1、改善改善TQM-TQM-方针管理方针管理东风汽车有限公司总部东风汽车有限公司总部前前 言言 “工欲善其事工欲善其事，必先利其器。，必先利其器。”方针管理是一种先进的管方针管理是一种先进的管理方式，它强调数据说话，把每一项工作进行量化，在每一个理方式，它强调数据说话，把每一项工作进行量化，在每一个环节，通过提高质量、降低成本、缩短交付时间来促进企业管环节，通过提高质量、降低成本、缩短交付时间来促进企业管理水平本质化改善，它不是我们管理的负担！这一点每个员理水平本质化改善，它不是我们管理的负担！这一点每个员工要有明确的认识，否则方针管理就会流于形式，成为无用之工要有明确的认识，否则方针管理就会流于
2、形式，成为无用之功。功。日产导入方针管理用了八年的时间，经历过一次失败，他日产导入方针管理用了八年的时间，经历过一次失败，他们已经摸索出来了一整套成功的经验，只要我们充分理解和领们已经摸索出来了一整套成功的经验，只要我们充分理解和领会方针管理的核心内容，我们就可以少走弯路，提高我们的工会方针管理的核心内容，我们就可以少走弯路，提高我们的工作质量。作质量。一、方针管理之基本一、方针管理之基本方针管理的基本方针管理的基本:在工在工厂内实施作为基础的日厂内实施作为基础的日常管理。常管理。一、方针管理之基本一、方针管理之基本方针管理方针管理是什么？是什么？个人表现个人表现团队表现团队表现个人表现个人表
3、现团队一体团队一体推动方针管理的目的：使各个部门间的力量整合成为一个团队的力量即最大的向量和。一、方针管理之基本一、方针管理之基本F F合合F1F1F2F2F6F6F3F3F5F5F4F4统一思想统一思想方针管理的定义方针管理的定义(1)(1)为了达成公司的经营方针，将必要的为了达成公司的经营方针，将必要的课题课题(工工作作)配合组织架构展开，并有系统的运作配合组织架构展开，并有系统的运作计划计划(P)(P)、实施实施(D)(D)、检查检查(C)(C)及及行动行动(A)(A)等措施的一等措施的一种管理方法。种管理方法。(2)(2)为达成依据公司方针为达成依据公司方针(企业理念、企业理念、TOP
4、TOP方针等方针等)与与中长期经营计划所定出的每一年的经营目标，中长期经营计划所定出的每一年的经营目标，要对各职层展开方针，各需设法将目标方策实要对各职层展开方针，各需设法将目标方策实施计划相结合，并谋求施计划相结合，并谋求全员参与全员参与，藉由，藉由工作品工作品质提升与体质的改善，有效达成目标质提升与体质的改善，有效达成目标，这种有，这种有组织性的活动，称之为方针管理。组织性的活动，称之为方针管理。一、方针管理之基本一、方针管理之基本一、方针管理之基本一、方针管理之基本方针的四要素方针的四要素u 强调沟通的管理u 追根究底的管理u 强调持续改善的管理u 注重自我责任的管理u 过程与结果并重的
5、管理好的过程(正确的方策)不好的过程(错误的方策)好的结果(目标达成)不好的结果(目标未达成)基本上好的结果是來自于好的过程基本上不好的结果是來自于不好的过程只看结果的类型因为外在环境的急速变化，原來预期可以达成的部份产生了变化 针针一、方针管理之基本一、方针管理之基本个 别 管 理特别性或短期性的工作管理 新产品研发 日 常 管 理达成日常业务目标的管理生产达成率 目标管理着重目标达成的业务管理改善课题件数 方 针 管 理提升沟通性的工作管理全方位管理 各种型态的各种型态的 管理管理一、方针管理之基本一、方针管理之基本 大致能够满足现今的工作运营状态，并大致能够满足现今的工作运营状态，并且希
6、望今后也能持续且希望今后也能持续 保持这种状态。（将保持这种状态。（将此称为管理状态）此称为管理状态）象此类工作，现在已经了解到，只要通象此类工作，现在已经了解到，只要通过某种工作方法，就能取得很好结果，因过某种工作方法，就能取得很好结果，因此将这种工作方法作为基本工作准则进行此将这种工作方法作为基本工作准则进行确实遵守。确实遵守。（将此称为标准化）（将此称为标准化）由于对现今所得的结果不满足，希望能够由于对现今所得的结果不满足，希望能够达到更高的水平，为此将工作方法调整更新。达到更高的水平，为此将工作方法调整更新。方策的变更是必要的，目标和方策的相方策的变更是必要的，目标和方策的相互对应是重
7、要的。互对应是重要的。在研讨新方策之时，如果不针对现状的在研讨新方策之时，如果不针对现状的不良之处进行适度指摘，从而采取对策的话，不良之处进行适度指摘，从而采取对策的话，则新方策就不能发挥其作用。则新方策就不能发挥其作用。小改善小改善 大改善大改善 现状维持现状维持的工作的工作 打破打破现状现状的工作的工作一、方针管理之基本一、方针管理之基本方针管理与日常管理方针管理与日常管理比较项目比较项目方针管理方针管理目标管理目标管理发展背景发展背景在在TQMTQM的发展过程中逐渐发展的发展过程中逐渐发展出来的。出来的。以以PDCAPDCA之管理循环为推进重之管理循环为推进重心心来自行动科学的管理体系，
8、以来自行动科学的管理体系，以结果为导向的管理方式。结果为导向的管理方式。以目标设定、达成作为绩效评以目标设定、达成作为绩效评价的动机。价的动机。运作组织运作组织组织中各机能的整合组织中各机能的整合(团队团队)。重视领导中心型。重视领导中心型。以部门、个人为中心。以部门、个人为中心。以成果为导向之组织。以成果为导向之组织。参与体系参与体系全员参与、共识的建立。全员参与、共识的建立。重视问题改善的体系运作重视问题改善的体系运作只有关联人员形成之体系。只有关联人员形成之体系。依据目标之问题解决的运作。依据目标之问题解决的运作。着重之目着重之目标标TQMTQM的目标、重点改善。的目标、重点改善。Q.C
9、.DQ.C.D的综合目标。的综合目标。体质改善的目标。体质改善的目标。重视利益、业绩。重视利益、业绩。与管理有关的目标。与管理有关的目标。方针管理与目标管理之不同点方针管理与目标管理之不同点一、方针管理之基本一、方针管理之基本运作方式运作方式PDCAPDCA的管理循环。的管理循环。列出管理项目。列出管理项目。与日常管理相结合。与日常管理相结合。使用使用QCQC手法。手法。重视结果，更重视过程。重视结果，更重视过程。以指标为依据。以指标为依据。以以IEIE、OROR、QCQC等手法为辅助等手法为辅助以结果为导向以结果为导向评价之做评价之做法法评价结果，也评价过程。评价结果，也评价过程。管理项目之
10、稽核。管理项目之稽核。部门自我稽核、事业部长部门自我稽核、事业部长稽核、厂长稽核、厂长(副厂长副厂长)稽核。稽核。以成果为评价重点。以成果为评价重点。与人事管理、薪资相结合。与人事管理、薪资相结合。做为选才、举才及植物调动之重做为选才、举才及植物调动之重要参考。要参考。方针管理与目标管理之不同点方针管理与目标管理之不同点一、方针管理之基本一、方针管理之基本方针管理方针管理 目标管理目标管理 管理的管理的性质性质 目标与目标与方策方策 不仅分解目标，还要分解方策不仅分解目标，还要分解方策 对于目标达成，方策未达成的对于目标达成，方策未达成的情况（即只看结果好的情况），情况（即只看结果好的情况），
11、目标管理内因不明，而方针管理目标管理内因不明，而方针管理则条理鲜明，这样就可以防止只则条理鲜明，这样就可以防止只看结果的经营。看结果的经营。只有结果只有结果OKOK，但没有显现出真正的实，但没有显现出真正的实际情况（也就是问题点）。际情况（也就是问题点）。主要通过上下沟通来设定目标主要通过上下沟通来设定目标通过与上下左右的充分沟通协调后通过与上下左右的充分沟通协调后再进行目标和方策之设定与展开再进行目标和方策之设定与展开不仅重视结果，更重视实施过程不仅重视结果，更重视实施过程针对目标（结果），明确相针对目标（结果），明确相应方策（要因）的管理应方策（要因）的管理1.1.和结果相比，更重视实施过
12、和结果相比，更重视实施过程（工作方法）的管理程（工作方法）的管理 仅重视结果仅重视结果将目标分解到下级后，只看结果将目标分解到下级后，只看结果的管理。如果方法有偏差的话，的管理。如果方法有偏差的话，会变成会变成“被动式管理被动式管理”1.1.只管理目标，不管理方策。只管理目标，不管理方策。与周围与周围关系关系方针管理与目标管理之不同点方针管理与目标管理之不同点一、方针管理之基本一、方针管理之基本比较项目比较项目TOPTOP中间管理层中间管理层班组长班组长(职能人员职能人员)员工员工 组织机构组织机构 任务分担任务分担 方针管理方针管理战 略战 术战 斗TOP方针重点实施计划行 动一、方针管理之
13、基本一、方针管理之基本方针管理方针管理是将战略具体化是将战略具体化公司经营目标公司经营目标职能部门方针职能部门方针总经理方针总经理方针副总经理方针副总经理方针车间方针车间方针关岗及个人关岗及个人KPI目标目标班组方针班组方针内外部市内外部市场分析场分析零部件的零部件的基本方针基本方针年度实绩与问题点年度实绩与问题点年度实绩与问题点年度实绩与问题点年度实绩与问题点年度实绩与问题点年度实绩与问题点年度实绩与问题点年度实绩与问题点年度实绩与问题点专题改善专题改善推进计划推进计划一、方针管理之基本一、方针管理之基本方针展开的过程方针展开的过程方式A(Z型)上级的方策成为下级的目标之型式上级的方策成为下
14、级的目标之型式方式B(II型)重视同等目标重视同等目标/同等方策的连锁同等方策的连锁 展开之型式展开之型式目标方策 管理项目 目标方策 管理项目上级下级目标方策 管理项目 目标方策 管理项目上级下级目标、方策系統图目标方策/目标方策/目标厂长科长班组长目标、方策展开矩阵目标、方策系统图目标方策目标方策目标方策目标方策目标方策一、方针管理之基本一、方针管理之基本目标和目标和方策的展开方法方策的展开方法一、方针管理之基本一、方针管理之基本方针管理项目与日常管理项目之关系图方针管理项目与日常管理项目之关系图方针管理项目方针管理项目日常管理项目日常管理项目(也称为经营也称为经营基基本管理项目本管理项目
15、)欲促进明显改善的项目欲促进明显改善的项目在组织机能、业务职掌之中，必需在组织机能、业务职掌之中，必需进行的日常性维持管理。进行的日常性维持管理。(管理水管理水准明确，越上位者结果系越多准明确，越上位者结果系越多)。方针管理项目日常管理项目l以打破现状来提高水平l改善的工作l缩小变异l维持的工作时间的经过水准 好时间的经过水准 好明示目标与方策，并追踪方策的实施状况。以高阶主管所期待的适当水准作为维持管理的前提，包含改善活动。此处此处也有也有PDCAPDCA循环。循环。方针管理方针管理项目项目/日常管理项目区分日常管理项目区分一、方针管理之基本一、方针管理之基本-有效运转每日有效运转每日PDC
16、A循环循环班长统计数据班长统计数据班长统计数据班长统计数据车间毎天统计数据车间主任毎天确认车间主任对班长指示决定统计数据有问题车间车间目目视视管理板管理板例子例子Q：自工程不良率自工程不良率C：废废品金品金额额D：故障件数、時故障件数、時间间在制品金在制品金额额CA一、方针管理之基本一、方针管理之基本日常管理的基本日常管理的基本公司级、部室级管理项目的数据必须来源于零部件公司及其它公司级、部室级管理项目的数据必须来源于零部件公司及其它上级部门；或者来源于本单位数据库，或者来自东风公司外部上级部门；或者来源于本单位数据库，或者来自东风公司外部用户或管理部门，如：整车制造厂家、质量安全环保等贯标单
17、用户或管理部门，如：整车制造厂家、质量安全环保等贯标单位。部室级数据也可来自工厂内其他业务管理部室。位。部室级数据也可来自工厂内其他业务管理部室。车间级这一层次数据必须来源于各管理部室的管理数据平台，车间级这一层次数据必须来源于各管理部室的管理数据平台，如：生产日报、安环日报、质量日报、月底综合考核报表等。如：生产日报、安环日报、质量日报、月底综合考核报表等。班组这一级除了来源于车间以外数据信息平台外，也可来源于班组这一级除了来源于车间以外数据信息平台外，也可来源于车间内部管理数据信息平台。车间内部管理数据信息平台。个人的数据除了来源于班组以外数据信息外，也可来源于班组个人的数据除了来源于班组
18、以外数据信息外，也可来源于班组内部信息平台。内部信息平台。数据流程管理数据流程管理一、方针管理之基本一、方针管理之基本数据采集数据采集数据平台数据平台管理项目进展表管理图表回顾书最终实现全套表格的自动生成，减轻重复劳动最终实现全套表格的自动生成，减轻重复劳动数据平台数据流程管理案例数据流程管理案例一、方针管理之基本一、方针管理之基本部长主任对负责人做指示原因解析改善项目标准化一、方针管理之基本一、方针管理之基本日常管理图日常管理图一、方针管理之基本一、方针管理之基本方针管理体系构建思路方针管理体系构建思路 以方针管理为主线，以以方针管理为主线，以QCD改善为工具，改善为工具，遵循遵循PDCA原
19、则。原则。以以KPI指标管理为载体、以绩效评价为指标管理为载体、以绩效评价为支撑，构建方针管理体系。支撑，构建方针管理体系。方针管理和方针管理和KPIKPI的关系的关系一、方针管理之基本一、方针管理之基本数据管理和原单位管理数据管理和原单位管理一、方针管理之基本一、方针管理之基本决定目标决定目标决定目标达成决定目标达成的方策的方策进行进行培训工作的实施工作的实施确认实施状态确认实施状态、结果结果处置处置PDCAPDCA循环的运行方式循环的运行方式-管理周期的管理周期的4 4个步骤个步骤:一、方针管理之基本一、方针管理之基本1.1.制作和认可活动计划书制作和认可活动计划书（目标目标值）（方策管理
20、项目目标值担当者）、（方针）12.12.制作和认可活动计划制作和认可活动计划书书修正版修正版9.9.订正和认可订正和认可活动计划书的活动计划书的方策方策（方策管理项目的追加、订正）6.6.制作对制作对策的计划策的计划2.2.说说明活动计划明活动计划3.3.推进方策和实施对推进方策和实施对策策13.13.实施实施年度回顾年度回顾（管理项目进展表）（上半年回顾书1）（上半年回顾书2)未达成项目（次年度活动计划草案）10.10.实施上半年实施上半年/每季回顾每季回顾（管理项目进展表）（上半年回顾书1）（上半年回顾书2)未达成项目（活动计划修正版草案）7.7.实施实施月度回顾月度回顾（报告目标值和实绩
21、值）（报告方策的推进情况）问题点共有化（目视板）4.4.计划计划 目标和确认目标和确认实绩实绩（发现了异常值目视板、管理图表）14.14.领导的领导的指示指示11.11.领导的领导的指示指示8.8.查明查明原因和指示（责任者）原因和指示（责任者）（决定问题的原因的方策）5.5.查明查明原因和对策的原因和对策的立案立案年间方针管理的年间方针管理的PDCAPDCA日常日常管理管理A AP P(s s)D DC C标准的维持、改善标准的维持、改善管理项目管理项目管理项目管理项目标准的维持、改善标准的维持、改善(S)S)：标准：标准A AP P(s s)D DC C日常日常管理管理 大改善、革新大改善
22、、革新方針方針方针方针管理管理A AP P D DC C方针方针方针管理就是方针管理就是PDCAPDCA循环的运作循环的运作一、方针管理之基本一、方针管理之基本管理管理管理管理管理管理管理管理管理管理改善改善改善改善改善改善改善改善时间时间QCD水平管理者通过管理明确课题，与管理者通过管理明确课题，与改善相联系，这一点非常重要。改善相联系，这一点非常重要。管理管理和改善和改善一、方针管理之基本一、方针管理之基本改善改善改善改善改善改善没有管理没有管理时间时间QCD水平没有管理没有管理没有管理没有管理一、方针管理之基本一、方针管理之基本没有管理没有管理和改善和改善管管 理理 项项 目目所谓管理项
23、目：所谓管理项目：要因系的管理项目：与方策有关的管理項目要因系的管理项目：与方策有关的管理項目结果系的管理项目：与目标有关的管理項目结果系的管理项目：与目标有关的管理項目管理项目的种类：管理项目的种类：1.1.为了判断是否依照目的来实施，并采取必要措施为了判断是否依照目的来实施，并采取必要措施(行动行动)，而，而制定的项目【评价尺度或称检核点制定的项目【评价尺度或称检核点(Check Point)(Check Point)】。】。2.2.就是为了不断就是为了不断PDCAPDCA循环的评价尺度，只要管理项目是定量的循环的评价尺度，只要管理项目是定量的就能够把握计划与实绩的差异，并采取快速响应的处
24、置。就能够把握计划与实绩的差异，并采取快速响应的处置。3.3.对不能定量化的项目，则必须明确报告方法及确认周期，明对不能定量化的项目，则必须明确报告方法及确认周期，明确定性的评价标准。确定性的评价标准。一、方针管理之基本一、方针管理之基本定义：用以反映或衡量工作执行程度的衡量指标。种类：结果系的管理项目 确保工作成果的品质 要因系的管理项目 确保品质的手段二、方针管理之基本二、方针管理之基本管管 理理 项项 目目管理目的管理目的管理特性管理特性(水准与幅度水准与幅度)管理的循环管理的循环行动基准行动基准管理图进度管理表管理图进度管理表管理的主管者管理的主管者(责责任者任者)一、方针管理之基本一
25、、方针管理之基本会议名会议名参加者参加者主持人主持人频次频次内容内容工厂管理项目进度会/厂QCD推进会部长(主任)以上/QCD推进员以上厂长/QCD室1次/月1 1管理項目的达成状況管理項目的达成状況管理项目进度表管理项目进度表2 2未达项目总结未达项目总结总结表总结表(回顾书回顾书)3 3领导的指示领导的指示管理项目进度会议推进表管理项目进度会议推进表部门（车间）管理项目进度会班组长、担当者以上科长(主任)QCD推进员1次/月班组管理项目进度会全体班组成员班组长1次/月1 1管理項目的达成状況管理項目的达成状況管理项目进度表管理项目进度表2 2未达项目总结未达项目总结总结表总结表(回顾书回顾
26、书)3 3领导的指示领导的指示管理项目进度会议推进表管理项目进度会议推进表月度管理项目进度会月度管理项目进度会-毎月循环毎月循环一、方针管理之基本一、方针管理之基本目标值管理幅度管理幅度处置界限处置界限水水平平月月 水水平平月月 目标值管理幅度管理幅度处置界限处置界限月月 目目 标标累积目标累积目标月月/累积目标的管理累积目标的管理一、方针管理之基本一、方针管理之基本何谓诊断？何谓诊断？检查（调查）企业的健康状态，判断其管理的检查（调查）企业的健康状态，判断其管理的状况。状况。方针管理是公司运行方针管理是公司运行PDCAPDCA最基本的活动。最基本的活动。为判断方针管理运作的状况，每年须实施为
27、判断方针管理运作的状况，每年须实施TOP TOP (含事业部副总等含事业部副总等)诊断诊断,每季须实施厂长每季须实施厂长及科长及科长的诊断。的诊断。方针管理诊断方针管理诊断二、方针管理诊断二、方针管理诊断方针管理诊断方针管理诊断1.1.判断判断Top(Top(上司上司)的经营方针是否被受诊断的部门的经营方针是否被受诊断的部门 确实的理解。确实的理解。受诊断部门的担当者被分派的业务、专案、应受诊断部门的担当者被分派的业务、专案、应2.2.解決的课题是否有思考创新突破、更适合、更解決的课题是否有思考创新突破、更适合、更 有效的方法加以改善及提升水准。有效的方法加以改善及提升水准。3.3.确认确认受
28、诊断部门的业务、目标达成的状况，并受诊断部门的业务、目标达成的状况，并 给予明确而必要的指导和支援。给予明确而必要的指导和支援。4.Top4.Top亲赴现场与诊断部门面对面的交谈亲赴现场与诊断部门面对面的交谈，使，使TopTop 的想法充分彻底地让受诊断的部门理解。的想法充分彻底地让受诊断的部门理解。二、方针管理诊断二、方针管理诊断提高目标的提高目标的达成能力达成能力传授传授TQMTQM的实践方法的实践方法促进相互了解促进相互了解与激励士气与激励士气促进目标的达成促进目标的达成方针管理诊断方针管理诊断二、方针管理诊断二、方针管理诊断诊断名诊断名诊断者诊断者被诊断被诊断者者频度频度主要内容主要内
29、容领导诊断领导诊断/TOP/TOP诊断诊断本部长本部长事业部副总经理事业部副总经理厂长厂长/总经理总经理2-32-3次次/年年1 1上次指摘事项上次指摘事项的解决状況的解决状況2 2管理项目管理项目的达成状況的达成状況3 3未达项目未达项目的回顾的回顾4 4活动计划活动计划的修订的修订5 5改善事例改善事例厂长厂长/副厂长诊断副厂长诊断厂长厂长/副厂长副厂长部长部长 科长科长车间主任车间主任4 4次次/年年科长诊断科长诊断/主任诊断主任诊断科长科长/主任主任班组长班组长/担当者担当者4 4次次/年年诊断的种类诊断的种类二、方针管理诊断二、方针管理诊断 主任（部长）诊断诊断 工厂方针管理诊断工厂
30、方针管理诊断厂长（副厂长）诊断诊断方针管理诊断工厂诊断（TOP诊断）内部方针管理诊断公司方针管理诊断诊断诊断与管理项目进度会诊断与管理项目进度会二、方针管理诊断二、方针管理诊断健康管理定期诊断病因的发现服药 复 原健康维持方针管理总经理诊断问题点的发现适当的方策改善向上维持 科学仪器1.X光2.血压计3.心电图4.各种分析仪器诊断方式1.诊断表2.各层级诊断3.现场巡查4.目标面谈、沟通标 准 化遵照医师的指示正确的数据正确的情报方针管理诊断方针管理诊断二、方针管理诊断二、方针管理诊断1.目标管理项目最多不超过20项，最好在15项以内。2.下一层的目标值比上一层目标值加严10-15，以确保目标
31、必达。3.目标/方策管理项目必须加以定义，目标值必须列出计算公式及数据来源。4.目标、方策、管理项目愈往下位者须更具体化。5.上下之间之方针、目标、方策必须有一致性、连贯性、紧密开连性，以确保长期经营目的的达成。(最终目标、愿景的实现及短期、中长期兼顾)6.方针管理检讨，成果非常好及非常坏都要彻底反省检讨(胜者恒胜？败者恒败?)二、方针管理之二、方针管理之要点要点方针管理的注意事项方针管理的注意事项(要点要点)7.必须有衡量目标、方策实施绩效的指标，必须与人事(绩效)考核充分地结合。8.方针管理之检讨结果系及要因系(结果与过程)的未达及达成好的项目皆须彻底检讨。9.方针管理须取得上下及部门间的
32、协调与调整(水平、垂直的 Catch ball)。10.结果的评价须包含目标达成的困难度与达成度。(设定时及年终评价)。11.目标、方策、目标值实际状况及内外部环境变化适时修正、调整。(并非一成不变)12.方针管理最重要的一环“诊断”必须落实实施，以确认整体方向是否一致。二、方针管理之要点二、方针管理之要点方针管理的注意事项方针管理的注意事项(要点要点)主流程 catch ball 回馈前 期 活 动 之 反 省 回顾中期经营方针中期经营计划年度目标提示企 业 理 念工厂经营方针工厂中期经营计划厂长、副厂长方针的展开工厂暂定目标提示年度工厂方针年度工厂活动计划目标的方策检讨科前一年度的反省回顾
33、年度科活动计划工段长/班组长/主管工厂前一年度活动反省回顾方针制定(P)方针展开(P)Top-management厂长(副厂长)科长/主任工段长/班组长/主管三三.方针管理运营体系方针管理运营体系 主流程 catch ball 回馈实施-以日、周、月单位之PDCA循环(管理)实施(D)评价、处置(C&A)Top-management厂长(副厂长)科长/主任工段长/班组长/主管定 期 会 议 (品质、成本、交期、安全等)工厂各层级管理项目进度会议Top 诊 断 1 次/半 年 (至少)厂 长(副 厂 长)诊 断(1次/季)内部方针管理诊断(1次/季)科长/主任诊断科长/主任与部下面谈依实际状况调
34、整三三.方针管理运营体系方针管理运营体系 根据公司宗旨设定中长期方针。根据工厂中长期方针，决定该年度厂长、副厂长及科长方针。根据上级方针，设定目标及达成方策和实施状况的管理项目。针对方针书、实施计划书的内容进行教育训练。根据方针书、实施计划书进行改善及维持的活动。解析问题点，掌握问题点的原因，采取异常处置。整理问题点，列入下年度计划(P)中的方针。查核目标达成度及方案实施状况。掌握计划与实施结果的差异，并找出问题点。PDAC四方针管理的具体实施步骤四方针管理的具体实施步骤STEP1STEP2STEP3STEP4STEP5STEP6STEP7 工厂运营方针的设定与展开工厂中期经营计划的设定与展开
35、年度厂长方针与活动计划书的设定与展开年度副厂长长活动计划书的设定与展开年度科/主任活动计划书的设定与展开年度班组计划及主管人员计划的展开活动计划的评价与处置（诊断与反省回顾活动）四方针管理的具体实施步骤四方针管理的具体实施步骤步骤使用报表、实例主 要 內 容工厂运营方针的设定与展开 1.企业的经营理念 2.工厂方针 3.工厂的处境中期事业计划(计划部)中期目标展开书(计划部)工厂中期经营计划的设定与展开 1.工厂的运营方针 2.生产部门的中期方针生产部门的业务计划STEP1STEP2四方针管理的具体实施步骤四方针管理的具体实施步骤步骤使用报表、实例主 要 內 容年度厂长方针与活动计划书的设定与
36、展开 1.实施前一年度的反省回顾 2.年度工厂厂长方针活动计划书的设定 2-1 工厂厂长方针 2-2 反省回顾的问题点对策 2-3 提示工厂的暂定目标 2-4 决定工厂的目标与方策 2-5 区分方针管理与日常管理 2-6 设定工厂的管理项目 2-7 决定方策的期限与职责划分 2-8 决定管理水准、评价频度、管理办法等 2-9 制定下一年度的工厂活动计划书 2-10 年度工厂活动解说书的发表 3.工厂厂长方针的宣导与展开工厂年度反省回顾 年度工厂活动计划书年度工厂活动解说书STEP3四方针管理的具体实施步骤四方针管理的具体实施步骤步骤使用报表、實例主 要 內 容年度副厂长活动计划书的设定与展开
37、1.实施前一年度的反省回顾 2.拟定年度副厂长活动计划 2-1 反省回顾的问题点对策 2-2 设定副厂长的方针、目标与方策 2-3 区分方针管理与日常管理 2-4 管理项目的设定 2-5 决定方策进度的日程与日常管理项目 2-6 作出管理项目一览表 3.年度副厂长方针的展开年度副厂长活动计划书年度副厂长反省回顾目标方策系统图 (厂长副厂长）管理项目一览表STEP4四方针管理的具体实施步骤四方针管理的具体实施步骤步骤使用报表、实例主 要 內 容年度科/主任活动计划书的设定与展开 1.实施前一年的反省回顾 2.科/主任活动计划的设定 3.科/主任活动计划的展开年度科/主任活动计划书反省回顾书(1)
38、反省回顾书(2)年度班组计划书及业务主管计划的设定展开STEP5STEP6四方针管理的具体实施步骤四方针管理的具体实施步骤年度班组活动计划书反省回顾书(1)反省回顾书(2)降低成本降低成本或费用或费用6%(节省节省3E）1.降低制造降低制造成本成本5节节省省2.5E）乙乙副厂长副厂长2.降低销售降低销售费用费用1（节省（节省0.5E）丙丙副厂长副厂长3.维持管理维持管理费用费用1.5E1-1降低可控制降低可控制制造费用制造费用1E1-2降低直接原降低直接原料料0.5EB科长科长1-3降低可控制降低可控制制造费用制造费用0.8E1-4节省直接人节省直接人工费用工费用0.2E1-1-1节省电力费节
39、省电力费用用0.5E1-1-2采用自动化采用自动化机器节省加机器节省加工费用工费用0.1EB车间主任车间主任1-1-3改善锅炉节改善锅炉节省燃料费用省燃料费用0.4EC车间主任车间主任目标方策分解实例目标方策分解实例目标体系图实例【目标体系图实例【*】【】【*】厂长厂长 甲甲副厂长副厂长 A A科长科长 A A车间主任车间主任五方针管理的具体实施方法五方针管理的具体实施方法 基于原因研讨对策五方针管理的具体实施方法五方针管理的具体实施方法五方针管理的具体实施方法五方针管理的具体实施方法内容时间资料 说明上回指示事项和对策状况责任者5分上回指示事项和对策表 说明目标和方策的进展状况概要责任者10
40、分年度活动计划管理项目进展表 说明回顾书1担当者40分回顾书1 说明回顾书2担当者30分回顾书2（目标未达成项目）说明活动计划修正版责任者10分活动计划修正版 质疑以及指示上级领导30分 确认上级领导的指示事项责任者5分存留纪要五方针管理的具体实施方法五方针管理的具体实施方法五方针管理的具体实施方法五方针管理的具体实施方法目视管理板目视管理板 活动计划书活动计划书管理项目进展表管理项目进展表管理图表管理图表 回顾书回顾书1 1 回顾书回顾书2 2目视管理板目视管理板活动计划书活动计划书 管理项目进展表管理项目进展表 管理项目名目标值区分05年06年概要实绩1月2月目标管理项目1目标值1目标必达
41、2.42.3挑战2.22.1实绩2.52.52.0评价方策管理项目1-1-1目标值1-1-1方策目标24实绩2015评价方策管理项目1-2-1目标值1-2-1方策目标95%95%实绩90%96%97%评价方策管理项目1-2目标值1-2方策目标实绩评价管理图表管理图表 管理幅度线用点划线管理幅度线用点划线未达成但在管理幅未达成但在管理幅度线度线内用黄色点内用黄色点目标线用黑色虚线目标线用黑色虚线/节点用空心点节点用空心点实绩线用实绩线用黑色实线黑色实线未达成但在管理幅度线未达成但在管理幅度线外用红色点外用红色点并要说明未达成的原因并要说明未达成的原因好好1、根据车间、班组编号规则编号2、半年度、
42、年度目标3、项目定义及计算公式4、责任人5、单位（%、点/百台等）管理图表管理图表 管理幅度线管理幅度线用点划线用点划线,点可不反应点可不反应管理幅度线管理幅度线用点划线用点划线,点可不反应点可不反应管理图表管理图表 管理图表号码单位（分数）好必達目标挑戦目标3月1.171.176月1.481.639月1.801.9812月2.112.32定义方式2.13记录负责人记录日期年/月04年末05/123456789101112必達目标1.171.481.802.11挑戦目标1.171.631.982.32実績1.172.393.063.61評価郭科長診断実施月末根据現場管理診断書診断分数（汽車分公
43、司示範線）05年変更診断基準1.02.03.04.0自主目標年度全年/上半年、季度/月度反省回顾书(1)回顾书回顾书1 1 回顾书回顾书1 1 年度全年/上半年、季度反省回顾书(2)回顾书回顾书2 2回顾书回顾书2 2案例分析1、活动计划书的制订2、看板的作成3、反省回顾4、练习目录1、活动计划书的制订目录讲一讲怎样编写C&J?目标方策管理项目上级下级“I”型承接目标方策管理项目3大要素一致,只是目标值差异目标方策管理项目上级下级“Z”型承接目标方策管理项目下级承接上级的管理项目尽量使用”Z”型承接,有时也可两种方式混用2、看板的作成-看班布局目录月度反省回顾焊装车间X11C分拼2班班组管理看
44、板品质方针管理时间成本安全士气车间活动计划书班组活动计划书结果系目标推移图结果系目标推移图要因系目标推移图要因系目标推移图要因系目标推移图要因系目标推移图结果系目标推移图结果系目标推移图要因系目标推移图要因系目标推移图要因系目标推移图要因系目标推移图结果系目标推移图结果系目标推移图要因系目标推移图要因系目标推移图要因系目标推移图要因系目标推移图结果系目标推移图结果系目标推移图要因系目标推移图要因系目标推移图要因系目标推移图要因系目标推移图结果系目标推移图结果系目标推移图要因系目标推移图要因系目标推移图要因系目标推移图要因系目标推移图年度教育计划与实绩月度教育计划与实绩作业观察计划实绩表问题点一
45、览表3L工位达成率/3L人员达成率改善提案推移图轮岗计划QCC活动园地QCC介绍QCC10阶段评价推移图QCC活动计划QCC解决件数/效益推移图QCC改善案例QCC改善案例班组KPI目标与实绩管理表注意事项:1、活动计划书的目标和管理项目都需要在看板上展示（结果系即目标悬挂于各类别的上部，要因系即管理项目悬挂于各类别的下部。2、推移图上的数据需在规定的时间内进行数据更新（一般是在下月初）结果系指标:目标要因系指标:管理项目3、反省回顾-周、月、季、半年、年度目录PV公司C&J制造本部C&J花都工厂C&J车间科室C&J班组C&J实绩反馈实绩反馈流程注意事项:1、班组至少每月对本班目标和管理项目进行总结和反省，找出课题并改善。班长需每月至少每月一次对班组成员进行本班业绩说明。班长、班组班会科长科会工厂总经理经营会本部长本部例会总经理经营会3、反省回顾-周、月、季、半年、年度目录班组反省格式4、练习-根据车间C&J作成班组C&J目录
