1、岗位价值评估成果报告岗位价值评估成果报告天能岗位体系转型回顾2013年岗位价值评估的过程岗位价值评估的原则4123目录岗位价值评估的作用和意义展示新生成的岗位价值评估图56征求分管领域岗位价值评估意见一、天能岗位体系转型 随着天能集团的发展壮大，集团化企业管理的需要，逐步从创业初期的因人设岗，以及管理系列单一通道向现代企业的职位体系管理方向转型，从而形成管理、技术、营销、作业/制造等多通道的天能岗位体系。（如下图示例）示例：岗位价值等级与职级对应关系职位价值评估的结果职位价值评估的结果公司什么时候需要进行职位价值评估？公司什么时候需要进行职位价值评估？发展阶段转型期战略调整并购或重组失去公平性
2、公司在不同的发展阶段转变过程中，其内部的职位相对价值会有所变化，因此，一般会对职位价值进行重新评估由于公司的战略发生调整或者组织结构发生变化，公司内部职位的相对价值将发生变化，因此需要进行职位评估几个公司并购或重组后，原先几个公司的薪酬体系各不相同，因此有必要进行职位评估，实现公司各职位薪酬的内部公平公司原有的薪酬策略已经失去内部或外部公平性，制约组织健康发展，需要重新评估职位价值，以保证薪酬体系的内外部公平职位价值评估的目的改变官僚体制改变官僚体制等级观念等级观念不同职位对于企业的价值将不再通过职位名称和职位层级来体现，而是通过与薪酬相对应的职级和职档来体现改变官僚体制改变官僚体制等级观念等
3、级观念不同职位对于企业的价值将不再通过职位名称和职位层级来体现，而是通过与薪酬相对应的职级和职档来体现合理的职位合理的职位 价值评判价值评判在企业内部采用统一的标准对职位价值进行衡量，体现企业内部的职位体系公平性，并使职位之间的可比性得到量化。改变官僚体制改变官僚体制等级观念等级观念不同职位对于企业的价值将不再通过职位名称和职位层级来体现，而是通过与薪酬相对应的职级和职档来体现薪酬水平的薪酬水平的 确定依据确定依据职位体系所体现的不同职位对于企业的价值和职位之间的价值差异是企业决定薪酬水平所参考的关键因素。岗位价值评估的目的 双轨制优化公司岗位管理，规范公司职级体系与岗位价值体系的双维度管理体
4、现岗位之间价值的差异化 员工发展 付薪理念建立清晰的员工职业发展通道，鼓励优秀员工快速成长实现员工自助管理，便于员工做好职业规划通过岗位评估清晰划分岗位等级，建立公司内部岗位价值体系基于岗位评估的结果转变付薪理念，支持公司对岗位市场价值进行重新界定，形成内部岗位等级管理规范，提升公司岗位和薪酬管理能力岗位价值来自具备最低任职条件的任职者持续有效的持续有效的劳动投入劳动投入。岗位价值岗位价值工作补偿工作补偿（持续）（持续）组织贡献组织贡献（工作产出）（工作产出）工作价值工作价值（工作投入）（工作投入）什么是岗位价值什么是岗位价值 岗位价值 岗位价值与任职者 岗位价值与薪酬一个岗位的价值与谁在这个
5、岗位上任职是无关的，岗位价值是客观存在的。岗位价值的高低也是一个相对的概念，我们只能以一个组织为单位通过类似互相比较的方式来衡量其各个岗位的相对价值。简单地说，岗位价值就是岗位的贡献度，即一个岗位对组织的贡献程度大小，是排除此岗位在职员工的能力、素质影响的，单纯的岗位价值。支付岗位薪酬时，岗位价值的高低或者岗位薪资标准的高低与员工个人能力和业绩是无关的，只与岗位本身的价值有关。实质上，岗位价值的高低是一个企业支付给岗位薪资高低的主要依据，通常岗位价值高的岗位薪资高，岗位价值低的岗位薪资就低。岗位价值的高低由很多因素决定。岗位价值的结果应用岗位价值结果的应用 头衔u明确区分出岗位等级，作为代替简
6、单的行政级别，并解决头衔问题的客观参考u确定岗位的相对价值 以岗付薪是以岗付薪的一个公平可信的基础 是否胜任便于对任职者和岗位进行比较 员工发展是晋升和继任计划的框架 对比u便于从宏观了解各岗位之间的关系u便于与外部市场进行比较天能岗位体系转型回顾2013年岗位价值评估的过程岗位价值评估的原则4123目录岗位价值评估的作用和意义展示新生成的岗位价值评估图56征求分管领域岗位价值评估意见 岗位价值评估是一种岗位价值评估是一种系统地测定每一岗位在这系统地测定每一岗位在这种单位内部工资结构中所种单位内部工资结构中所占位置的技术。占位置的技术。它以岗位任务在整个工作中的相对重要程度的评估结果为标准，以
7、某具体岗位在正常情况下对工人的要求进行的系统分析和对照为依据，而不考虑而不考虑个人的工作能力或在工作个人的工作能力或在工作中的表现。中的表现。1 1、岗位价值评估的概念、岗位价值评估的概念 u确定职位级别的手段确定职位级别的手段 职位等级常常被企业作为划分工资级别、福利标准、出差待遇、行政权限等的依据，职位评估则是确定职位等级的最佳手段。u薪酬分配的基础薪酬分配的基础 统一的职位评估标准，使不同公司之间、不同职位之间在职位等级确职位等级确定方面具有可比性定方面具有可比性，在薪酬调查时也使用统一标准的职位等级，为薪酬数据的分析比较提供了方便。u员工职业发展和晋升路径的参考员工职业发展和晋升路径的
8、参考 员工在企业内部跨部门流动或晋升时，也需要参考各职位等级。2 2、岗位价值评估的意义、岗位价值评估的意义二、岗位价值评估的作用和意义二、岗位价值评估的作用和意义天能岗位体系转型回顾2013年岗位价值评估的过程岗位价值评估的原则4123目录岗位价值评估的作用和意义展示新生成的岗位价值评估图56征求分管领域岗位价值评估意见三、回顾去年岗位价值评估的过程 一、选定职位价值评估方法一、选定职位价值评估方法 根据企业的实际情况选定适合的职位价值评估方法。二、成立职位价值评估小组二、成立职位价值评估小组 职位价值评估小组原则上由公司高层领导、中层主管和人力资源部相关人员组成。三、收集并规范职位说明书信
9、息收集并规范职位说明书信息 收集并规范各职位职位说明书信息，为职位价值评估提供第一手的基础资料。四、培训评估人员四、培训评估人员 由专人对评估方法的工作原理、评估运作流程、评估注意事项等相关问题为各评估人员做系统讲解，从而保证评估工作的顺利进行。三、回顾去年岗位价值评估的过程 五、职位归并五、职位归并 将相同、相近或相似职位归并为一个典型职位。六、试评估六、试评估 各评估人员在理解选定的职位价值评估方法工作原理，详细阅读各职位说明书，牢记评估注意事项的基础上，对典型职位进行试评估。七、正式评估七、正式评估 经过试评估，对评估结果满意后进行正式评估。八、统计分析八、统计分析 对职位价值评估原始数
10、据进行统计分析，按职位价值评估结果的高低顺序形成公司职位价值序列、各部门职位价值序列。九、结果应用九、结果应用 将评估结果应用于职位等级设计、薪酬结构设计与调整、员工职业生涯规划、核心人才识别等各方面。职位评估的两个方向职位评估的两个方向职位评估方法介绍职位评估方法介绍1 1、岗位评估步骤、岗位评估步骤l标准职位标准职位将涵盖各将涵盖各个部门和个部门和各个层级各个层级且是公司且是公司中较为典中较为典型且较为型且较为关键的职关键的职位位1.确定标准确定标准 职位清单职位清单2.收集职位收集职位说明书职说明书职位分析问卷位分析问卷3.对其直接上对其直接上级进行访谈级进行访谈研讨会研讨会4.举行职位
11、评举行职位评估研讨会估研讨会5.形成职等形成职等架构架构l收集标准职位收集标准职位现有的职位说现有的职位说明书，并开展明书，并开展了职位分析问了职位分析问卷填写说明会卷填写说明会，并就回收的，并就回收的职位分析问卷职位分析问卷作为了解标准作为了解标准职位具体职责职位具体职责的基础的基础l对标准职位对标准职位的直接上级的直接上级以访谈的形以访谈的形式以更深入式以更深入地了解该职地了解该职位的信息。位的信息。l进行职位评进行职位评估研讨会，估研讨会，进行职位评进行职位评估工具的介估工具的介绍和技能转绍和技能转移，并对所移，并对所有的标准职有的标准职位进行评估位进行评估l在职位评估在职位评估研讨会的
12、基研讨会的基础上，形成础上，形成职等架构的职等架构的初稿，需高初稿，需高层进行确认层进行确认。市场范围产品与服务的种类复杂程度低中高国内跨国国际161820192123202224100,00010,000 50,0005,0001,0002,0005007515024252321222018191716200,00027,500 75,00010,6001,6004,10062090240 （1 1）分析企业业务和规模分析企业业务和规模职位评估的第一步即通过分析企业的员工总数、营业收入、产品与服务的种类复杂程度和市场范围，得出总经理的职级，并以此作为各业务单元的最高职级。员工总数营业收入员工
13、人数：员工人数：人人营业收入营业收入：亿元亿元产品与服务的产品与服务的种类复杂程度：种类复杂程度：市场范围：国内市场范围：国内 级级 级级 级级 级级最高职级的确定过程最高职级的确定过程16小型公司，17-19中型公司，20-25大型公司2、岗位评估方法岗位评估方法管理他人？是是否否管理专业人员或经理？具有专业知识？是是否否3对其所在部门的决策有重大影响？是是否否具有战略远见性的专业人员？2是是否否独立发挥其业务专长？1是是否否4对企业整体决策有重大影响？是是否否4T3T是是否否5FS总裁/总经理/业务单元总经理？是是否否65BS（2 2）职等段归类职等段归类职位评估的第二步即通过回答一系列问
14、题，将所有的职位分为管理类和专业类两个序列，并归入不同的职等段。职位评估的第三步即七个具有不同权重的因素评估，最终确定职级结果。(3 3)评估职位等级评估职位等级职等系统职位等级考核维度职等系统职位等级考核维度(4(4)职位评估的主要步骤职位评估的主要步骤岗位分析岗位分析标准岗位建立标准岗位建立评估小组成立评估小组成立内部评分内部评分专家评审专家评审3、岗位价值评估的流程岗位说明书确定评估岗位评估小组评估2013201320132014 新增的岗位发生调整、变更的岗位岗位体系维护与回顾（每年12月）岗位所在部门人事经理岗位所在部门的负责人3经以上为人力资源管理中心主导 3级以下由岗位所在部门人
15、事经理主导小组集体打分全程保密不可自己评估自己的岗位沟通确认20142014由HR与岗位主管领导沟通听取部门主管领导意见后进行二次评估岗位所在部门分管领导人力中心分管领导天能岗位体系转型回顾2013年岗位价值评估的过程岗位价值评估的原则4123目录岗位价值评估的作用和意义展示新生成的岗位价值评估图56征求分管领域岗位价值评估意见四、岗位价值评估的原则 第一级：技术、质量、营销；第二级：财务、人力资源等；第三级：其他行政岗位。u根据职能管理类、技术类、营销类、作业/制造类职级的专业特点，建立各自的对应关系u职级宽带的设计符合组织层级特点，并考虑员工职业发展u结合人员实际分布现状，反映组织运作的实
16、际情况对应原则新员工职级在职员工u成熟人才：合格候选人的职级评定结果应在拟录用岗位对应的职级宽带内u应届毕业生定岗前，按应届毕业生职级评定标准定级定岗后，根据岗位对应的职级宽带下限确定职级u岗位不变情况下的职级调整岗位不变时，对员工职级的调整应控制在岗位对应的职级宽带范围内u岗位变动情况下的职级调整（1）岗位晋升时，应对员工的职级进行重新评定，评定结果应控制在新岗位对应的职级宽带范围内（2）岗位异动时，若员工当前职级高于新岗位对应的职级宽带上限，原则上可暂时保持当前职级不变；若员工在新岗位的绩效不达标，则应对员工的职级进行重新评定岗位价值与职级天能岗位体系转型回顾2013年岗位价值评估的过程岗位价值评估的原则4123目录岗位价值评估的作用和意义展示新生成的岗位价值评估图56征求分管领域岗位价值评估意见五、展示新生成的岗位价值评估图天能岗位体系转型回顾2013年岗位价值评估的过程岗位价值评估的原则4123目录岗位价值评估的作用和意义展示新生成的岗位价值评估图56征求分管领域岗位价值评估意见六、征求分管领域岗位价值评估意见六、征求分管领域岗位价值评估意见 修订，主要是自己所负责领域内容的岗位价值评估。提出意见。然后大会宣布。
