1、Competency-based HRD SystemCompetency-based HRD SystemInsightsInsights保密声明：保密声明：本文件中包含的信息属于应保密信息并且属于商业秘密。未经Insights Learning预先的书面同意，本文件中的任何部分不能被复制或以任何形式任何方式传播，包括但不仅限于电子、机械、影印或者录制或保存在任何性质的接收系统中。任何版权的声明使用并不暗示着对于本文件任何部分不加限制的公众使用。用于此文件中的Insights Learning商业名是公司的商业标志。其它使用的商业标志属于其各自权利所有人。声明声明培训课程岗位绩效目标管理岗位
2、职责能力要求主要回答主要回答人才培养体系建设经常遇到哪些问题？建立人才培养体系的关键是什么？如何建立基于才能的人才培养体系？国外公司的人才培养体系中有哪些值得我们借鉴？人才培养体系建设经常遇到哪些问题？人才培养体系建设经常遇到哪些问题？缺乏战略性梯队人才储备缺乏战略性梯队人才储备企业业务方向和业务流程的变化，使部分原有岗位被撤销、部分岗位的职能发生变化同时又产生部分新岗位，导致某些类型的人才冗余而另一些类型的关键人才又缺乏。无关键人才培养的快速通道。尚未确定各岗位究竟需要哪些培训课程。尚未确定各岗位究竟需要哪些培训课程。无法确定培训后员工行为的改善程度，因此无法与绩效考核挂钩。无法确定培训后员
3、工行为的改善程度，因此无法与绩效考核挂钩。培训没有与轮岗实践、在岗辅导和自我学习等其它人才培养方法结培训没有与轮岗实践、在岗辅导和自我学习等其它人才培养方法结合起来。合起来。核心课程不是基于本企业业务或行业案例开发的，学过之后很难直核心课程不是基于本企业业务或行业案例开发的，学过之后很难直直接应用到实际工作中。直接应用到实际工作中。无内部培训师培养体系，主要依靠没有行业经验的外部培训师。无内部培训师培养体系，主要依靠没有行业经验的外部培训师。建立人才培养体系的关键是什么？建立人才培养体系的关键是什么？关键一：建立关键一：建立岗位岗位能力能力课程课程对照体系对照体系如果不知道各岗位所需的能力，就
4、无法确定需要培养哪方面能力的课程。对比岗位能力要求，可以对岗位人员进行测评，以确定哪种关键能力需要培养，确定培训目标。对比能力课程要求，可以明确各种能力应通过学习什么课程来提高。示例说明岗位示例说明岗位能力能力课程体系课程体系示例：销售岗位业务能力的层次划分示例：销售岗位业务能力的层次划分这本销售手册列出了商务销售人员所需要的所有12种销售技能。这些技能又可以细分为技能、知识与行为三个部分。技能技能建立关系销售与谈判辅导、发展和培训分析与解决问题知识知识客户价值定位商业意识客户管理市场意识行为行为结果导向团队精神与团队建设管理个人与团队绩效企业家精神除此以外，每一种期望应该具备的技能都根据个人
5、从事销售的经历分为不同的级别加以定义和解释。KNOWLEDGE知识知识SKILLS技能技能 BEHAVIOUR行为行为 Customer Value Proposition 客户价值定位 Business Awareness商业意识 Customer Management 客户管理Market Awareness 市场意识 Relationship Building 关系建立 Selling&Negotiating 销售与谈判 Coaching,Development&Training 辅导、发展和培训 Analysis&Problem Solving分析与问题解决 Results Orien
6、tation 结果导向Working In/Building Teams 团队精神与团队建设 Managing Performance Self/Team 自我管理和团队合作 Entrepreneurship 企业家精神能力共分为能力共分为5个级别个级别一、基本理解学徒，岗位的新手，能力的基础级别，只要求掌握最基本的岗位能力，在监督和辅导下工作。二、工作知识发展，进步，理解工作对个人的要求，能够有效完成工作中已经界定的职责。对于一些技术方面的能力，这个阶段的人仍需要帮助和监督。三、能够胜任精通，能够满足工作的高水准要求，自主工作并承担责任，具有灵活性。四、出色完成能够辅导别人，并提供解释和示范
7、，给予反馈，更加广阔的视野，能够解决重要的业务和人员问题，对别人提供支持。五、角色典范值得别人仰视，具有与众不同的品质，杰出，别人渴望效仿，有新的倡议，有战略和工作方法，能够影响别人，建立合作的商务关系。解读举例：销售和谈判解读举例：销售和谈判基本理解理解以上销售流程在接触中发现客户需求在已有的客户和分销商那里确认销售机会对小规模听众进行打包演示 工作知识运用销售流程来发展已有的客户和分销商的业务，在销售教练的帮助下拓展新的业务通过销售谈判获得双赢的解决方案（在授权的范围内）运用灵活的销售方式对新客户和分销商进行销售（在帮助下）针对特定的需求，提供适宜风格的演讲和报价单 能够胜任运用销售流程独
8、立的已有的生意和获得并发展新的生意（在授权范围内）通过销售谈判获得双赢的解决方案运用灵活的销售方式对新客户和分销商进行销售理解讨论中不可谈判的问题作出周密的决定以确保需要的结果知道如何平衡销售利润与信用风险计划，组织和运用适当的媒体对内部和外部的听众进行演示。确认是否理解，参与反馈，对任何的问题给予积极的回答理解和知道如何应用价格浮动机制 出色完成辅导销售和谈判流程形成清晰的谈判策略，理解对shell来说的互换贸易和成本理解商务中的风险预示能了解，认清并疏导复杂的商务问题计划，组织和运用适当的媒体对内部和外部的众多听众进行演示。确认是否理解，参与反馈，引导讨论产生积极的结果。能对他人的演示技巧
9、提出建议。辅导如何应用价格浮动机制组织和实施新产品上市 角色典范管理复杂的谈判，对于市场暗示具有战略意识（洞察力）进行振奋人心的，精力充沛和思维深刻的演示（演讲），创造适宜的氛围，根据听众的反应来调整演示（无论观众的数量如何，探讨的问题如何复杂）用适当的方式辅导演示，结构性计划和实施以满足个体的需求巧妙的运用价格浮动机制创造双赢解决方案 Senior Sales Manager II高级销售经理高级销售经理IISenior Sales Manager I高级销售经理高级销售经理ISales Manager销售经理销售经理Senior Key Account Manager II高级大客户经理高
10、级大客户经理IISenior Key Account Manager I高级大客户经理高级大客户经理IKey Account Manager大客户经理大客户经理 Developing Coach发展督导发展督导（主管）（主管）Sales Professional资深销售资深销售Experienced Sales高级销售高级销售Developing Sales销售销售New to Sales实习销售实习销售Note:*Above are descriptors of competency level rather than job titles普通销售岗位的人员普通销售岗位的人员可分为四级可分为
11、四级能力分级能力分级基本基本理解理解工作工作知识知识能够能够胜任胜任出色出色完成完成角色角色典范典范能力分级能力分级基本基本理解理解工作工作知识知识能够能够胜任胜任出色出色完成完成角色角色典范典范能力分级能力分级基本基本理解理解工作工作知识知识能够能够胜任胜任出色出色完成完成角色角色典范典范能力分级能力分级基本基本理解理解工作工作知识知识能够能够胜任胜任出色出色完成完成角色角色典范典范 销售人员能力测评结果销售人员能力测评结果销售岗位销售岗位3级能力要求级能力要求基本理解理解销售流程在接触中发现客户需求在已有的客户和分销商那里确认销售机会对小规模听众进行打包演示 工作知识运用销售流程来发展已有
12、的客户和分销商的业务，在销售教练的帮助下拓展新的业务通过销售谈判获得双赢的解决方案（在授权的范围内）运用灵活的销售方式对新客户和分销商进行销售（在帮助下）针对特定的需求，提供适宜风格的演讲和报价单 现状现状要求要求差距差距示例：对这位销售人员进行能力差据分析示例：对这位销售人员进行能力差据分析初步判定为初步判定为3级级销售与谈判能力需培训销售与谈判能力需培训岗位辅导岗位辅导培训培训自我发展自我发展示例：查找销售人员核心能力示例：查找销售人员核心能力课程对照表课程对照表建议学习建议学习新客户开发技巧新客户开发技巧课程课程能力分级能力分级基本基本理解理解工作工作知识知识能够能够胜任胜任出色出色完成
13、完成角色角色典范典范专业销售专业销售流程流程新客户开发新客户开发技巧技巧大客户谈判大客户谈判技巧技巧建立人才培养体系的关键是什么？建立人才培养体系的关键是什么？关键二：建立关键二：建立核心课程开发核心课程开发系统系统对部分核心课程以本企业或本行业的案例为基础进行设计开发，有利于学员将理论与实践结合起来，直接提高关键绩效指标达成率。核心课程的设定有利于企业文化传递、战略传承、企业变革管理、业务流程优化、持续过程改进，同时也有利于员工养成正确的行为习惯，规范企业沟通语言。建立人才培养体系的关键是什么？建立人才培养体系的关键是什么？关键三：建立关键三：建立内部培训师培养内部培训师培养系统系统内部培训
14、师比外部培训师更了解企业情况。内部培训师是企业建立学习型组织的关键力量。内部培训师比其他员工更关心企业的未来，是企业创新和变革的火种。内部培训师也可以节省培训成本。建立人才培养体系的关键是什么？建立人才培养体系的关键是什么？关键四：建立关键四：建立特殊人才培养特殊人才培养体系体系高级人才代表企业的核心竞争力。通过高级人才的完善发展延续企业文化的核心内涵，保持企业的可持续发展。潜在人才是企业高级人才的后备力量。丰富的潜在人才储备，不仅可以稳定企业的业务发展，而且可以支持企业的战略导向。为潜在人才提供富挑战性的发展空间与快速提升的培训通道，推动中层次人才的储备。将新员工中的极少部分具备良好的知识基
15、础及发展潜质，能够认同企业文化并有意愿长期为企业服务的人纳入备选人才库。为他们设计特殊的发展计划，作为潜在人才的最大来源。如何建立基于才能的人才培养体系？如何建立基于才能的人才培养体系？设计思路（设计思路（1）服务现在：服务现在：目的是使目前的培训工作更有序。重点工作目的是使目前的培训工作更有序。重点工作是建立或完善人才发展工作的培训管理体系。是建立或完善人才发展工作的培训管理体系。培训工作的重点内容是为使现有的人员能够培训工作的重点内容是为使现有的人员能够胜任目前的工作，胜任目前的工作，使培训工作能够有计划、使培训工作能够有计划、有系统的完成。该基本平面包括：培训制度有系统的完成。该基本平面
16、包括：培训制度体系，体系，培训资源体系和培训运作体系。（培训资源体系和培训运作体系。（信信息说明见下图）息说明见下图）培训管理体系培训管理体系才能评测才能评测培训课程库 培训师资库 学员档案库 培训设备报名学籍管理内部讲师培养外部讲师筛选费用管理新课程开发管理培训计培训计划制定划制定培训培训实施实施培训培训评估评估培训需培训需求分析求分析岗位能岗位能力模型力模型培训体系运营培训体系运营IT支持系统支持系统设计思路（设计思路（2）面向未来：在确保能解决目前人才培养问面向未来：在确保能解决目前人才培养问题的同时更注重对企业未来所需人才的培题的同时更注重对企业未来所需人才的培养。体系设计以企业的发展
17、战略为导向，养。体系设计以企业的发展战略为导向，使所建立的人才培养体系能够符合企业的使所建立的人才培养体系能够符合企业的长期发展的要求。长期发展的要求。技术路线技术路线 设计思路（设计思路（3）重视操作：借鉴培训体系中的先进经验，重视操作：借鉴培训体系中的先进经验，根据企业的实际情况，进行量体裁衣的个根据企业的实际情况，进行量体裁衣的个性化再设计，以使所建立的体系既有先进性化再设计，以使所建立的体系既有先进性又具备实操性。性又具备实操性。n公司战略路径分析n制定人才培养战略规划n项目蓝图规划n接口描述与风险控制方案制定项目范围项目范围具体成果具体成果系统组成系统组成 岗位人才培养体系建设特殊人
18、才培养体系建设公司人才培养体系管理平台建设整体项目蓝图规划企业内部案例及课程开发内部培训师培养体系建设伙伴人才培养体系建设项目范围项目范围具体成果具体成果系统组成系统组成 n工作分析与岗位职责描述n各岗位角色和关键结果领域确定n各岗位优先性任务分析n形成能力词典n对各岗位能力的描述n对各岗位能力的重要程度进行排序n形成各岗位发展计划n设计各岗位课程n形成标准化的岗位职责能力课程体系n建立各岗位人员能力测评系统n形成人才培养（体系）操作规范岗位人才培养体系建设特殊人才培养体系建设公司人才培养体系管理平台建设整体项目蓝图规划企业内部案例及课程开发内部培训师培养体系建设伙伴人才培养体系建设项目范围项
19、目范围具体成果具体成果系统组成系统组成 n建立企业高级人才的选拔、培养、保留、考核与激励系统n建立企业潜在人才（后备干部）的选拔、培养、保留、考核与激励系统n建立新员工的选拔、培养、保留、考核与激励系统岗位人才培养体系建设特殊人才培养体系建设公司人才培养体系管理平台建设整体项目蓝图规划企业内部案例及课程开发内部培训师培养体系建设伙伴人才培养体系建设项目范围项目范围具体成果具体成果系统组成系统组成 n设计公司培训中心组织结构n建立公司培训运营系统n建立公司培训资源管理系统n制定人才培养指导方针和人才培养制度n建立辅导和在岗培训制度n开发教练辅导的流程与方法n建立教练辅导的过程控制系统n确立教练辅
20、导员筛选和培养方法n建立培训体系信息化平台岗位人才培养体系建设特殊人才培养体系建设公司人才培养体系管理平台建设整体项目蓝图规划企业内部案例及课程开发内部培训师培养体系建设伙伴人才培养体系建设项目范围项目范围具体成果具体成果系统组成系统组成 n内部课程开发标准确定n课程案例列表n内部案例编写标准确定n行业案例收集n企业内部各领域案例收集n建立企业内部案例库n建立企业内部标准课程库岗位人才培养体系建设特殊人才培养体系建设公司人才培养体系管理平台建设整体项目蓝图规划企业内部案例及课程开发内部培训师培养体系建设伙伴人才培养体系建设项目范围项目范围具体成果具体成果系统组成系统组成 n内部培训师岗位职责n
21、内部培训师筛选标准n内部培训师培训系统n内部培训师认证系统n内部培训师考核系统岗位人才培养体系建设特殊人才培养体系建设公司人才培养体系管理平台建设整体项目蓝图规划企业内部案例及课程开发内部培训师培养体系建设伙伴人才培养体系建设项目范围项目范围具体成果具体成果系统组成系统组成 n核心课程设计n建立合作伙伴（经销商、供应商和客户等）信息数据库n建立合作伙伴关键人才筛选系统n建立合作伙伴（经销商、供应商和客户等）的关键人才协助培养系统岗位人才培养体系建设特殊人才培养体系建设公司人才培养体系管理平台建设整体项目蓝图规划企业内部案例及课程开发内部培训师培养体系建设伙伴人才培养体系建设国外公司的人才培养体
22、系中国外公司的人才培养体系中有哪些值得我们借鉴？有哪些值得我们借鉴？IBM培训体系介绍IBM培训总体分为三类：Internal Education:培训内部员工，由教育部主管；不同领域有25位内部培训师，分为初级和高级；基于知识的培训，主要是产品和服务知识；基于能力的培训，针对各岗位所需技能（能力词典）。Customer Education:培训商业伙伴和客户；Leadership Acceleration Education:专门针对重点培养的经理人员。IBM的新员工培训分为两类：BackOffice:属于业务支持员工，主要是行政人员经过两个星期的培训，主要是了解IBM的部门、产品、服务和在
23、IBM工作的有效方式，学习如何同不同部门的人协同工作，然后回到自己的岗位跟一个指定的师傅（Mentor）采取人帮人的方式边工作边学习。FrontOffice:主要是销售、市场和服务人员经过3个月的集中强化培训（魔鬼训练营），之后到自己的岗位接受69个月的业务学习。了解IBM内部的工作方式和企业文化；了解IBM的产品和服务；专注于销售和市场的培训，重点是模拟实战；1.素质人培训，包括团队合作、沟通、表达和积极适应训练。IBM培训体系介绍IBM培训体系介绍IBM的网上培训（e-Learning）：CD-Rom，将很多常用的课程打包在光盘中，分发到全国各地的学员学习；Web-base，通过全公司内部
24、的Intranet，将课程进阶学习计划编成了学习道路图（Learning roadmap），可以学习知识和经验；Global Campus，有2000多种课程：Download and Play:下载后学习。Interactive:互动学习。Collaborative Learning:协作学习，不同人可以在一个虚拟课堂一起学习，相互可以交流。IBM培训体系介绍技能开发系统（Skill Development System）：每个岗位都有能力要求，员工可以在网上评估自己的技能，针对差别选择培训课程；相对于岗位能力要求，对应各种课程，分布在北京、上海、香港等地，员工在线报名，由人力资源部和直接经
25、理审批；每人每年有固定的培训费用，每次课程发生的费用从个人预算中扣除。IBM培训体系介绍特点：提供系统程序（Program）：网上自学上课 应用 评估下阶段学习；2%的营业额用于培训；设置师傅（Mentor）和培训经理两个角色；为每位员工画出学习蓝图（Learning Roadmap）；强调准确、细致，学以致用。IBM培训体系介绍职业发展：Professional，专业发展道路会计工程师 Management，管理发展道路。Line Manager，一线经理（部门经理）Second Manager，负责整个中国的业务Function Manager，负责大中华区某个业务单元SHELL培训体系介
26、绍SHELL培训分为四个领域：传递公司组织目标、战略与文化岗位培训与工作辅导技术、知识与学历培训梯队人才培养（G-Staff）传递公司组织目标、战略与文化传递公司组织目标、战略与文化培训部门配合公司总部：传递公司文化和企业价值观沟通公司新的战略目标和关键结果领域协助推行公司管理制度改变员工观念，适应组织变革凝聚团队合作精神岗位技能培训与工作辅导岗位技能培训与工作辅导培训部门配合各业务部门：规范员工行为，提高员工基本素质提升员工岗位工作技能，增进工作绩效为新项目训练人才，组织梯队人才培养开阔员工视野，帮助员工发展职业生涯解决眼前管理或绩效问题影响员工形成学习气氛技术、知识与学历培训技术、知识与学
27、历培训培训部门配合各岗位与员工个人：规范员工行为，提高员工基本素质技术技能：专业技能、资格证书、计算机操作等知识：外语、财务等学历：与国内外院校合作梯队人才培养梯队人才培养为企业的未来培养领导人才：从G-Staff和业务骨干中选择重点培养、快速培养主要注重领导技能和管理技能培训国际视野壳牌石油培训体系局部示例与解读壳牌石油培训体系局部示例与解读管理能力分六个层级管理能力分六个层级管理战略和方向管理项目和变革管理业务绩效管理员工关系管理自我管理解读举例：管理战略和方向解读举例：管理战略和方向 目的：评价外部商业环境，其活动情况和趋势，开发长期业务方向，业务目标、总体战略和结构，将组织的机会和风险
28、与其优势及能力进行平衡。分析未来业务环境分析未来业务环境 （确认并评估总体市场/行业发展，关键依赖因素和驱动力，外部社会政治和经济趋势，构建并整合未来可能出现的情景：确认机会和风险，预测各种后果等。）确立竞争地位确立竞争地位 （分析当前业务组合，评价竞争地位，发现可持续优势，确立能够建立/保持的优势即建立/保持的方式，承认弱点，应用战略规划工具等）确立方向、目标和战略确立方向、目标和战略 （确立总体业务目标财务和定性和方向，制定战略可选方案并做出选择；确立要参与竞争的行业及参与竞争的基础，认识投资和剥离的影响，决定关键成功因素和实施战略，定义核心竞争力，定义配套的公司文化和价值；等）推广变革推
29、广变革 （评价当前组织的能力成本结构，组织架构，文化，价值，行为，等，确定变革需求，提供变革动力，支持变革；等）统一观念，激励组织统一观念，激励组织 （就方向和战略进行沟通，提供激励，处理组织障碍，打破界限统一目标，提高组织凝聚力；等）岗位技能课程三明治体系岗位技能课程三明治体系核心能力课程核心能力课程新员工入职培训新员工入职培训销销售售管管理理系系列列市市场场营营销销系系列列财财务务管管理理系系列列人人力力资资源源系系列列客客户户服服务务系系列列行行政政管管理理系系列列技技术术开开发发系系列列生生产产作作业业管管理理物物流流管管理理系系列列中、高级经理者培训中、高级经理者培训初级经理人培训初
30、级经理人培训决策者与领导者课程决策者与领导者课程管理技能管理技能基本技能基本技能业务技能业务技能朗讯对于培训的认识是：IT公司的最大的特点是变化很快，想要非常稳定很难。如何能够让自己的员工在变化中生存？必须不断的给员工培训，给他们增长机会，只有这样才能保持持久的竞争力。主要的培训课程由培训部操作的（LUCENT)培训课程重点有两类：新员工培训熟悉企业文化GROWS行为理念，Global growth mindset,Result focused,Obsessed with customers and about competitions,Workplace thats open,support
31、ive and diverse,Speed.做事的基本技能计划的制定公司内的组织机构和职能经理人的特快专递任何经理都必须参加的培训，重点是业务和行政运作方法，增加各部门之间的相互了解针对潜在的管理者进行的管理技能和管理知识的培训，即Emerge Manager System，EMS，重点在行为运作方法。其中，演讲技巧是公司非常重视的一种技能。对中高层经理的培训，每年18天，分散在每月进行。由各个业务部门操作技术培训，因为业务部门更掌握行业的趋势。培训运营的主要特点员工都非常关心自己的培训年初制定业务目标，同时制定个人发展计划。在综合能力和计划的差距，制定培训方案，即Career Plan.培训
32、力量精装上阵培训部门的人数较少，并没有专职的培训人员。由总部支持，更重要的是与本地的咨询公司合作，使课程更本土化。管教一体每位管理者都必须具备培训能力，所以公司的内部管理层是培训部很重要的师资资源，包括管理培训，也包括技术培训。朗讯（LUCENT）与培训有关的其它特点注重内部培养公司的管理中非常重视员工的能力培养培训部根据业务，个人要求能够通过培训以发展能力人生部提供内部工作转换的计划内部职业发展空间当个人有清楚的发展目标的时候，从管理层，人事部，培训部都给予帮助并提供机会。主要的培训课程新员工培训管理培训ManagingCisco在Cisco如何成功薪资福利、Internet工具、业绩管理、
33、财务工具。招聘技能LIA（Leadership in Action),培训管理者管人的技巧销售培训各种不同程度的销售技巧或管理通用技能培训演示、法律等。由公司资助一些员工的MBA学习培训运营的主要特点员工对培训和工作有充分的自由安排和选择自己做培训计划，选择培训时间，老板不限制每年三次的培训评估和计划的修改及制定互联网是快速变化的，所以计划不能时间太长有充足的培训费用不花钱投资，就不出业绩不将某个人当重点培养，每个人都是潜在的管理者培训发展是人才留住计划的一部分E Learning是重要的培训资源ELearning的定义以不同形式发送的学习内容、学习过程管理及由学员与内容提供的开发者和专家共同
34、参与的网上学习社区。网络是教室网上完成课程的申请网络提供Video教育课堂，员工可以从宽带接受教育。让学习自主自我控制学习进度，自我测评学习效果和专家直接联系沟通大力推进eLearning网络学院在中国通过网络学院，高中及大专院校的学生可以了解Cisco网络协会的资格开始所需要的信息。在14个国家开办Cisco网络学院，并进行相应的认证培训。课程由美国总部统一设计，各国在服从主题的前提下可以进行本土化处理。2019年9月4日，与上海复旦大学建立中国第一家Cisco网络学院。在北京，成都、广州、沈阳、武汉、西安10余所高校建立合作关系。Cisco大学为经销商、系统集成商和大客户免费提供的员工了解
35、网络新趋势、新动向、世界热门技术等培训。在美国、欧洲、拉丁美洲、亚洲、澳洲全球各地 进行授课。有美国总部进行统一设计由中国区的培训工作负责人，以原始教材为基础，结合中国的特殊环境，对内容进行整合，即本土化处理，然后，再交给代理商。主要课程介绍针对摩托罗拉的客户、供应商、合作伙伴和其它潜在客户的培训。包括培训、咨询和认证项目六西格玛业务改进领导人才培养项目软件能力成熟度模型与运用其它的认证项目针对内部员工的培训、培养由LLP部门完成针对潜在人才的快速发展培训CAMPE针对高层管理的TMBA教育针对个人的个性化培训CAMPA新员工培训企业文化培训真正的跨国大学，是企业大学的典范！培训运营的主要特点
36、针对内部培训（LLP）的主要功能培训宗旨：Pay for Performance（曾经是每位员工每年参加48小时培训）培训计划每年制定，执行中适当的调整。部门人数很少（Learning部门），主要工作是管理和支持，设计讲授课程分量略轻些。业务部门的要求为主要的培训需求来源，学员全部由业务经理推荐。课程相对固定，由总部推荐，各地可以调整。技术培训由各个业务部门自己组织培训部门是利润中心，不是成本中心从世界各地引进授课讲师和国内的21所大学鉴定兼职讲师协议针对外部客户的培训是赢利部门，人员的主要工作包括销售和课程的支持为客户举办与国外著名大学合作MBA项目培训工作的假设：确信员工由非常高的能力做现
37、在的工作，如果有不足就培训，同时可以为未来在公司的更好的发展提供相应的培训。培训工作的特点两个方向：完成目前的工作为将来的工作做准备由研究学院进行员工的培训工作，重点是与核心业务直接相关的培训，其它的通用技能由外部资源来完成。公司鼓励员工的发展和培训，如果有员工的培训不能得到直接经理的支持，人事部会过问报名系统通过网络来完成。培训的主要内容网络的进阶学习有专门的人员维护网络的学习环境，无论任何部门和级别，都要有网上的学习能力。两层难度级别员工在网上听课，并提问在网上研习和测试所有教室内的培训课程都能够在网上找到，包括运营流程和新员工培训。新员工培训内容有公司文化，行业市场特点，人事财务等管理制
38、度，及奖励机制。没有时间的限制，可以根据业务和级别调整。给经理人的培训ManagementLeadshipForum1：针对刚刚从事管理的人员MLF2：高级经理人，包括授权，激励，变革管理，资源配备。ELF（Executive Leadership Forum）：最高级别，包括人员和业务的管理。精英培训重点培养的骨干，将成为未来管理者。选拔过程极其严格培训的主要内容新员工培训内容有公司文化，公司的方向、战略。公司的架构，亚太区、中国大陆的构架。共有五天的时间。在工作69个月的时间，安排New hire forum，是由副总裁来回答员工的问题。由新员工加入的部门经理，会有专门的程序来辅导新员工。
39、新员工有明确的培训要求。给经理人的三个阶段的培训Managing intel：工具性的做事的流程与制度。Managing taskcircletraining：对管理业务技能的训练。Managing People：人际管理的培训，是非常重要的培训，这一周期包括5个环节1）制定目标，2）完成计划，3）帮助别人共同解决问题，4）如何对员工实施管理，5）对业绩好的员工进行激励。经理人加速项目（MAP），针对未来的领导者。用岗位技能分析明确需求进行培训。读MBA，去海外工作，或参加一些项目。培训工作的有关介绍培训和发展员工能力：培训：针对目前的工作能力的要求，是第一重要的。发展员工能力：是为将来的工作
40、做准备，强调基础和长远。强调员工和经理间的沟通。自己培训自己由各个部门的骨干来完成，管理层都是培训授课的高手。Intel大学负责课程开发。Intel大学1975年成立开设管理类和技术类课程，由公司的经理人担任讲师计划性管理：以结果为导向，教导员工如何以可以计量的方式确定目标和讨论结果。建设性的对抗：是一种风险极高的沟通方式，要求正面对待状况，保持开放的心胸，对事不对人，快速解决问题。并面对对抗的时候能够保持正确的心态。指导绩效评估：一把双刃剑，科学的评估工具和合理的流程。不仅评估绩效，同时给予辅导。高效会议管理：参与式决策情景管理常见的项目分类新员工的培训经理人加速培训技术培训市场营销培训专业
41、技能培训新员工培训课程主要目的对公司的核心文化和企业价值观的宣传和介绍，使之尽快的融入和认同。帮助新员工对公司的业务，制度和有关人事、财务等的管理运营的了解。课程主要内容企业文化与价值观公司的过去，现在及未来公司的主要业务及管理流程团队建设项目课程主要形式由人事部或培训中心定期或不定期举行（3个月或6个月）约请高层管理或各个部门的经理人员进行演讲和介绍团队建设活动常常在户外进行一部分和管理程序有关的培训也可以在网上进行经理人加速培训课程主要目的使本土化的经理人迅速的成长，并能够在未来担任管理职责建立符合公司文化和风格的人才库，为未来的发展储备人才形成系统成型的人才培养发展体系。课程主要内容业务
42、和流程的管理技能，如财务管理，人力资源管理，业务管理基本的人员管理技能，如授权，激励和辅导，团队带领。课程主要形式在业务部门的支持下，由培训部门按既定计划执行。通常是由一系列的课程组成，分阶段进行，持续的时间为一年。学员由业务部门和人事部门推荐产生，或报名由经理及人事部门批准产生。课程形式包括教室，elearning，项目执行，案例研讨，行业交流等。技术培训课程主要目的使员工按工作所需的不同层次掌握与公司的业务有关的技术业务知识。课程主要内容与产品有关的技术和服务知识。每门课程都会包括不同的深度的一系列课程。课程主要形式内容由业务部门独立组织完成，在操作中可以和培训部门联合组织。培训师由业务部
43、门培养和认证，成为专职或兼职的培训师。学员由业务部门选派或个人报名由经理及人事部门批准产生。课程形式包括教室，elearning。通常有考试来验收学习效果。技术培训是专指与公司的产品有关的知识。市场销售培训通常为各大公司最为重视和最成系统的培训。课程主要目的培养专业化的市场销售人员，以提高销售业绩和利润。课程主要内容根据产品和市场量身定作的，系统的由浅入深的销售技能课程和市场营销课程。课程主要形式内容由销售部门独立组织完成，或寻找咨询公司为合作伙伴，共同研制开发形成，在操作中可以和培训部门联合组织。培训师可以外聘或由业务部门培养和认证，成为专职或兼职的培训师。定期或不定期举行，由销售人员的需要
44、制定计划。不同的能力和经验的销售人员可以选择参加不同难易程度的课程。培训体系的整体模型培训需求分析培训评估体系培训实施培训计划制定才能评鉴才能评鉴体系体系课程体系，师资体系,学员体系。课程开发制度，教材管理制度，费用管理制度，师资管理制度。项目组织形式图示培训体系咨询专家客户培训体系建立领导小组Insights Learning项目执行小组客户项目联络小组项目联合小组项目角色岗位职责 高级顾问团执行小组项目领导小组联络小组Insights客户职责1、制定整体项目方案2、提供培训体系建设知识、方法3、提供培训体系典范4、进行专家审议5、解决具体问题6、审核项目结果质量7、进行项目关键部分访谈分析
45、8、项目报告解读1、提出项目期望，所达到目的2、充分支持项目确立，分配内部资源3、审议项目成果4、审批项目方案5、决策实施6、领导项目进行总顾问核心顾问顾问成员项目经理信息分析文案编写视觉呈现其他高层领导项目负责人1、项目沟通2、行政配合3、资料提交 4、项目监督1、控制项目进度，进行项目管理2、参与审议过程3、协调双方资源4、在专家指导下进行信息收集研究分析 5、进行商务方面交流6、呈现项目报告7、项目联络沟通 8、配合指导实施项目经理项目经理 在描述工作之前，项目经理将负责与客户所有的沟通，他有权利代表Insights处理所有合同涉及的各方面工作。项目经理的职责包括：项目经理的职责包括：作
46、为Insights和客户在此项目中的协调人 管理项目，与客户的项目经理一起监控项目进程、处理项目中的变更事宜 参加项目研讨会 通过观察、感觉控制和指导项目 除非客户和Insights双方协商同意延长反馈时间，否则客户应该在Insights所要求的三个工作日内提供Insights所需的信息、数据、决策和许可 解决可能与项目计划之间的偏离 帮助解决项目中的关键议题，如果必要的话，在客户中使议题进一步扩展和深化 在项目计划表中确保节约客户资源 经常地、有规律地向客户的管理层汇报项目进展状况 与客户项目协调人一道计划并提供访谈、工作组、会议和其他项目活动所需要的设施 确保充分调动客户人员，使其积极配合
47、项目组完成访谈、会议、工作组所需的数据采集和有关决策本项目拟定顾问刘春雷先生刘春雷先生，Insights Learning首席顾问。曾为北京大学企业管理案例研究中心主任助理，目前仍在北京大学、清华大学、赫尔辛基经济学院担任特邀EMBA讲师。他还是中国职业经理联合会副秘书长，职业经理杂志“深度分析”专栏主编，美国KCKP项目中国区负责人，主要专注的领域为人力资源管理、销售与市场营销、企业管理等方面的研究、咨询和培训。此前，刘春雷先生有9年的跨国公司管理经验和6年的专业咨询与培训经验。曾先后服务于全球最著名的医药企业和欧洲最大的食品工业集团，作为高级管理者负责销售与市场营销管理、在中国市场的投资管
48、理、企业运营管理工作。加入咨询领域后，刘春雷先生专注研究“突破企业成长瓶颈”、“突破企业变革瓶颈”、“培训体系建设与培训管理”、“销售管理体系建设”、“客户服务体系建设”等课题的研究和咨询工作；。顾问成员林钢先生林钢先生，现任摩托罗拉（中国）公司组织发展部主管高级经理，兼摩托罗拉大学高级经理。此前是朗讯科技(中国)有限公司人力资源总监，及贝尔实验室(亚太及中国地区)人力资源部总监。曾任美国德勤咨询公司（北京）分公司经理，为数十家跨国公司提供在华的投资战略和结构设计、市场分析、合作伙伴评估、项目可行性预测；后担任德勤咨询人力资本咨询的中国区主管，为多家国内大型集团公司、上市公司和高科技公司提供管
49、理咨询及培训。在此前，历任二家欧洲公司中国代表处首席代表。林钢先生获纽约FORDHAM大学国际工商管理硕士学位。多次在清华大学工商管理总裁班，北大国际MBA担当特邀讲师。胡国辉博士目前担任威新集团Vision Century Technology Ltd.董事总经理，并为慧科管理咨询有限公司首席执行官、深圳南凌科技发展有限公司董事会主席和其他三家科技企业的董事。胡国辉博士毕业于美国史丹佛大学获得博士学位。先后任教于纽约州立大学、芝加哥大学和史丹佛大学，并担任美国国际开发总署（USAID）、联合国教科文组织（UNESCO）和世界银行顾问。胡博士有超过20年的跨国管理经验，并在中国、美国、新加坡、
50、马来西亚、香港、台湾等多个国家和地区工作，具有丰富的跨国和跨文化企业管理经验。胡博士在苹果电脑有12年的管理工作经验。1987年他负责苹果电脑公司拓展亚太地区的业务，1990年筹建苹果电脑台湾公司，并担任苹果电脑台湾公司首任总经理，1994年负责开始负责苹果电脑在新加坡的全球研发中心。胡博士主要涉及的行业有高科技、咨询和教育等。在加入威新集团之前，他作为顾问负责为集团的IT业务组合提供战略计划和重组咨询。在此之前，胡博士曾自己创建了高科技公司，后被全球最大的语音科技公司公司收购，后即担任此公司亚太区总裁。顾问成员本项目拟定顾问项目高级顾问李女士李女士，某跨国石油集团欧洲部人力资源政策高级经理。
