1、 在本岗位任职者正常任职的情况下，由企业着力发现并培养本岗位后备人选的行为。后备人选一般来自于下一级岗位，它是作为本岗位的储备，并非取而代之本岗位的储备，并非取而代之。企业在发现并确认继任者的情况下，结合企业人才发展与培养计划，给予后备人选更多的业务辅导、重点管理沟通和培训机会，使后备人选得到更大的提升，从而具备担任上一级具备担任上一级岗位的资质和能力。岗位的资质和能力。有效的人才培养机制。确定需培养后备人才的职位。制定有效的梯队岗位继任者/后备人才甄选、培养、考核、任职、激励等制度。配备相应的资源的支持确保制度得以实施，使人才得以培养与开发，达到梯队岗位的要求。在企业内部建立良好的用人环境，
2、做到：人岗匹配、用人所长、用人所愿、用人所潜。造盖砸瓶茫盲忙人才梯队建设就像买保险。是长期的投入，长期的付出1.识别企业关键职位、核心职位（建立模型，如战略地位、影响、价值链地位）2.找标杆胜任能力标准（能力素质模型、任职资格标准）3.规划职业发展通道职业发展路径（横向、纵向）4.识别潜在的梯队职位后备人才（找人、甄别）1.找出后备人才离标杆的差距2.根据差距进行有针对性的人才培养规划3.制定并执行培养计划1.标准化2.系统化3.流程化4.制度化知知识识进取心、主动性忠诚度、职职业业素素养养胜胜任素质任素质模型模型人际沟通能力团队合作能力能力技能技能/能力能力公司知识、专业知识知识战略管理能力
3、（2级）风险防范意识（3级）成就导向（2级）成本意识（3级）敬业精神（3级）公司知识（3级）法律知识（3级）激励能力（3级）决策能力（2级）人际交往能力（3级）亲和力（2级）责任心（3级）人力资源知识（3级）沟通能力（2级）团队领导能力（2级）技技能能能能力力技能能力技能能力知识知识职职业业素素养养职业素养职业素养知知识识管理管理类类专业类专业类1 1初初做者做者2 2有经验有经验者者3 3主管主管4 4经理经理3 3专家专家4 4高级高级专家专家5 5副总副总5 5资深专家资深专家办事员级担当/助理级专员级高师级大佬级固化行固化行为标准为标准素质标准素质标准知识技知识技能标准能标准被认证人员与被认证人员与认证评委培训认证评委培训确定认证确定认证评委专家评委专家确定试确定试认证人员认证人员任职资格任职资格标准培训标准培训海大集团人力资源中心|保密文件被委派任务课题或案例研究教授课程领导任务，带领团队导师成为别人的教练研讨会（案例或课题）正式的教室培养在职经验在职经验工作帮助、工作帮助、导师导师/教练教练正规培养正规培养/自我学习自我学习学习方式学习方式
