1、情境6 领导职能管理者与领导者区别管理者与领导者区别早期领导理论早期领导理论领导权变理论领导权变理论领导理论新观点领导理论新观点领导能力测验领导能力测验本章小结本章小结案例小结案例小结思考题思考题案例应用案例应用目目 录录学习目标学习目标 说明领导者和管理者的差异说明领导者和管理者的差异 描述四种早期的领导理论描述四种早期的领导理论 描述三种领导权变理论描述三种领导权变理论 描述四种最新领导理论描述四种最新领导理论 解释勒温的场理论解释勒温的场理论 进行领导能力测试进行领导能力测试 找出一些方案进行具有领导作用的基于工作过程的工作设找出一些方案进行具有领导作用的基于工作过程的工作设计计案例情境
2、：管理者困境案例情境：管理者困境ABC公司哪种领导类型最有效公司哪种领导类型最有效 ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。最近，董事长对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查。安西尔对他本部门的产出感到自豪。他总是强调对生产过程、出产量控制的必要性，坚持下属人员必须很好地理解生产指令以得到迅速、完整、准确的反馈。当安西尔遇到小问题时，他会放手交给下级去处理；当问题很严重时，他则委派几个有能力的下属人员去解决。在通常情况下，他只是大致规定下属人员的工作方针，需要完成怎样的报告及完成期限。安西尔认为只有这样才能促成更好的合作，避免重复工作。案例情境：管理者困境案例情境：管理者困
3、境 安西尔认为对下属人员采取敬而远之的态度是对一个经安西尔认为对下属人员采取敬而远之的态度是对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的理来说是最好的行为方式，所谓的“亲密无间亲密无间”会使纪律松懈。会使纪律松懈。他不主张公开谴责或表扬某个员工，他相信他的每一个下属人员他不主张公开谴责或表扬某个员工，他相信他的每一个下属人员都有自知之明。都有自知之明。据安西尔说，他在管理中遇到的最大问题是下级不愿意据安西尔说，他在管理中遇到的最大问题是下级不愿意承担责任。他说，他的下属人员可以有机会做许多事情，但他们承担责任。他说，他的下属人员可以有机会做许多事情，但他们并不是很努力地去做。他表示不能理解他的下属人
4、员以前如何能并不是很努力地去做。他表示不能理解他的下属人员以前如何能与一个毫无能力的前任经理相处。他说，他的上司对他们现在的与一个毫无能力的前任经理相处。他说，他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意。工作运转情况非常满意。案例情境：管理者困境案例情境：管理者困境 2、鲍勃、鲍勃 鲍勃认为每个员工都有人权，他信奉管理者有义务和责鲍勃认为每个员工都有人权，他信奉管理者有义务和责任去满足员工需要的学说。他说，他常为他的员工做一些小事，任去满足员工需要的学说。他说，他常为他的员工做一些小事，如给员工两张下月在伽利略城举行的艺术展览的入场券等。他认如给员工两张下月在伽利略城举行的艺术展览的入场券等。他
5、认为，每张门票才为，每张门票才15美元，但对员工和他的妻子来说其价值却远远美元，但对员工和他的妻子来说其价值却远远超过超过15美元。通过这种方式，也是对员工过去几个月工作的肯定。美元。通过这种方式，也是对员工过去几个月工作的肯定。鲍勃说，他每天都要到工作现场去一趟，与至少鲍勃说，他每天都要到工作现场去一趟，与至少25的的员工交谈。鲍勃不愿意为难别人，如他认为艾的管理方式过于死员工交谈。鲍勃不愿意为难别人，如他认为艾的管理方式过于死板，艾的员工对艾也许并不那么满意，但除了忍耐别无他法。板，艾的员工对艾也许并不那么满意，但除了忍耐别无他法。案例情境：管理者困境案例情境：管理者困境 鲍勃说，他已经意
6、识到在管理中有不利因素，但大都是鲍勃说，他已经意识到在管理中有不利因素，但大都是由于生产压力造成的。他的想法是以一个友好、粗线条的管理方由于生产压力造成的。他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。他承认，尽管在生产率方面不如其他部门，但他相式对待员工。他承认，尽管在生产率方面不如其他部门，但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气，并坚信他们会因他的开明领导信他的雇员有高度的忠诚与士气，并坚信他们会因他的开明领导而努力工作。而努力工作。案例情境：管理者困境案例情境：管理者困境 3、查里 查里说他面临的基本问题是本部门与其他部门的职责分工不清。他认为，不论是否属于他们的任务都安排在了他的部门，似
7、乎上级并不清楚这些工作应该由谁做。查里承认他没有提出异议，他说这样做会使其他部门的经理产生反感。他们把查里看成是朋友，而查里却不这样认为。查里说过去在不平等的分工会议上，他感到很窘迫，但现在适应了，其他部门的领导也不以为然了。案例情境：管理者困境案例情境：管理者困境 查里认为纪律就是使每个员工不停地工作，预测各种问题的发生。他认为，作为一个好的管理者，没有时间像鲍勃那样握紧每一个员工的手，告诉他们正在从事着一项伟大的工作。他相信，如果一个经理声称为了决定将来的提薪与晋职而对员工的工作进行考核，那么，员工则会更多地考虑他们自己，由此会产生很多问题。他主张，一旦给一个员工分配了工作，就让他以自己的
8、方式去做，不要搞什么工作检查。他相信大多数员工知道自己应把工作做得怎么样。如果说存在问题，那就是他的工作范围和职责在生产过程中发生的混淆。查里的确想过，希望公司领导叫他到办公室听听他对某些工作的意见。然而，他并不能保证这样做不会引起风波而使情况有所改变。他说他正在考虑这些问题。案例情境：管理者困境案例情境：管理者困境你该怎么做？你该怎么做？学习任务单学习任务单建议进行分组：每组建议进行分组：每组3-5人，起个组名，选举一名小组长。人，起个组名，选举一名小组长。学习领域管理学学习情境领导职能任务描述1、您认为这三个部门经理各采取了什么样的领导方式？这些模式是建立在什么假设的基础上的？试预测这些模
9、式各将产生什么结果？2、是否每一种领导方式在特定的环境下都有效？为什么？资讯引导单资讯引导单第一部分：资讯阶段第一部分：资讯阶段学习领域管理学学习情境领导职能收集方式查看本章节提供的资料、网上搜索、图书查找等资讯引导1、管理者与领导者2、领导的权力构成3、领导性格理论4、领导方式理论：领导工作作风理论、二维构面理论、管理方格理论5、领导权变理论：途径目标理论、菲德勒权变模型、领导生命周期理论6、领袖魅力理论7、领导者生命周期理论8、事务型领导与变革型领导一、管理者与领导者区别一、管理者与领导者区别 第一部分：资讯阶段第一部分：资讯阶段管理者与领导者管理者与领导者第一部分：资讯阶段第一部分：资讯
10、阶段管理者与领导者管理者与领导者 管理者管理者(manager)是受到上级任命在岗位上从事工作的，他们的影响力来自这一职位所赋予的正式权力。相反，领导者领导者(leader)可以是上级任命的，也可以是从群体中自发产生出来的，领导者可以运用正式权力之外的活动来影响他人。管理管理(manage)是建立在合法、有报酬和强制性的权力基础上。领导领导(lead)是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。二、领导的作用二、领导的作用 第一部分：资讯阶段第一部分：资讯阶段管理者与领导者管理者与领导者领导领导是具有指挥指挥、协调协调和激励激励三个方面的作用。三、领导的权力构成三、领导的权力构成 第一部分
11、：资讯阶段第一部分：资讯阶段管理者与领导者管理者与领导者领导领导的核心在权力。领导权力通常就是指影响他人的能力，在组织中就是指排除各种障碍完成任务，达到目标的能力。1、法定性权力 2、强制性权力 3、奖赏性权力4、参照性权力 5、专家性权力一、领导性格理论一、领导性格理论第一部分：资讯阶段第一部分：资讯阶段早期领导理论早期领导理论 吉赛利的个性研究吉赛利的个性研究重要性个人特征非常重要督察能力事业、成就才 智自我实现自 信决断能力中等重要对工作稳定的需求适应性对金钱奖励的需求成熟程度最不重要性别（男性或女性）二、领导方式理论二、领导方式理论第一部分：资讯阶段第一部分：资讯阶段早期领导理论早期领
12、导理论 1、领导工作作风理论、领导工作作风理论 关于领导作风的研究最早是由美国心理学家勒温（P.Lewin）进行的,他通过试验研究不同的工作作风对下属群体行为的影响，他认为存在着3种极端的领导工作作风，即专制作风、民主作风和放任自流作风。三、二维构面理论三、二维构面理论 第一部分：资讯阶段第一部分：资讯阶段早期领导理论早期领导理论 三、二维构面理论（三、二维构面理论（two dimension theory）第一部分：资讯阶段第一部分：资讯阶段早期领导理论早期领导理论 所谓“关怀关怀”是指一位领导者对其下属所给予的尊重、信任以及互相了解的程度。从高度关怀到低度关怀，中间可以有无数不同程度的关怀
13、。而所谓“定规定规”，也就是指领导者对于下属的地位、角色与工作方式，是否制定规章或工作程序。四、管理方格理论四、管理方格理论 第一部分：资讯阶段第一部分：资讯阶段早期领导理论早期领导理论 四、管理方格理论四、管理方格理论 第一部分：资讯阶段第一部分：资讯阶段早期领导理论早期领导理论“9.1型管理”偏重任务的管理。“1.9型管理”一团和气的管理。“5.5型管理”中庸之道管理。“1.1型管理”贫乏型管理。“9.9型管理”理想的管理。一、途径一、途径目标理论目标理论第一部分：资讯阶段第一部分：资讯阶段领导权变理论领导权变理论 一、途径一、途径目标理论目标理论第一部分：资讯阶段第一部分：资讯阶段领导权
14、变理论领导权变理论 加拿大多伦多大学教授豪斯豪斯（R.J.Hoase）融合了领导理论和动机激励理论,于1971年提出了途径目标理论。这个理论有两个基本点：其一，努力把组织目标和组织成员个人目标结合起来，通过讲清任务要求、承诺奖励标准和期望，提高组织成员对组织目标的认同感，从而激励他们以努力实现目标而获得满足感。其二，支持组织成员为实现目标而做出的种种努力，为其完成任务扫清障碍，加强群体的团结和协作，增加成员在工作中获得满足的机会，减少不必要的心理压力和外部控制，创造种种为实现目标所需要的条件和途径。豪斯理论指出，如果领导者能把上述两点很好地结合起来，就能实现有效的领导。二、菲德勒权变模型理论二
15、、菲德勒权变模型理论 第一部分：资讯阶段第一部分：资讯阶段领导权变理论领导权变理论 二、菲德勒权变模型理论二、菲德勒权变模型理论 第一部分：资讯阶段第一部分：资讯阶段领导权变理论领导权变理论 美国管理学家菲德勒菲德勒（Fred EFidier）在大量研究的基础上提出了有效领导的权变模型，认为人们之所以成为领导者，不仅是由于他们的个性，而且还由于各种环境因素以及他们与环境之间的相互作用。影响一个领导者的工作最主要的三个基本因素是职位权力、任务结构和上下级关系。二、菲德勒权变模型理论二、菲德勒权变模型理论 第一部分：资讯阶段第一部分：资讯阶段领导权变理论领导权变理论 1、职位权力。、职位权力。职位
16、权力指的是与领导人职位相关的正式职权以及领导者从上级和整个组织各个方面所取得的支持的程度。这一职位权力是由领导对其下属的实有权力，包括所拥有的奖惩力量。二、菲德勒权变模型理论二、菲德勒权变模型理论 第一部分：资讯阶段第一部分：资讯阶段领导权变理论领导权变理论 2、任务结构。、任务结构。这指的是任务明确程度和人们对这些任务的负责程度（分为高与低两种程度）。则领导者对所承担的任务的性质清晰明确而且例行化，则领导者对工作质量较易控制。二、菲德勒权变模型理论二、菲德勒权变模型理论 第一部分：资讯阶段第一部分：资讯阶段领导权变理论领导权变理论 3、领导者与下级的关系。、领导者与下级的关系。菲德勒认为，从
17、领导者的角度看他与下级的关系是最重要的。因为职位权力与任务结构大多可以置于组织控制之下，而上下级关系可影响下级对一位领导者的信任和爱戴，从而决定是否乐于追随他共同工作。三、领导生命周期理论三、领导生命周期理论 第一部分：资讯阶段第一部分：资讯阶段领导权变理论领导权变理论 三、领导生命周期理论三、领导生命周期理论 第一部分：资讯阶段第一部分：资讯阶段领导权变理论领导权变理论 美国管理学家何塞（Patel Heresy）和布兰查德（Kenneth Blanchard）提出的领导生命周期理论。1、命令式（高工作、命令式（高工作低关系）：低关系）：领导者对下属进行分工并具体指导下属应当干什么、如何干、
18、何时干等，它强调直接指挥。2、说服式（高工作、说服式（高工作高关系）：高关系）：领导者既给下属以一定指导，又注意保护和鼓励下属的积极性。3、参与式（低工作、参与式（低工作高关系）：高关系）：领导者与下属共同参与决策，领导者着重给下属以支持，促其搞好内部的协调和沟通。4、授权式（低工作、授权式（低工作低关系）：低关系）：领导者几乎不加指点，由下属自己独立地开展工作，完成任务。三、领导生命周期理论三、领导生命周期理论 第一部分：资讯阶段第一部分：资讯阶段领导权变理论领导权变理论 一、领袖魅力理论一、领袖魅力理论 第一部分：资讯阶段第一部分：资讯阶段领导理论新观点领导理论新观点 麦吉尔大学的管理者康
19、格和凯南格经过研究，得出的结论是：拥有领袖魅力的领导者主要特点是：自信果断、对目标持有坚定信念；富有远见卓识，能够清楚地描述远景、表述目标；乐观进取，相信明天会更好，对外部环境有着天生的敏感性；做事不循规蹈矩，蔑视传统和规范，能够充分激励下属，使下属在工作上获得高绩效和高满意度。二、领导者的生命周期二、领导者的生命周期 第一部分：资讯阶段第一部分：资讯阶段领导理论新观点领导理论新观点二、领导者的生命周期二、领导者的生命周期 第一部分：资讯阶段第一部分：资讯阶段领导理论新观点领导理论新观点 20世纪80年代，有两位美国管理学学者艾特森（Eitzen）和耶特曼（Yetman）在研究总裁的领导能力时
20、，发现了领导经验的长短与企业业绩高低之间的一种抛物线相关关系。在这五个阶段模型中，导致总裁绩效始于上升、继而持平、终于下降的抛物线现象的，大概有认知模式、职务知识、信息源宽度和质量、任职兴趣和权力这五项。其中，最主要的可以说是“认知模式刚性”和“信息源宽度和质量”。三、事务型领导与变革型领导三、事务型领导与变革型领导 第一部分：资讯阶段第一部分：资讯阶段领导理论新观点领导理论新观点 事务型领导基本上管理他们自己创办的企业，并很少做出改变。变革型领导注重变革、创新和开创新事业。这些领导应具备的某些特殊素质：1、倡导变革。2、有胆有识。3、信任他人。4、追求价值。5、终身学习。6、缜密思考。7、创
21、造前景。四、性别与领导四、性别与领导 第一部分：资讯阶段第一部分：资讯阶段领导理论新观点领导理论新观点 在性别与领导进行的大量研究得出两个结论：首先，男性与女性的相似性多于差异性；其次，在差异性方面，女性似乎采用更为民主的领导风格，男性则偏向于指导型领导风格。计划单计划单第二部分：计划阶段第二部分：计划阶段 学习领域管理学学习情境领导职能步骤内容步骤一详细阅读领导的各种理论步骤二进行领导特征测试步骤三找出适合自己的管理理论，并撰写解决方案（500字）面试专家谈心理素质测试之领导能力测验面试专家谈心理素质测试之领导能力测验自我进行领导能力测试，并分析结果第三部分：决策阶段第三部分：决策阶段 决策
22、单决策单学习领域管理学学习情境领导职能方案讨论方案优点缺点可操作性其他1、2、3、4、5、6、7、8、9、10、第四部分：实施阶段第四部分：实施阶段 实施单实施单学习领域管理学学习情境领导职能方案汇报组名优点缺点可操作性其他1、2、3、4、5、6、7、8、9、10、第五部分：检查阶段第五部分：检查阶段 各小组对案例中管理者困境，提交个人解决方案和本小组最优解决方案。第六部分：评价阶段第六部分：评价阶段 教学反馈单教学反馈单 学习领域管理学学习情境领导职能序号反馈内容学生自评30%教师评分30%其他小组互评40%1、学习内容掌握情况2、任务完成情况3、小组合作情况4、其他15、其他2本章小结本章
23、小结1管理(manage)是建立在合法、有报酬和强制性的权力基础上，但领导(lead)是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。2早期领导理论主要包括：领导性格理论、领导方式理论、二维构面理论、管理方格理论。3领导权变理论主要有：途径目标理论、菲德勒权变模型理论、领导生命周期理论。4领导理论新观点主要阐述：领袖魅力理论、领导者的生命周期、事务型领导与变革型领导、性别与领导观点。5.领导能力测验：可基本测试出，领导的方式、领导能力。案例小结案例小结安西尔集权式管理。这种管理在工业生产中很常见，假设员工的文化素质都不高，生产技能要求不高的情况下，这个管理模式很实用。其效果是给员工造成一定的压
24、力，会逼迫他们有很强烈的责任感。案例小结案例小结鲍 勃工会式管理。这种管理在服务业、强调企业文化的企业很适合。领导和员工没有那么高低的阶级之分，给员工产生一定的归属感。但我觉得不使用于汽车生产线的管理。可以把该经理调到工会，如果有的话。案例小结案例小结查 里分工协作是企业保持生产线稳定发展的重要方式。如果当前的分工确实不合理，需要改善。其实分工一定会有不合理的地方，因为成本、市场会变化，企业适时适当研究和调整分工，会给企业带来高效的运作方式和新鲜的活力。给员工带来一定的主动权。思考题思考题1如何认识领导的有效性？2你认为领导者是天生的吗？3领导者的权力有哪几种表现形式？4企业管理人员能否同时做到既关心生产又关心人？如果可能的话，该怎么做？5领导理论的新观点有哪些？6在人际沟通中应注意哪些问题？案例应用案例应用 今天我们的一位员工“终于”出现了“问题”，意料之中的，但没有想到来得这么快，下面简要的说一下情况
