与一个企业发生联系的组从第三方获取。第三方主要指与一个企业发生联系的组织机构或社会团体。织机构或社会团体。q 录用竞争对手离职人员录用竞争对手离职人员q 通过企业内部员工建立人际网络来收集信息通过企业内部员工建立人际网络来收集信息q 反求工程反求工程商业秘密泄漏的商业秘密泄漏的1010种主要途径种主要途径 q 未经许可或不经意的公开发表。未经许可或不经意的公开发表。q 商业秘密载体因各种原因被竞争对手获取。商业秘密载体因各种原因被竞争对手获取。q 竞争者的反求工程。竞争者的反求工程。q 在业务谈判中无意泄漏。在业务谈判中无意泄漏。q 本企业人员故意出卖。本企业人员故意出卖。q
43、 电子文件、数据库或通信系统被非法进入。电子文件、数据库或通信系统被非法进入。q 被参观者看到了不该看到的内容。被参观者看到了不该看到的内容。q 被关系单位或关系人（销售或供应单位、上级机关、开户银被关系单位或关系人（销售或供应单位、上级机关、开户银 行、律师等）所泄漏。行、律师等）所泄漏。q 被竞争者从广告、公开出版物以及公开谈话中分析出来。被竞争者从广告、公开出版物以及公开谈话中分析出来。q 本企业职工被竞争对手雇佣本企业职工被竞争对手雇佣商业间谍的四个伎俩商业间谍的四个伎俩q 伎俩一：卧底伎俩一：卧底q 伎俩二：考察伎俩二：考察q 伎俩三：招聘伎俩三：招聘q 伎俩四：收买伎俩四：收买请擦
44、去黑板上的字,并将你所有的秘密文件处理掉,工业间谍在你之后预定了这一房间.-苹果公司华药厂曝出商业间谍案 q 企业技术开发部副经理到企业卧底，从而使企业的生产工艺迅速赶上了企业，以至于企业的任何一项技术改进和品种改良，企业都能很快跟进，企业因此蒙受了巨大损失。而事情的败露缘于企业技术开发部正副经理之间的反目，正职向企业告发了副职的卧底行为并索取奖金，开价也从5万元一路飙升至20万元。XXXX集团有限公司保密规则集团有限公司保密规则1111条条 1 电子邮件要标密 发出内容涉及秘密信息的电子邮件时，应在“邮递选项件选择”中同时选择“加密”、“禁止拷贝”、和“机密”邮戳，并在邮件结尾加注法务部统一
45、提供的保密提示。2 设置开机/屏保/共享文件夹口令 工作经常涉及商业秘密的员工应在自己的办公用机上设置开机口令和屏幕保护密码。共享文件夹必须加设口令，用户级共享文件夹必须设定权限。3 打印/传真密件要守侯 打印密件时应跟踪打印过程。打印错误的废弃密件，应用碎纸机销毁。传真密件时应首先通知收件人，并在收件人在场时发传真。对方向我公司传真密件时，我方收件人应在传真机旁等待接收。XXXX集团有限公司保密规则集团有限公司保密规则1111条条4 废弃密件要销毁 少量的废弃纸质密件要用碎纸机销毁，不得随意丢弃在废纸篓中，大量的废弃密件请交由行政后勤部销毁。为杜绝泄密可能，其它非密件在丢弃时也应撕毁。5 密
46、件单独保管 密件应与普通文件分开保管，电子密件及其存放目录应采用技术手段加密。公司重点保密部门应逐步设立专门的保密柜存放密件。6 离开办公位应收好密件 离开办公位时，应将纸质密件收入加锁抽屉或文件柜，在办公用机上打开的电子密件应予关闭。禁止将内容涉及商业秘密的纸张或便条张贴于办公位。XXXX集团有限公司保密规则集团有限公司保密规则1111条条7 离岗应交还密件 员工离职时，其上级负责人应负责清点并收回该员工管理、存档和使用过的密件，在没有交清有关涉及商业秘密的资料前，不得办理离岗手续。对于内部调动的员工，应清点并收回与其新岗位无关的密件。8 不接触、不打听、不传播与己无关的秘密 只接触与自己工
47、作有关的商业秘密，对与自己工作无关的商业秘密不打听，不收集，不在公共场所（如食堂、班车上）谈论公司商业秘密。9 接待应在办公区外 公司员工应该在接待区接待来访人员。未经本部门处级经理以上干部书面许可，公司员工不得将联想集团外人员领入办公区。XX集团有限公司保密规则11条10涉密信息谨慎答复 不得在电话中高声谈论涉密内容，禁止向未证实身份者透露公司情况。11.涉密会议参会人员要控制 对于涉及公司商业秘密的会议，应当按照保密范围确定参会人员，并于会议开始前核对到会人员。商业竞争情报的灰色性q A A不是公司雇员从远离竞争对手所在地的外部地段观察竞争对手的特点。不是公司雇员从远离竞争对手所在地的外部
48、地段观察竞争对手的特点。例如竞争对手每班工作人员的进出人数及进仓库的车辆数例如竞争对手每班工作人员的进出人数及进仓库的车辆数q A A公司从某贸易协会处，利用电话登记凭证来收集公共领域的信息。公司从某贸易协会处，利用电话登记凭证来收集公共领域的信息。q A A公司雇佣第三方对竞争对手的废弃物及垃圾箱进行翻捡，搜寻可能含有公司雇佣第三方对竞争对手的废弃物及垃圾箱进行翻捡，搜寻可能含有竞争信息的备忘录、笔记或报告。垃圾废物箱是公用的。竞争信息的备忘录、笔记或报告。垃圾废物箱是公用的。q A A公司向某回收公司付费得到该公司从公司向某回收公司付费得到该公司从B B公司处回收到的公司处回收到的B B公
49、司废弃纸张。公司废弃纸张。q A A公司创建竞争对手管理层的个性文档，手段采用收集、分析管理层人员公司创建竞争对手管理层的个性文档，手段采用收集、分析管理层人员在公共文件上的书写样本。在公共文件上的书写样本。q A A公司通过公司通过A A公司与公司与B B公司共同的供货商，获取有关公司共同的供货商，获取有关B B公司产品底价的信息公司产品底价的信息，制订出对付，制订出对付B B公司产品的产品价格。公司产品的产品价格。q 收集竞争对手的出版材料和公共文件，如法庭记录。收集竞争对手的出版材料和公共文件，如法庭记录。q A A公司某员工以假名成为公司某员工以假名成为B B公司的股东以获取公司的股东
50、以获取B B公司的战略计划。公司的战略计划。q A A公司想得到公司想得到B B公司的竞争情报。公司的竞争情报。A A公司雇佣第三方去获取和证实收集到的公司雇佣第三方去获取和证实收集到的信息，而后信息，而后A A公司利用这些信息开拓自己的市场。公司利用这些信息开拓自己的市场。A A公司对第三方如何获公司对第三方如何获取这些信息不感兴趣。取这些信息不感兴趣。商业竞争情报的灰色性q A A制药公司从医学会议和其他渠道获取了竞争对手某项医疗试验的信息。在此基制药公司从医学会议和其他渠道获取了竞争对手某项医疗试验的信息。在此基础上，础上，A A公司省去了早期试验，节省了大量资源，因而推动了自己的产品研
