1、柏拉图与特性要因图的应用柏拉图与特性要因图的应用内务管理要求内务管理要求 请关闭手机或设为振动状态 请勿影他人，紧急电话出去接听 积极参与讨论，分享你的经验 准时参加培训培训时间安排培训时间安排 上午 09：00-12：00 10：30中休 下午 14：00-17：00 15：20中休团队破冰团队破冰 学员自我介绍 姓名 部门 岗位 课程期望内容纲要内容纲要 基础知识 QC七大工具 常用工具应用第一部分基础知识一一.数据数据 ISO9000八大原则：基于事实的决策 丰田大野耐一：没有数据就没有改善 现代企业信息化、大数据时代企业信息化企业信息化OA二二.常用统计图表常用统计图表 饼图 曲线图
2、柱状图 柏拉图数据准数据准 备人备人收集数据收集数据收集人制表数据来源时间地点公式常用图表常用图表-折线图、趋势图折线图、趋势图1075.07%90.00%98.58%90.00%0%20%40%60%80%100%合格率(%)目标值(%)月度月度Aug-02Sep-02Oct-02汇总汇总试产总数试产总数404076276242442412261226合格数合格数363657257241841810261026合格率合格率(%)(%)90.00%90.00%75.07%75.07%98.58%98.58%83.69%83.69%目标值目标值(%)(%)90.00%90.00%90.00%90
3、.00%90.00%90.00%90%新产品试产合格率新产品试产合格率常用图表常用图表 柱状图柱状图11（一）排列表（一）排列表日期：日期：2003-06-01-2003-07-12月份月份6月月7月上旬月上旬总计总计入仓数入仓数179111791110889108892880028800次品数次品数98982323121121次品率次品率5.52.14.2次品百分比比较图次品百分比比较图0.55%0.21%0.42%0.00%0.10%0.20%0.30%0.40%0.50%0.60%6月7月上旬总计次品率常用图表常用图表 饼状图饼状图128月份终检缺陷分布图布次工艺尺寸大烫线头手工油污疵点
4、疵点合格合格疵点疵点布次布次工艺工艺尺寸尺寸大烫大烫线头线头手工手工油污油污总数总数总数总数%33256493988166239886656651%1%17%17%12%12%5%5%12%12%2%2%2%2%不良点分类不良点分类下货总数下货总数合格率合格率169491694949%49%51%51%33232332321628316283常用图表常用图表-柏拉图柏拉图不合格数7265301184百分比37.934.215.85.84.22.1累积%37.972.187.993.797.9100.0不合格类型其他香气其它挥发性酸值折光指数200150100500100806040200不不合
5、合格格数数累累计计百百分分比比发发酵酵芳芳酸酸果果浸浸膏膏-排排列列图图三三.QCQC七大工具七大工具 查检表：收集数据 层别法：设立数据项目 柏拉图：看问题的分布情况，找出主要因素 因果图：理清思路，寻找原因 散布图：两个因素之间的关系 直方图：看问题的分布情况，发现异常情况 管制图：判断过程稳定与否1.1.查检表查检表 定义：使用简单明了的表格或图形,相关人员填入规定的检查记录,再加以统计,提供量化分析或对比检查用途的表格或图形 例：5S检查表 顾客意见调查表 内部质量审核检查表 设备装配物料核查表 检查表的分类 点检用检查表 记录用检查表 铸造不良情况检查表查检表查检表查检表查检表2.2
6、.层别法层别法定义：从某角度针对调查事项分类(分层)，并收集各类资料(数据)进行相互比较作用：弥补经验判断的不足 从杂乱无章的数据获得信息 找到目标18使用分层的时机使用分层的时机 在研制、开发新产品时 在收集到有关某一特定主题的观点、意见或想法等信息之后。在面对一大堆看似混乱复杂的现象，数据或事物之时 由于归纳头脑风暴法所产生的管理 在编制调查表 在整理归纳数据之时 在提出质量改进措施时19分层的角度分层的角度 作业员：不同班组 机器：不同机器 原料 作业条件：温度、压力、湿度 产品 不良与错误状况：不良项目、错误项目、发生位置、发生地点。时间日、上、下午、改善前后、正常与加班。20案例案例
7、21操作者漏油不漏油漏油率A61332B13925C10953共计193138结论：选择B员工和乙厂的漏油率会较低案例案例22 材料材料操作者操作者甲厂甲厂乙厂乙厂漏油漏油6 60 06 6不漏油不漏油2 211111313漏油漏油0 03 33 3不漏油不漏油5 54 49 9漏油漏油3 37 71010不漏油不漏油7 72 29 9漏油漏油9 910101919不漏油不漏油141417173131232327275050共计共计气缸垫气缸垫合计合计操操作作者者ABC最佳方案应是A员工用乙厂材料或B员工用甲厂材料分层时注意事项分层时注意事项 分层角度的选择依目的并配合专业知识考虑。分层分类需
8、符合互斥原则。分层时勿需将两个以上角度混杂分类。尽量将分层观念溶进其他手法 分层后应进行比较(或检定)各作业条件是否有差异。233.3.柏拉图柏拉图 定义 根据所搜集的数据,按不良原因,不良状况,不良项目等不同区分标准加以整理、分类、藉以寻求占最大比率之原因、状况或位置。按其大小顺序排列，再加以累积值的图形，又叫ABC图，亦称重点图或排列图 作用 识别关键因素24柏拉图柏拉图不合格数7265301184百分比37.934.215.85.84.22.1累积%37.972.187.993.797.9100.0不合格类型其他香气其它挥发性酸值折光指数200150100500100806040200不
9、不合合格格数数累累计计百百分分比比发发酵酵芳芳酸酸果果浸浸膏膏-排排列列图图4.4.特性要因图特性要因图 定义 将结果(特性)与原因(要因)之间的关系及原因影响结果的情形表示出来的图形,因其形状象鱼骨,故又称鱼骨图,亦称因果图、石川图.作用：协助全面查找问题的原因 记录已经产生的原因 直接显示了未证实的各种原因的联系26基本结构基本结构问题描述人员机器方法环境物料ABCED60-70常用工具：脑力激荡法常用工具：脑力激荡法 什么是脑力激荡法？1938年奥斯朋(Dr.Alex.F.Osborn)博士提出一种会议方法，这种会议是对某一主题尽量让大家在不加批评的气氛下，提出构想，同时利用灵感的互相诱
10、导，由别人的构想，联想到其他的构想。脑力激荡法，有些人亦称为“实用的想像力”是一切创造性解决问题方法的来源。脑力激荡法不是分析性的，是对于新措施的寻求，亦即采取新措施的方式来解决问题，其目的尽可能地提出新观念以备选择最好的。脑力激荡法脑力激荡法 一种激发个人创造性思维的方法 数量而非质量，集思广益 采用会议形式，引导每个参加会议的人围绕某个中心议题，广开思路，激发灵感，毫无顾忌的发表独立见解，并在短时间内从与会者中获取大量的观点脑力激荡法脑力激荡法四个原则：畅所欲言异想天开的意见，必须毫无拘束，广泛地想，观念愈奇愈好 强调数量不必顾虑构想内容的好坏，先求量再求质 不作评论对任何观念持有反对意见
11、时，必须保留到稍后之时期，会议中不管别人构想是好是坏，绝不加以批评。相互结合根据别人的“构想”联想另一个构想，利用一个灵感激发另外一个灵感，或者是把别人的构想加以修正转变成更好的构想。脑力激荡法脑力激荡法实施步骤：产生：多提出 澄清：都理解 评估：可控的脑力激荡法脑力激荡法实施要点：依次发言，不限次数 每次分享一个想法 在产生阶段，不讨论也不评价 可以不发言，如果没有想法 利用其它人的想法 小组记录员列出全组所有的想法脑力激荡法脑力激荡法 脑力激荡法应避免的词句脑力激荡法应避免的词句 运用脑力激荡法解决问题时，不能使用下列“绝句”，如使用这些词句，会把成员所提出的创意完全抹杀 1)理论上可以说
12、得通，但实际上并不如此；2)恐怕上级主管还不会接受；3)以前试过了；4)违反公司的基本政策或方针；5)会被人讥笑的；6)没有价值吧；7)可能没有这么多的时间；8)可能大家不会赞成；9)我以前想过了，只是没有多大的把握；10)以后再想想看，或以后再研究吧！等等 分组练习分组练习 第一小组：加工异常 第二小组：刀库异常 第三小组：主轴异常 第四小组：钣金不良 第五小组：功能错误 脑力激荡法实施效果脑力激荡法实施效果 据实验得知，用集体思考共同研讨的方法要比个人暗中思考摸索，可以多达多达44%有有价值的创意价值的创意。在自由开放的气氛下，激起创意的连锁反应，很容易使常人跳出经验围墙，而获得意想不到的
13、成果。脑力激荡法和普通的开会，看起来好像是同一回事，都是讨论某一问题，由几个人在一起开会，但脑力激荡有其独特之处。例如创意的数量愈多愈好，创意不管是好是坏，绝不作批评，欢迎思想自由开放，因而产生了独特气氛，导致独特效果。5.5.散布图散布图 定义 将两种相对应的数据先划好纵横尺度,点绘其测定值而得之图 作用 考察一种因素的增减量与另一种因素增减量之间的相关程度 检验推测问题根本起因与问题之间的关系 用于计量型数据 36散布图类型散布图类型37强正相关强负相关非线性相关弱正相关弱负相关不相关散布图散布图注意事项：不要仅从一种角度观测数量 不要认为相关即意味着因果关系 使用相关系数与决定系数更好理
14、解数据6.6.直方图直方图 定义：直方图是将所收集的测定值、特性值或结果值，分为几个相等的区间作为横轴，并将各区间内所测定值依所出现的次数累积而成的面积，用柱子排起来的图形。目标：了解过程输出的变异情况，显示数据波动的形态（分布状况）；了解过程能力；决定在何处集中力量进行改进。直方图直方图注意事项：使用柱状图 显示数据分布 适用连续型数据 至少30点 不要因时间关系减少数据量 从直方图中得出结论常见的直方图常见的直方图 正常型 说明：中间高，两边低，有集中趋势。结论：左右对称分配(正态分配)，显示制程在正常运转下。41缺齿型缺齿型 (凹凸不平型凹凸不平型)说明：高低不一，有缺齿情形。不正常分配
15、，系因测定值或换算方法有偏差，次数分配不妥当所形成。结论：稽查员对测定值有偏好现象，如对5,10之数字偏好；或是假造数据。测量仪器不精密或组数的宽度不是倍数时，亦会有此情况。42切边型切边型 (断列型断列型)说明：有一端被切断。结论：原因为数据经过全检过,或制程本身有经过全检过,会出现的形状。若剔除某规格以上时,则切边在靠近右边形成。43离岛型离岛型 说明：在右端或左端形成小岛。结论：测定有错误,工程调节错误或使用不同 原料所引起，不熟练员工的临时替班等。一定有异常原因存在，只要去除,即可合乎制程要求,制出合规格的制品。44高原型高原型 说明：形状似高原状 结论：是由于生产过程中某种因素在缓慢
16、的起作用造成的，如刃具的磨损、操作者逐渐疲劳使质量特性数据的中心值缓慢的移动造成的。45双峰型双峰型 说明：有两个高峰出现 结论：有两种分配相混合，例如两部机器或两家不同供应商，会出现此种形状，因测定值受不同的原因影响，应予层别后再作直方图。46说 明：高外偏向一边，另一边低，拖长尾巴。可分偏右型、偏左型。偏右型：例如，微量成分的含有率等，不能取到某值以下的值时，所出现的形状。偏左型：例如，成分含有高纯度的含有率等，不能取到某值以上的值时，就会出现的形状。结 论：尾巴拖长时，应检查是否在技术上能够接受，工具磨损或松动时，也有此种现象发生。直方图与规格比较直方图与规格比较 制程呈常态分配，且在规
17、格界限内，显示制程良好，品质均匀合格。48规 格平均值偏低平均值偏低 部分产品超规格下限有不良发生，但分布正常(常态)。对策：应调平均值(往右)49规 格平均值偏高平均值偏高 部分产品超规格上限有不良发生，但分布正常(常态)对策：应调平均值(往左)50规 格直方图的制作直方图的制作 收据数据 定组数（N）找出最大值（L）、最小值（S）、并计算全距（R），R=L-S 定组距（C）=R/N 定组界 最小一组的下组界T11=S-测量值的最小单位*0.5 最小一组的上组界T12=T11+C 第二组的下组界 T21=T12，以此类推直方图的制作直方图的制作 决定每组的中心点=（上组界+下组界）/2 制作
18、频数分布表 制作直方图 填上次数、规格、平均数 计算平均数算数平均数(X)计算标准差()计算样本标准差(s)观察直方图直方图数据个数组数5057511006101012507122501020数据个数与组数案例案例例：某厂之成品尺寸规格为130至160mm，今按随机抽样方式抽取60个当样本，其测定值如附表，试制作直方图。1421481451401411391401411381381391441381391361371371271381371371331301361281381321411351311361311341361371331341321341321341211291321301351
19、35134136131131139136135135137140145131138直方图直方图55120.5 124.5 128.5 132.5 136.5 140.5 144.5 148.520SL=130Su=16015105n=60X=135.8=4.87s=n-1=4.917.7.控制图控制图 定义：用于区分质量波动是偶然原因引起的还是系统引起的，判断生产过程是否处于稳定状态，并画有控制界限的一种图。作用 对判断生产过程是否异常，而使过程达到控制状态 及时发现生产过程中的异常现象和缓慢变异，预防不合格品发生；能有效地分析判断生产过程工序质量的稳定性，降低检验、测试费用；可查明设备和工艺
20、手段的实际精度，以便作出正确的技术决定；控制图控制图68.26%95.45%99.73%+1+2+3-1-2-3控制图类型控制图类型 计量值控制图 X控制图(也叫单值控制)X-R控制图(平均值，极差控制图)X-R控制图(中位值，极差控制图)X-Rs控制图(单值，移动极差控制图)计数值控制图 P控制图(不合格率控制图)Pn控制图(不合格品数控制图)C控制图(缺陷数控制图)控制图(单位缺陷数控制图)58X-RX-R平均值与极差控制图平均值与极差控制图 收集数据约100个 依测定时间或群体进行区分排列 对数据进行分组，2-6个数据分为一组 组内数据以n表示 组数以K表示 记入数据表 计算每组平均值X
21、 计算每组全距R 计算总平均值X 计算全距平均R59X-RX-R 控制图控制图60XUCLCLLCLRUCLCL控制图的观测控制图的观测 连续连续25个点在控制界限内，个点在控制界限内，35点不多于点不多于1点在界限之点在界限之外，外，100点不多于点不多于2点在界限之外点在界限之外 连续至少连续至少7点在一侧点在一侧 连续连续11点中至少有点中至少有10在一侧在一侧 连续连续14点中至少有点中至少有12在一侧在一侧 连续连续17点中至少有点中至少有14点在一侧点在一侧 连续连续20点中至少有点中至少有15点在一侧点在一侧 连续至少连续至少7点连续上升点连续上升 点的排列成周期状点的排列成周期
22、状 连续连续3点有点有2点或连续点或连续7点至少有点至少有3点落在点落在2倍标准差之倍标准差之外外61例：请判断是否异常例：请判断是否异常62QCQC七大工具七大工具查检集数据直方看分布层别做解析柏拉抓重点散布看要关鱼骨追原因管制找异常 第二部分持续改进一一.持续改进持续改进 增强满足客户能力的循环活动 通过全员参与可靠地生产和交付高质量的产品和服务，确保客户满意，有重点、系统化的过程方法改进领域改进领域 质量缺陷 返工、返修率、报废、次品等内部质量问题 退货、返修等外部质量问题 图纸差错 资源效率 库存周转、呆滞物料 采购周期、采购成本 资金周转、资金回款 生产效率、员工流失 顾客抱怨 顾客
23、满意度、服务质量 顾客投诉、抱怨 延期交付持续改进的原则持续改进的原则 顾客满意 识别客户需求，规划过程 尊重每个人 参与、培训、协助、授权 事实决策 收集数据 PDCA 计划实施检查行动，不断循环客户导向客户导向 客户要求是合格工作的标准！CI TEAMCI TEAM定义：为一个共同的目标一起工作而组成的小组 Together Everyone Achieves More 团结起来，每个人收获更多！持续改进，如何陈述问题？持续改进，如何陈述问题？问题陈述问题陈述 问题陈述准则：可以测量的具体的明确的关注差距（现在是什么，应该是什么）客观的方式关注客户明显的或隐藏的痛苦问题陈述问题陈述 WOD
24、-5系列产品，统计数据在2013年1月至4月期间，故障次数比同类产品高17.5%XD-4型数控机床的控制系统采购时间，统计数在在2013年1月至4月期间，比业内企业平均多花8.5天问题陈述问题陈述 问题陈述注意事项：陈述观点时，不应包含造成问题的原因不应提出一个改进方案陈述问题时，不要确认问题的过失和责任不要将几个问题集中在一个问题的陈述中 时间 数据 结果问题陈述问题陈述 目标陈述 参考公司KPI 参考同行标准 查看以前的绩效 科学计算问题陈述问题陈述 目标陈述 参考公司KPI 参考同行标准 查看以前的绩效 科学计算二二.常用工具：柏拉图常用工具：柏拉图 柏拉图法又称排列图法或主次因素分析图
25、法，由意大利学者柏拉图博士在1906 年分析意大利社会财富分布状况时首先提出。他在研究中发现，少数人占有社会上的大量财富，而绝大多数人处于贫困状况，即发现了“关键的少数和次要的多数”的关系 美国质量管理专家朱兰博士把这一原理应用到质量管理中来，他发现影响产品质量特性的因素虽然很多，但起主要作用的仅是其中少数几项，这一现象完全符合“关键的少数和次要的多数”规律，从而把柏拉图法用在寻找影响质量的关键因素上。柏拉图柏拉图 拍拉图法并不仅仅适用于确定某个特定产品的质量问题，更重要的是要在合理分层的基础上，分别找出各层的主要矛盾及其相互关系。Pareto的原则是20：80 80%的问题（结果，影响）由2
26、0%的原因（因子）产生，抓住关键的20%，可以较有效的解决大部分问题！柏拉图：识别关键因素柏拉图：识别关键因素不合格数7265301184百分比37.934.215.85.84.22.1累积%37.972.187.993.797.9100.0不合格类型其他香气其它挥发性酸值折光指数200150100500100806040200不不合合格格数数累累计计百百分分比比发发酵酵芳芳酸酸果果浸浸膏膏-排排列列图图柏拉图：确认改善效果柏拉图：确认改善效果251810822138%65%80%92%95%98%100%0%20%40%60%80%100%0102030405060ABCDEFG169872
27、2136%56%73%89%93%98%100%0%20%40%60%80%100%010203040BCADEFG改善前改善后1）主要不良A由第1位降到了第4位2）A、B、C、D不良均有下降3）改善后B不良上升到了第1位柏拉图柏拉图 柏拉图绘制步骤：确定问题选择类型进一步分类两条轴线解释结果柏拉图柏拉图柏拉图绘制注意事项：从高到低柱间相连无间隔双轴图总数对应100%数据收集时间不要超过3个月类别中不应混有不同类型问题柏拉图柏拉图1）前三项不良不足70%2）其它项45%，分层不符合要求1）主要原因：累计百分比80%2）有影响因素：累计百分比80%-95%3）次要因素：95%-100%分组练习分
28、组练习 第一小组：V系列故障维修 第二小组：T-500故障维修 第三小组：来料检验不良 第四小组：制程检验不良 第五小组：其它设备维修五五.特性要因图特性要因图 因果图：Cause-effect Diagram 又称：鱼骨图：Fish Bone Diagram 石川图：Ishikawa Diagram 20世纪50年代初，由日本著名质量管理专家石川 馨教授发明，用于归类整理可能的原因特性要因图特性要因图 作用：1 协助全面查找问题的原因 2 记录已经产生的原因 3 直接显示了未证实的各种原因的联系 4 集中注意力到重要的联系上85基本结构基本结构问题描述人员机器方法环境物料ABCED60-70
29、小轿车油耗重量空气阻力环境驾驶员行李耗油量拖车乘客通风开窗通风加装件车顶行李架车身重量 风 风向 风力 轮胎宽度道路特性路面路况地形坡度交通密度时间地点温度气压路线选择车速驾驶方式案例：案例：特性要因图特性要因图 分类方法 按生产要素：人员、机器、材料、方法、环境 按流程步骤：A、B、C、D 例：采购、进料、装配、检测、包装 按原因类别流程图流程图开始ABCD结束NY特性要因图特性要因图绘制步骤：1、确认待分析的问题点，写在图右侧方框内，画出主干箭头 指向右端2、用头脑风暴法找出所有可能的原因3、确定该问题中影响因素原因分类方法4、将原因分别展开至可操作层面5、标注主要原因优点：1、结构清晰2
30、、揭示出因果关系3、便于交流特性要因图特性要因图检查点：1、反推逻辑关系 2、展开至可操作层面 3、验证根本原因特性要因图特性要因图注意事项：1、因果图不提供结论2、因果图不能替代以实验为依据对推测进行的检验和试验3、未进行充分分析就绘制，泛泛而谈，难以聚焦或太大太复杂难以使用4、可结合流程图来推测可能的原因分组练习分组练习 第一小组：加工异常 第二小组：刀库异常 第三小组：主轴异常 第四小组：钣金不良 第五小组：功能错误根本原因确认方法根本原因确认方法1、柏拉图2、散布图3、失效模式分析（FMEA）纠正措施纠正措施寻找措施来源方法：1、寻求个人2、管理层建议3、脑力激荡如果一件事只有一种方法
31、，那这方法可能是错的纠正措施纠正措施 纠正措施计划问题点问题点根本原因根本原因纠正措施纠正措施实施方法实施方法任务项目任务项目责任人责任人完成日期完成日期创造性思考方法创造性思考方法 一、一、5W1H法法 二、二、4M1E法法 三、三、3多原则多原则 四、四、ECRS法法 五、改善五、改善12要点法要点法 六、缺点列举法六、缺点列举法 七、希望列举法七、希望列举法 八、逆向思考法八、逆向思考法5W1H5W1H法法1.Who(何人何人)：一定要这个人做吗？有谁可以做得更好？到底是谁可以做？2.When(何时何时)：一定要在这个时间做吗？目前是什么时间做的？改用别的时间是否会更好？3.Where(
32、何处何处)：目前在何处做？一定要在这个地方做吗？在别处做是否会更好？4.What(什么什么)：在做什么？应该还有什么要做？5.Why(为何为何)：为何要做？为何要如此做？不做不行吗？6.How(如何如何)：目前是如何做？为什么非如此做不可？如何做会更好？ECRSECRS法法1.E：Elimination(剔除)可不可以剔除不要了？2.C：Combination(合并)可不可以将之合并？3.R：Rearrange(重排)顺序改一改可以吗？4.S：Simplification(简化)简单化些，不要那么复杂可以吗？改善改善1212要点法要点法1.排除：排除：不要可以吗？2.正与反：正与反：反过来可以
33、吗？3.正常与例外：正常与例外：经常如此吗？还是偶而？4.定数与变数：定数与变数：将定数固定，只管变数可以吗？5.扩大与缩小：扩大与缩小：变大会如何？变小吗？6.结合与分离：结合与分离：合并会如何？分开呢？7.集中与分散：集中与分散：集中在一起会如何？分散各地呢？8.附加与分散：附加与分散：把它附加进去可以吗？9.变换顺序：变换顺序：将顺序改变会如何？10.共同与差异：共同与差异：差异处在哪里？有哪些差异？11.补充与代替：补充与代替：只补充欠缺或用别的代替会如何？12.并列与直列：并列与直列：同时做会如何？一个一个做呢？缺点列举法缺点列举法 尽量对某项事物思考其缺点，然后再思考其改善对策，如
34、：这个东西有哪些缺点？如何改比较好？这个做法有哪些不理想之处？如何改？希望列举法希望列举法透过想象，对某些问题列出希望点，继而思考具体改善案，如：这个东西如能 XXX一定会更好吗？这个程序、方法如能XXX一定会更好吗？逆向思考法逆向思考法 将过去的系统、经验以相反方向做思考。如：1.餐厅要侍者，不要会如何？2.咖啡厅的灯光要暗淡，灯光明亮会如何？3.一向往东走，改往西走是否不堵车？4.客人来店买，改送到家会如何？基本改善逻辑基本改善逻辑7 5.0 7%9 0.0 0%9 8.5 8%9 0.0 0%0%2 0%4 0%6 0%8 0%1 0 0%合 格 率(%)目 标 值(%)251810822138%65%80%92%95%98%100%0%20%40%60%80%100%0102030405060ABCDEFG问题点问题点根本原因根本原因纠正措施纠正措施实施方法实施方法任务项目任务项目责任人责任人完成日期完成日期总结总结 QC七大工具 脑力激荡 柏拉图 特性要因图工具最重要的是持续不断的应用，并不断改进
