1、1汽车终端销售全培训汽车终端销售全培训234567 首先检查自己，在哪些地方浪费了时间，同时还要回顾哪一天工作最有效率。一个优秀销售经理永远会把时间摆放到最富汽车销售力的地方，换而言之，就是利用下属销售人员的生产力签到更多的订单。为什么有的人可以在最短的时间把事情做好？这要对比参照自己一天中到底有多少间隙时间用在了工作上。利用好移动时间！在开车、等人的各种时间里，如何去利用它呢？您可以在此段时间思考上个月/季度是什么原因导致您所负责汽车销售区域的销售比率下降/上升？8 运用时间，无非就是把自己投入销售工作的前线，一个优秀的汽车销售经理每一天的时间主要花费在访谈潜在购车顾客、拓展销售网络、联系关
2、系户,有时候还要对员工进行培训上。制定行程表可以提高效率，有助于更积极地完成目标。“没有计划就是计划失败没有计划就是计划失败”首先请在前一天晚上安排好第二天的行程表。因为你的每一个决定，不是离你人生的下一个目标越近，就是离你人生的下一个目标越远。所以每一次在制定年度、季、月、周等各种具体计划时，都需要考虑到离你的汽车销售目标是不是越来越接近。9年 月 日 星期 时间 活动安排 重要程度 完成情况 跟进 备注 AM 8：00 AM 9：00 AM10：00 AM11：00 PM12：00 PM 1：00 PM 2：00 PM 3：00 PM 4：00 PM 5：00 PM 6：00 PM 7：0
3、0 晚上 10 充分利用时间，掌握不浪费时间的诀窍，就是要妥善地运用时间间隙，把这些零散的时间都加以充分地运用。往往很多您下属的汽车销售人员没有办法回访更多的客户，签到更多的订单，原因是他在浪费了自己时间的同时，也在浪费别人的时间。所以要预先决定洽谈的时间所以要预先决定洽谈的时间。事先跟对方讲好，“我只占用您半小时或占用多少分钟”，时间一到，你可以去做另外的事情。要想缩短洽谈时间，首先一大早就得有个好的开始，调整心情处于放松的状态，让自己快乐、热情。给顾客良好的印象，就可以提高洽谈的速度和成功率，所以出门之前你得检查个人的服装、仪容、头发、胡子、还有名片、笔带了没有等等。11 比如在销售中收集
4、相关汽车市场资讯、产品资料的工作可以由销售助理来完成；同类市场调查可派遣新聘的汽车销售员进行，即能提升他们的知识水平，又能第一时间掌握竞争对手的情报。记事本、笔、笔记本电脑等都是你的道具，必须随时对你的想法做记录。通过现实与未来两本日记来记录是个好办法。用电子邮件就可以与客户进行联系，网络缩短查找资料的时间。另外对你的一些资料库一定要加以整理，这也是你的道具。时间管理对于从事销售工作的人员最重要的两句话应是：投资时间，而不是花费时间。最重要的是把你每一天的时间如何储存、运用好。永远把时间投资在人际关系和你的未来人生目标上，就是管理时间的最好诀窍。12 假定你是一位汽车销售公司的销售经理，现在正
5、是一天的开始。浏览当天的行事历后，你估计每项工作所需时间约为：一、邀总经理共进午餐(一至一个半小时)。二、拟订下一季度汽车相关媒体广告预算(二至三天)。三、处理积压过多的公文(一至一个半小时)。-四、与业务经理讨论上个月业绩(四小时)。五、处理急待回复的若干信件(一小时)。六、浏览桌上堆积如山的汽车杂志(半小时)。七、为下个月的销售会议准备口头报告(二小时)。八、据传最近一批某款式车的质量有问题，落实并解决之(一小时)。九、回复政府主管官员来电，讨论此事(半小时)。十、参加下午两点召开的主管会议，但议题不明(一小时)现在我们来安排全天的行事顺序。虽然这只是短短的一天，但已足以反映掌握时间的秘诀
6、。13 根据第三代时间管理原则，我们应依循个人的价值观与目标来安排事情的先后顺序，当然也必须考虑别人是否能配合，而且某些事情不能变动，例如中午必须进餐。许多人采取这种时间管理方式，在当天即展开大部分工作，未完成的则顺延至第二天或更久之后。比方说：多数人会利用上午八至九时，打听下午主管会议的确实议题，以便事先准备；并与总经理约好共进午餐的时间，再和政府主管官员洽谈产品问题。接下来的一至二小时一般人会去见业务经理，处理信件，以及查证有关汽车质量问题的传真，其余时间则用于准备中午的餐会或下午的会议。午餐后先处理上午未完成之事，待开完会再批公文或应付突发状况。至于编列媒体广告预算及准备下月销售会议的口
7、头报告，通常不会被视作急待处理的事，延后一、两天似乎也无妨。然而这两件工作却与长程规划及业务目标有关，虽不紧急，却很重要。14掌握要点、事半功倍掌握要点、事半功倍 掌握要点的时间管理方式并非一成不变，你可以就实际状况灵活运用，此处只提供一些可行的建议。下午二时的主管会议：下午二时的主管会议：显然这次会议根本没有预定的主题，或是必须到开会时才知道。通常这类会议只讨论迫在眉睫之事；重要但不紧迫的事必然排不上议程，这正符合了帕金森定律（Parkinsons Law）预定多少时间，就会有多少工作。为了扭转这种现象，你不妨准备一份有关提高议事效率的报告，要求列入议程。即使开会时只分配到几分钟时间，也可先
8、作预告，引起在座者的兴趣。不过不论何时提出，这份报告应强调，每次会议须订明目标与完整议程，以便与会者预做准备，开会时能有所建言；议题中应包括具开创性的长远目标。15 回复主管官员来电：回复主管官员来电：此事本来可授权属下去做，但由于牵涉到另一机关；可能超出个人影响范围之外，所以不妨趁早亲自完成。如果从电话中得知该款汽车产品问题是持续性的，就应该下定决心防患于未然。与总经理午餐：与总经理午餐：这或许是个难得的机会，可在无拘无束的气氛下，讨论一些长远之计，也就是重要而不紧迫之事。或许你必须在上午抽出几十分钟来准备，也可能你只想轻轻松松聆听对方侃侃而谈，这两种方式或多或少都有助于与上司建立良好关系。
9、编列汽车相关媒体广告预算：编列汽车相关媒体广告预算：可请业务直接相关的部属，提供“幕僚作业完备”的建议(也就是大致上只须你签署同意即可的报告)，或是提出两、三种方案供你选择。你可能得花上整整一小时，与部属讨论预期成果、基本方针、可运用的资源及责任归属、成果评估。但是以后却可节省时间，又能集思广益。如果以往不曾采用此种方式，起初也许得花费较多时间，训练员工如何结合彼此的力量，完成所谓“完备的幕僚作业”。16 待办公文与信件：待办公文与信件：与其自己埋首于成堆的公文与信函中，不妨每天花费半小时或一小时，训练秘书或助理代为处理。如果秘书没有把握如何回复，可先行整理，并附上建议或说明供你裁决。如此来，
10、可能绝大部分的文件都不必由你经手，秘书会作得比你更妥贴。与业务经理讨论汽车销售业绩：与业务经理讨论汽车销售业绩：你们可以检讨行销与销售部门的关系及双方议定的业绩目标，看看彼此是否掌握了重点。至于原定的讨论主题，很可能急待解决。但是有效的讨论除了解决眼前的问题，还应该探讨潜藏在问题背后的长期成因。此外，你可以训练秘书与业务部门联系，有要事才向你报告。你或许有必要向业务经理及属下说明，主管的首要职责是领导而非管理，有些问题与秘书商量即可。若是担心业务经理不屑与秘书打交道，至少可先着手建立两者之间的关系一一有一天他终会觉悟，身为主管，不必事必躬亲。阅读汽车杂志：阅读汽车杂志：此事或许并不十分急迫，但
11、经常吸取新知，是培养专业素养与信心所不可或缺的。你也可在下次部门会议中，建议员工拟定计划，分别阅读这些杂志，并提出心得报告；或者选出重要文章及摘要，供全体传阅。17 准备下个月的汽车销售会议：准备下个月的汽车销售会议：你可指定属下分工合作，代表不同的意见与实际销售问题，分析全体汽车销售人员的困难与需要。并在一周或十天内提出完整的议程建议，由你作最后决定，并且付诸实行。部属在设定议题前，应逐一访问汽车销售人员，或抽样调查，千万不可闭门造车。议程订定后，应及早分送每位出席者，以便预做准备。如果属下不习惯此种方式，你应该详加说明用意与优点。并且训练他们思虑远大，对交办的工作要有责任感，彼此分工合作，
12、在一定时间内交出够水准的成绩。产品发生质量问题：产品发生质量问题：产品出了问题，必须彻底检讨原因。倘若是长期累积的结果，就应该指定专人深入研究，并提出解决办法。或者授权属下自行解决，但将结果呈报。18 经由以上的安排，这一天的工作包括了授权、训练员工、准备主管会议、打一通电话、吃一顿颇有收获的午餐。如果每一天都能把握同样的原则，不久你就不会再为急事缠身，而能静下心来思考如何将汽车销售率提高1%。纵使规划再完善，仍然可能发生意外。只不过我们可以将急务减少到不影响正事的地步，免得时时处于压力过大的状况下。压力毕竟有损于判断力与健康。再次强调：坚持需要耐心与毅力，培养把握重点的习惯亦复如此。幸而只要
13、踏出了第一步，总有成功的一天。一旦自己办到了，还要鼓励别人跟进。19 领导能力是一项珍贵的必需品，在市场上的要价当然也最高。经理人的酬劳根据他所领导的人表现的好坏而定，花时间提升部属的战斗力的同时，自然也须提升汽车销售经理人自身时间的管理能力。第一时间管理原则就是：至少百分之七十五的工作时至少百分之七十五的工作时间要花在和其他人一起，剩下不到百分之二十五的时间则间要花在和其他人一起，剩下不到百分之二十五的时间则花在行政的琐事上花在行政的琐事上。销售经理或店长应每天用销售经理或店长应每天用25%的时间来处理各种管理的时间来处理各种管理事务，另将事务，另将75%的时间直接用于销售及客户服务。的时间
14、直接用于销售及客户服务。20表格对照法表格对照法 建立两份时间管理表格时常进行两表对照，从中了解当天工作时间内的实际工作效率，便能不断地修正时间管理计划，使之越来越符合个人发展。最后时限法最后时限法 给自己规定工作完成的最后时限，从而进行自我约束，持之以恒就能帮助管理人员克服优柔寡断，犹豫不决和拖延的弊病。21针尖力量法针尖力量法 在人的有组织的行为中，少数关健性的努力（大约20%）通常能够产生绝大部分结果（大约80%）。这条原则也称为帕莱托原则，即20/80定律。成功的管理人员总是把他们的努力集中在能够产生重大结果的那些“关键性的少数活动上”，这就是针尖力量法则。效率效能法效率效能法 假如执
15、行的是错误的任务，或者把任务放在错误的时间执行，以及毫无目的行动，无论效率怎样高，最终都将导致无效的结果。效率效率可以理解为正确地做工作。效能效能可以理解为正确地做正确的工作。22修正目标法修正目标法 学会冷静地思索问题以及善听人言，正所谓；当局者迷，旁观者清。他人的意见能使管理人员修正错误的目标走向。选择忽略法选择忽略法 通过有选择地忽略那些可以自行解决的问题，大量的时间和精力就可以保存起来，用于更有用的工作。23任务分派法任务分派法 设立任务分派制度，分配不同人手进行不同的工作，重要人员永远处理重要任务，相对次要人员处理紧急任务，层层分派。危机管理法危机管理法 设立危机管理制度以及处理问题
16、小组，当遇到实际危机问题的时候，处理问题小组优先享受权限，利用公司一切合理资源，而其他工作人员则进行日常经营活动，不参与危机问题处理。2425人力资源总计划陈述总的原则、方向、目标。陈述组织结构、职位设置、职务描述、职务资格要求等 人员配置计划陈述每个职务的人员数量，人员的职务变 动，职务人员空缺数量等。通过总计划、职务编制计划、人员配置计划可以得出人 员需求计划。需求计划中应陈述需要的职务名称、人员数量 、希望到岗时间等。26人员供给计划是人员需求计划的对策性计划。主要陈述人员供给的方式、人员内部流动政策、人 员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。包括员工教育培训的需求、内容、形式、
17、考核 等内容。计划中明确计划期内的人力资源政策的调整原 因、调整步骤和调整范围等。上述各项计划的费用预算。27 根据企业发展规划，综合整个公司的职务分析报告来制定职务编写计划。编写计划陈述企业的组织结构、职务设置、职位描述和职务资格要求等。制定职务编写计划是描述企业未来的组织职能规模和模式。人员配置计划陈述了企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。制定配置计划的目的是描述企业未来的人员数量和素质构成。根据职务编制、人员配置计划，使用预测方法来预测人员需求。人员需求中应陈述需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。28 人员供给计划是人员需求的对策性计划。主要陈述人员供给的方
18、式、人员供给计划是人员需求的对策性计划。主要陈述人员供给的方式、人员内外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。人员内外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。为了提升企业现有员工的素质，适应企业发展的需要，对员工进行培为了提升企业现有员工的素质，适应企业发展的需要，对员工进行培训是非常重视的。培训计划中包括培训政策、培训需求、培训内容、培训训是非常重视的。培训计划中包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。形式、培训考核等内容。计划中明确计划内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范计划中明确计划内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。其中包括招聘政策、绩效
19、政策、薪酬与福利政策、激励政策、职业围等。其中包括招聘政策、绩效政策、薪酬与福利政策、激励政策、职业生涯政策、员工管理政策等。生涯政策、员工管理政策等。29 其中主要包括招聘费用、培训费用、福利费用等用的预算。每个企业在人力资源管理中都可能遇到风险，如招聘失败、新政策引起员工不满等等，这些事件很可能会影响公司的正常运转，甚至会对公司造成致命的打击。风险分析就是通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险控制等一系列活动来防范风险的发生。30 一个企业要有效地进行人力资源管理，其重要的前提就是要了解各种工作的特点以及能胜任各种工作的人员的特点，这就是工作分析的主要内容。所谓工作分析，是指对某特定的工作
20、作出明确规定，并确定完成这一工作需要有什么样人才和过程。一般分成工作描述工作描述与工作说明书工作说明书。职务名称，工作活动、程序及条件，社会环境、聘用条件。说明内容年龄、性别、学历、工作经验、健康状况、体力、观察力、事业心、领导力、速度感等 31：应确保广告内容以统一甄选准则为本，确保不会有某一性别获得优厚的待遇，及不能暗示残疾岐视。应清楚列明工作性质和学历要求，请申请人衡量本身的条例，再作应徵。（即是叫条件不符的人士知难而退，鼓励真正有实力的人来应徵。）32 加上一小段文字介绍公司，可以树立企业形象，令申请人觉得该职位是一件光荣的事。广告大都不列明薪酬，如何吸引申请人？可考虑加上“提供培训、
21、职业深造”等，或者写明申请人的资料会保留若干时间等，让人感觉公司是有诚意培育人才的（当然，真的有培训才好写出来。）每份刊物都会有指定的读者对象，有些走一般路线，有些专注高档次。331、初试过关的人员数应为实际招收人数510倍，初试时间为58分钟。考核范围为：应聘者的外表、谈吐举止、理解力、发展潜力、外语程度五大方面。2、复试的选定人员比例降为实际招收人数的1.5倍2.5倍。复试时间为2060分钟。考核范围为：专业问题及反应能力。3、在面试的过程中，须及时把对方资料填写进应聘申请者评定表以备筛选。34 在报纸上刊登入选者，是许多做到了前两步的公司，都未做到的，这样做有三点好处：1、传播公司名气；
22、2、通知相关单位；3、节约时间、减少麻烦。试用期和工作评价35 作为招募工作的完成，还有两个评判求职者的机会：试用期和工作评价。在试用期的情况中要注意这样一个事实：即有的人暂时不适应工作带来的压力，这样会给正确的评价他们的能力带来困难。另一方面，得到的工作评价是对你的极大的启发。因为求职者的前雇主评价是检查求职者的好办法。因此你需要尽可能地收集求职者以前的雇主对他工作方面评价的信息。36 当员工第一次被雇佣时，对他们的评定起到很重要的作用。从那时起，人们通常依赖于断断续续的观察(自觉或不自觉的)。这种方式很容易形成主观的看法或偏见。因此，必须特别地注意进行必要的员工评定及随后与员工个人进行的讨
23、论，特别是以下情况下：当在经销商内部人员方面的弱点变得明显时；当为了改进工作表现、增加工作灵活度或需要某人肩负更高的职责进行人员调动时；在进行有关工资薪水的讨论之前；员工面谈(旨在定期改进激励和忠诚)之前。可以根据当前的情况而决定对员工进行评定的最佳时间。定期对员工激励，鼓励他们的忠诚，对员工进行定期评定。评定之后要与员工单独讨论。这样的活动应半年一次，最少每年进行一次。37 通常去评定一个员工的工作素质以及表现，都是管辖这员工的顶头上司的任务。因为在对每一个员工进行了评定时都毫无例外地同这个员工进行单独讨论。因此，进行评定的人员除了要具有进行客观的评定的能力之外，还需要老练的谈判技巧。这样能
24、够保证与员工的交谈不会发展成为批评而导致产生负面的效果，而要能够达成针对所发现的不足采取什么样的措施达成一致。38 在各种情况下，评定的内容取决于要进行评定的原因及相关员工的任务和特点。最重要的通常是员工的工作表现和由此产生的问题。当一个员工要被调动或要被委托更高级的任务时要对该员工的个人特性进行评定，进而评定他的适应性及工作标准。怎样进行怎样进行 我们建议准备一份书面的、标准化的表格。因为这样能促使观察者区分不同的评定标准并将会最清晰地说明被评定的员工的优点和缺点。39 对于一位卓越的汽车专卖店店长，了解员工的跳槽心态，便能正确地对待员工的跳槽与资源的流失。他会根据员工为什么要跳，跳了后的利
25、弊来进行针对性的工作，把优秀的人才尽力挽留，而实在不能挽留的员工则给予祝贺，与之维持良好的关系。1、毕业生是跳槽的高危人群；2、频繁跳槽的人企业不能接受；3、跳槽的成本不可不算。40 80年代初期，美国纳克莱通用汽车销售专卖店的雇员人均销售额与通用汽车其他专卖店的平均数相等。而到了80年代末，在并无大规模资本投入的情况下，公司雇员人均销售额已猛增3倍，一跃成为通用汽车专卖店销售排行榜的前列位置。1983年，克里斯接任专卖店店长。他做的第一件事就是废除原来厚达8英寸的政策指南，取而用之的是只有一页篇幅的宗旨陈述。其大意是：1、面对面的交流是联系员工、保持信任和激发热情的最有效的手段。关键是让员工
26、知道并与之讨论企业的全部经营状况。2、我们有义务向希望提高技术水平、扩展业务能力或进一步深 造的生产人 员提供培训和发展的机会。3、向员工提供职业保险至为重要。4、制定各种对设想、建议和艰苦工作加以鼓励的计划，设立奖金制度41 克里斯说：“我放手让员工们去做。”他指出：“任何一项具体工作的专家就是干这项工作的人，不相信这一点，我们就会一直压制这些人对企业做出贡献及其个人发展的潜力。他又说：我们不把时间浪费在愚蠢的举动上。我们办事没有种种程序和手续，也没有大批的行政人员。我们根据每个人的需要、每个人的志愿和每个人的成绩，让每个人有所作为，让每个人都有足够的时间去尽其所能我们最好还是承认，在一个企
27、业中，最重要的人就是那些提供服务、创造和增加产品价值的人，而不是管理这些活动的人。克莱斯要求各部门的管理人员和本部门的所有成员之间每月举行一次面对面的会议，直接而具体地讨论公司每一项工作的细节情况。同时，克莱斯非常注重培训工作，以此来不断地进行自我完善。纳克莱专卖店从不强人所难。克里斯说：没有一个部门经理会屈于压力而被迫接受什么。在这里，人们受到的压力是同事间的压力，因为他们每年要举行两次为期3天的经验交流会，同事间的压力就是前进的动力。你能一直欺骗你的上司，我也能。但是你没法逃过同行的眼睛。4243培训方法基本有以下几种：讲授法、演示法、研讨法、视听法、角色扮演法、案例研究法和模拟与游戏法等
28、。各种培训的方法具有各自的优缺点，为了提高培训质量，往往需要将各种方法加以创新以配合运用。44 培训师通过语言表达，系统地向受训者传授知识，期望这些受训者能记住其中的重要观念与特定知识。-为保证讲授内容的质量，课程内容必须科学合理-讲授的内容须条理清晰，重点突出-培训师要语言清晰，生动准确地表达课程内容-养成一种用手势讲学的习惯-培训师与受训者之间要形成默契，才能相得益彰45-有利于受训者系统地接受新知识-容易掌握和控制学习的进度-有利于加深理解难度大的内容-可以对多人同时进行培训-讲授内容具有一定强制性-学习效果易受培训师讲授的水平影响-难以形成反馈意见-受训者之间不能讨论，不利于促进理解-
29、学过的知识不易被巩固 46 这是运用一定的实物和教具，通过实地示范，使受训者明白某种工作是如何完成的。-示范前准备好所有的用具，搁置整齐-让每个受训者都能看清示范物-示范完毕，让每个受训者亲身试验-对每个受训者的试验给予立即的反馈 47-有助于激发受训者的学习兴趣-能做到多种感官感觉相结合-有利于获得感性知识，加深对所学内容的印象-适用范围有限，不是所有的学习内容都能演示-演示装置移动不方便，不利于培训场所的变更-演示前需要一定的费用和精力做准备 48 通过培训师与受训者之的讨论解决疑难问题-讨论前要确立明确目标，让每一位参与者了解它们-要使受训人员对讨论的问题产生兴趣，并启发他们 积极思考-
30、在大家都能在看到的地方公布议程表，并于每一阶 段结束时检查进度-受训人员能够主动提出问题，表达自己的感受，有 助于激发学习兴趣-鼓励受训人员积极思考，有利于能力的开发-在讨论中取长补短，互相学习，有利于知识和经验 的交流 49-讨论课题选择的好坏将直接影响培训的效果-受训人员自身的水平也会影响培训的效果-不利于受训人员系统地掌握知识和技能-演讲 -小组讨论-沙龙 -集体讨论-委员会式 -系列研讨式 50就是利用幻灯、电影、录像、录音、电脑等视听教材进行培训，多用于新进员工培训中。-播放前要清楚地说清楚培训的目的-按讲课的主题选择适当的视听教材-以播映内容来启发各人发表自己的感想，边看边讨论，以
31、增加理解-讨论后培训师做重点总结-由于视听培训是利用人体的五种感觉（视觉、听觉、嗅觉、味觉、触觉）去体会的一种培训，所以比讲授或讨论给人更深的印象。-生动形象给受训者亲近感，所以也较容易引起他们的关心和兴趣-视听教材可反复使用，从而能更好地适应受训人员的个别差异-视听设备和教材的购置需要花费较多的费用和时间-不太容易寻找合适的视听教材51 利用幻灯、电影、录像、录音、电脑等视听教材进行培训，多用于新进员工培训中。-播放前要清楚地说清楚培训的目的-按讲课的主题选择适当的视听教材-以播映内容来启发各人发表自己的感想，边看边讨论，以 增加理解-讨论后培训师做重点总结52 设定一个最接近现在状况的培训
32、环境，指定参加者扮演某种角色，借助角色的演练来理解角色的内容，从而提高主动地面对现实和解决问题的能力。-宣布练习的时间限制-强调受训者都须参与扮演-使每种现实情况都有一种或以上的应付技巧 53-有助于训练基本反应和技能-提高受训者的观察、解决问题的能力-活动有利于培训受训者的专门技能-可即时培训受训者的态度、仪容以及言谈举止-强调个人-容易影响暂时的态度、不易影响习惯的行为-角色扮演的设计过程烦琐-角色扮演的实施时间较长54这是利用书或影片，将实际或想象的情况，用相当详细的方式描述出来。它的重点是对过去所发生的事情作诊断或解决特别的问题，它比较适合静态地解决问题。-它提供了一个系统的思考模式-
33、在个案研究、接受培训的过程中，可得到有关管理方 面的知识与原则-活动集中，有利于培训专门技能-有利于使接受培训者参与企业实际问题的解决-正规案例分析使学生得到经验和锻炼机会-容易养成积极参与和向他人学习的习惯-直观-案例过于概念化并带有明显的倾向性-案例的来源往往不能满足培训的需要-需时较长，对受训者和培训师要求较高 55-游戏涉及竞争-必须有一定的游戏规则-有一定的结局-激发参训者的积极性-改善人际关系-理解深刻-可使参训者联想到现实的后果-简单化-使人缺少责任心-比较费时-模拟游戏的有效性并没有得到证实-后勤问题56 理念就是一个人的一贯想法；对整个企业的一贯想法，称之为经营理念。在企业经
34、营中，针对人力资源培育的想法，可称之为“育才的理念”。理念是一贯想法理念是一贯想法理念塑造文化与行为理念塑造文化与行为企业经营，育才为先企业经营，育才为先 经营策略应包括：人力资源政策、财务政策、行销政策、研发政策、品质政策等。企业是以人才为本，所以，人力资源政策的重点应该放在培育人才，也就是通过公司生涯管理的措施，发挥人的潜能，达到生涯发展的目的，使企业目标与员工的个人目标相辅相成，互惠互利，共创前景。培育人才是实现理念的手段。由于一般中小企业的管理者认为谈理念太玄，不切实际，所以不是避而不谈，便是敷衍了事。不只使企业主所投注的心力难以发挥预期的效果，而且常会造成人力或资金的浪费。57作为一
35、名店长，须时刻谨记：1、我是否有适当数量的员工进行各种类型的工作？2、我的员工是否按照他们的特点和能力被安排在合适的 岗位上？3、他们是否能够进行所从事的工作，并受到激励？4、组织的变化是否会导致人员发生问题？585、是否在合适时间开始进行寻找合适的新雇员的工作？6、在经销商内是否已经开始寻找适合于更高级工作的雇 员的工作？7、是否事先对关于新雇员的知识和能力的要求都有明确 的定义？8、是否在合适的时间通知所有的雇员关于人员的变化？9、作为主要负责人是否对与应征者的面谈都作了充分的 准备？10、对新雇员是否有就职培训计划？59 一 如果每个销售人员每天要处理的汽车平均多于4辆 一 如果尽管采取
36、了分散客流的措施，每天的某些特定时间在接 待柜台上仍有长长的顾客在排队等候 一 如果没有足够的时间对讨论的问题作详细的咨询 一 如果因为缺乏时间而很少进行完工检验和验车，或者没有时 间再对顾客解释发票中的内容 一 如果因为缺乏人员而导致营业时间不能根据顾客的要求进行 调整及缺乏灵活性。60 一如果顾客总是要等很长时间 一如果顾客对维修工作总是有抱怨 一如果因为缺乏时间而不能履行在约定时间的交车 一如果没有足够的时间进行常规的员工会议或经销商内部的培 训教程 一如果培训员工不能受到足够的照顾 一如果现有的工位因为人员的缺乏而不能充分利用 一如果因为缺乏人员，不能提供或增加服务项目61 汽车销售商
37、的培训原则是保证对其服务人员的培训标准能与产品及市场的需求一致。一课程研讨会(经销商之外)一经销商内部培训 一自学62 这一种培训能够最好地满足教学的要求，然而这也是一种最花费财力和时间的培训方法。因参加这一种培训形式的学员必须经过认真挑选。对这一类形式的培训要求是：一必须有一个专业的授课人 一必须有整套演示模型和教学用具 一培训过程中需交换实际经验 一要确保学员花费时间没白费 培训课程和研讨会的内容根据不同服务人员的工作责任或当前的优先主题而产生变化。它详细内容包括下列研讨班：一服务经理(零售)一车间主任 一服务工长 一服务培训工长 一顾客服务顾问63 这一类培训的对象包括了服务工长、服务培
38、训工长等车间专业人员。所有的技术培训课程分为三个培训级别：对第一次参加工作的新员工，或者是没有从事过要服务车型经验的员工。来更新或扩充一般修理工作的职业资格。对这一级的再培训是以部件组为基础进行的。例如：发动机、燃油和点火系统、变速箱、车身修理电器、油漆工作。针对具有更高的资格的员工。培训的目的是使参加者能够独立地进行故障诊断。64 培训的主题是针对顾客经常抱怨的项目的调整、测试或组装工作或者是修复工作。另一个重要的任务是传递关于车型或者服务方面的变化的信息。经销商内部培训主要使用的媒体是“视频”材料。尽管必要的话可以采用练习本、自学手册、培训及演示零件等。服务培训工长负责组织经销商的内部培训
39、，并通过讨论和练习使培训能够成功地进行。这种方式的培训是通过自学手册来学习需要的知识。可以在工作外的时间通过自学手册进行学习。自学手册的内容主要包括：一对新产品结构和功能的介绍 提供因为当前情况对以下新增加的目标要求而需要更新的基 本知识。65 勒波夫（M.Leboeuf）博士指出：世界上最伟大的原则是奖励奖励。受到奖励的事会做的更好，在有利可图的情况下，每个人都会干得更漂亮。他还列出了企业应该奖励的10种行为方式：（1）奖励彻底解决问题的，而不是仅仅采取应急措施。（2）奖励冒险，而不是躲避风险。（3）奖励使用可行的创新，而不是盲目跟从。（4）奖励果断的行动，而不是无用的分析。66（5）奖励出
40、色的工作而不忙忙碌碌的行为。（6）奖励简单化，反对不必要的复杂化。（7）奖励默默无声的有效行动，反对哗众取宠。（8）奖励高质量的工作，而不是草率的行动。（9）奖励忠诚，反对背叛。（10）奖励合作，反对内讧。67激励理论模型激励理论模型各需求包括：生理的需求。如衣、食、睡、住、水、行、性 安全的需求。如保障自身安全、摆脱失业和丧失财产 社交的需求。如情感、交往、归属要求 被尊重的需求。如自尊（有实力、有成就、能胜任、有 信心、独立和自由的），受人尊重（有威望、被赏识、受到重视和高度评价）自我实现的需求。其特征是自发性的、集中处理问题、自立的、有不断的新鲜感、幽默感、浓厚兴趣、不受束 缚的想像力、
41、反潮流精神、创造力、讲民主的性格。68激励因素（内在因素）与保健因素（外在因素）：激励因素为满意因素，有了它便会得到满意和激励。保健因素为不满意因素，没有它会产生意见和消极行为。69Oa（当事人的工作所得、奖酬）Ob（参照对象的工作所得、奖酬）la（当事人的工作付出、投入）lb（参照对象的工作付出、投入）当事人状况=感到公平 感到占了便宜 感到吃了亏 701、当事人感到占了便宜的时候，其行为有以下：产生歉疚感，从而更努力工作。心安理得。2、当事人感到吃了亏的时候，其行为有以下：争取更多的奖酬、待遇。想要参照者工作干得更多。减少自己投入努力，如迟到、早退、怠工、出废品、浪费原料、放弃责任。想方设
42、法把参照者的奖酬待遇拉下来。改变参照对象，求得“比上不足、比下有余”的自慰效果。在企业没法达到公平感觉时，当事人辞职，另谋高就。3、公平感觉纯粹是主观、心理上的反应。在现实中，人们常常高估自己的投入贡献，低估别人的投入贡献，从而造成观察问题的系统偏差。71 通过推行目标责任制，使企业经济指标层层落实，每个员工既有目标又有压力，产生强烈的动力，努力完成任务。通过各级主管的行为示范、敬业精神来正面影响员工。尊重各级员工的价值取向和独立人格，尤其尊重企业的小人物和普通员工，达到一种知恩必报的效果。建立员工参与管理、提出合理化建议的制度和职工持股制度，提高员工主人翁参与意识。72 对员工劳动态度和贡献
43、予以荣誉奖励，如会议表彰、发给荣誉证书、光荣榜、在公司内外媒体上的宣传报导、家访慰问、流览观光、疗养、外出培训进修、推荐获取社会荣誉等。对员工工作和生活的关心，如建立员工生日情况表，总经理签发员工生日贺卡，关心员工的困难和慰问或赠送小礼物。提倡企业内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰。增加员工的工资、生活福利、保险，发放奖金、奖励住房、生活用品、工资晋级。73 交流企业、员工之间的信息，进行沟通，如信息发布会、发布栏、企业报、汇报制度、恳谈会、经理接待日制度。包括对员工的赏识、表扬以及祝贺。对犯有过失、错误，违反企业规章制度，贻误工作，损坏设备设施，给企业造成经济损失和败坏企业声誉
44、的员工或部门，分别给予警告、经济处罚、降职降级、撤职、留用察看、辞退、开除等处罚。74 企业的活力源于每个员工的积极性、创造性。由于人的需求多样性、多层次性、动机的繁复性，调动人的积极性也应有多种方法。综合运用各种动机激发手段使全体员工的积极性、创造性、企业的综合活力，达到最佳状态。激励员工从结果均等转移到机会均等，并努力创造公平竞争环境。在员工遇到困难，有强烈要求愿望时，给予关怀，及时激励。对有突出贡献的予以重奖，对造成巨大损失的予以重罚。通过各种有效的激励技巧，达到以小博大的激励效果。75 健全、完善绩效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理，克服有亲有疏的人情风。在提薪、晋级、评奖、评优等
45、涉及员工切身利益热点问题上务求做到公平。物质奖励与精神奖励相结合，奖励与惩罚相结合。注重感化教育，管理中“胡罗卜加大棒”的做法值得借鉴。使员工以劳动者和投资者的双重身份，更加具有关心和改善企业经营成果的积极性。适当拉开收入距离，鼓励一部分员工先富起来，使员工在反差对比中建立持久的追求动力。76这是企业最理想的杰出人才。基本对策是重用：给人才充分授权，赋予更多的责任。77这类人才一般对自己的职位和前程没有明确目标。对这类人才有不同的应对方向：不断鼓励、不断鞭策，一方面肯定其能力和信任，一方面给予具体目标和要求。必要时在报酬上适当刺激。特别要防止这些“怀才不遇”人才的牢骚和不满感染到企业，要与他们
46、及时沟通。对难以融入企业文化和管理模式的，干脆趁早辞退。78这是较常见的一种，尤其年轻人和新进员工。充分利用员工热情，及时对他们进行系统、有效的培训。提出提高工作能力的具体要求和具体方法。调整员工到其最适合的岗位或职务。对这类人才有不同的应对方向：不要对他们失去信心，但控制所花时间，仅开展小规模培训。首先激发其工作热情，改变其工作态度，再安排到合适岗位。79 麦格雷戈1957年把传统的管理理论及其人性假设成为X理论。X理论对人性的假设是：（1）一般人的天性是厌恶工作的，一有可能就逃避工作。（2）因为人的天性是厌恶工作，必须对大多数人实行强制的监控指挥和用惩罚做威胁，使他们为实现组织目标做出适当
47、的努力。（3）一般人宁愿受到指挥，一心想逃避责任，相对来说没有进取心，要求安全高于一切。其结论是，多数人不能自我管理，因此需要另外的少数人从外部施加压力。传统的组织结构、管理政策、措施和计划都反映上述假设。通行的激励措施是一靠金钱刺激，二靠严厉惩罚。80 麦格雷戈认为传统的指挥和控制的管理哲学已不再适用于激励人，因此需要一种对人进行管理的不同的理论。麦格雷戈把自己提出的新的理论称为Y理论。Y理论对人性的假设是：（1）在工作中消耗体力和智力的努力象游戏或休息一样自然。一般的人并非天生就厌恶劳动。（2）外部控制和惩罚的威胁不是使人们努力实现组织目标的唯一手段。人们在自己对目标负有责任的工作中能够实
48、现自我指挥和自我控制。（3）对目标负有责任是与成绩联系在一起的报酬的函数。其中，最重要的报酬，如自我意识和自我实现需要的满足，是努力实现组织目标的直接产物。81（4）在适当条件下，一般人是不仅能够学会接受责任，而且能够学会主动承担责任。逃避责任、缺乏进取心、强调安全感一般来说是经验的结果，不是人的天性。（5）在解决组织问题方面，多数人而不是少数人具有发挥想到高的想象力，独创性和创造力的能力。（6）在现代工业生活条件下，仅仅部分的利用了一般人的智力潜能。麦格雷戈认为，Y理论的假定表明了人的成长和发展的可能性，从Y理论派生出来的组织原则是一体化原则，即“创造一种条件，是组织成员通过努力争取企业成功
49、，以更好的实现个人目标”。所谓更好的实现个人目标，是指个人通过努力争取组织的成功来实现个人目标这一办法对个人来说比其他许多可选择的办法更有吸引力。82 那些很少或根本没有受到激励的员工，几乎不可能取得你所期望的业绩即使他们具有所必须的专业能力，如下：1、有人想做一些工作但是他不能做 2、有人想做一些工作但是不允许他做 3、有人可以做工作也被允许做但他不愿意做83 第一种情况第一种情况的问题最小。如果某人不能做某事，通常有一定的实际情况：可能是员工不具备所需要的专业技巧。或者是经销商所能提供的条件不够充分。第二种情况第二种情况较为复杂。这是一个典型的“一个正确的员工被安排在错误的地方”的例子。在
50、许多情况下有个别员工的能力和爱好被低估了或没有被充分地认识。在这样情况下必须注意职工的愿望不至于因为缺乏成功感而减少。最困难的是第三种情况第三种情况：有能力进行工作却不愿意做。这通常是激励方面的问题。唯一的解决方法是立即找到他不愿意做事的原因。84 员工的价值是否被认识；有否提供员工提升自己能力的机会；社会保障制度实施得怎么样；提升机会多不多；经销商内部是否有一种令人愉快的工作气氛；管理人员和员工之间的关系如何？与你的员工进行良好交流。用心聆听你每一位员工的感受、愿望和需要；以最肯定的态度去激励他们；8586 在销售中，别以为只要把货品给了你的客户就是完成了整个销售流程，其实无论任何一种商品，
