1、2016度培训计划及方案商品房培训体系建设商品房培训体系建设目录培训意义培训体系构成培训体系具体实施2016年商品房培训计划及安排培训意义1、实现组织战略目标人力资源战略目标营销战略目标品牌战略目标技术战略目标组织战略目标的实现最终要依靠高素质高能力的员工来实现培训意义2、创建员工成长环境为每个员工的职业生涯做出规划让每个员工明确自己成长方向和空间表达出公司将会持续帮助员工成长构建帮助员工成长的机制为员工提供态度知识技能方面的培训，帮助员工应对工作中的困难和挑战培训意义3、实现组织人才战略专业人才、管理人才等方面的发展战略不同层次、不同水平的课程设计能够实现组织内各类人才的成长4、提升组织的竞
2、争能力开展培训-核心技术、核心人才、核心才能-构成了企业竞争力完善的培训体系能够确保所有的员工都能在各自的岗位上接受相应的培训将员工的隐性知识转化为员工的共享知识培训体系的构成培训体系的构成制度层面筹建部门管理机构，并有效分工，贯彻部门员工培训理念。建立高层重视+中层认识+员工配合全员培训理念制度层建设提出企业未来的愿景与方向提出经营目标，策略，组织要求提出对人才之期待与要求给与行动支持给与预算支持确立培训工作整体战略及目标加强人力资源其他模块与与培训的有效结合制定培训的制度与流程整合企业培训需求，并保证培训流程的科学运作经常保持与其它部门的密切沟通，寻求支持，并给与建言在开发课程，教材和讲师
3、方面专业化管理推动正确的培训观念，以激发参与和提升培训绩效根据员工培训和发展需要，开发、实施和更新各类管理培训课程及技术培训课程根据人力资源部门的安排，进行培训授课工作协助培训考核及评估工作协主动提出培训需求与建议激发部属参与培训的兴趣追踪部属参与培训后的表现，并提供应用的机会在岗人员经常实施培训助人力资源部门完善内部培训体系建设。2022-8-1110培训的运作层面去阐述。培训的资源层面去阐述。2022-8-1111高层管理者中层管理者技术骨干具有一技之长的员工2022-8-11122022-8-1113 课酬设计的关键：对于管理者而言，如何设定一个合情合理的给付水平；对于内部讲师而言，如何
4、拉开优劣的档次。课酬设计的方法：1.确定基本课酬标准，即每小时的授课费。这是课酬的基数。可以参考外部讲师的课酬情况，并结合本企业的薪酬水平，确定一个相对合理的标准。2.设计加权系数。依据讲师个人职位的不同，确定不同的职位系数 依据讲师级别的不同，确定不同的级别系数。设置授课效果考核系数。设置与备课、讲授有关的系数。如：学历系数、新旧课程系数、原创系数、学员数量系数等。设置这些系数的出发点是：按劳付酬。综上所述，课酬计算公式如下：培训课酬基本课酬课时数难度系数考核系数职位系数级别系数2022-8-1114可优先参加外派学习可报销相关教材、资料、培训用具同等条件下，可优先晋级、晋职或加薪为内部讲师
5、全身心地投入培训工作创造一切便利条件。2022-8-1115 建立一套不同级别的内部讲师的任职能力标准。专业水平、教案编撰、课件制作、授课技巧等方面加以区分讲师的素质能力，使他们追有目标，赶有方向。依据任职标准，建立一套操作性较强的初级讲师试讲及论证程序。必要时，培训管理部门还应在教案撰写、授课技巧等方面实施指导、帮助和培训。制定内部讲师的级别升降和资格取消办法。培训管理部门要在定期评议内部讲师的基础上，适时组织观摩活动，切实落实内部讲师级别的升降机制，真正达到“鼓励冒尖，拒绝平庸”的激励目的。外聘有经验的讲师选择有经验的培训机构选择有同行做的比较出色企业进行学习选择较好的院校进行系统学习20
6、22-8-1117按照职能类型整合课程。如技术研发类、人力资源类、行政管理类、物流管理类、采购供应类、操作技能类、通用管理类、职业素质类、销售业务类、市场策划类、财务管理类、专项培训类等，据此，可建立课程索引。人力资源类人力资源类策划类策划类销售类销售类财务类财务类运营类运营类2022-8-1118新员工引导培训基础岗位技能培训岗位技能提升课程企业简介企业发展历史企业文化企业相关制度工作流程 根据岗位胜任能力确定的基础性培训课程，从事各类各级岗位需掌握的应知应会知识和技能。岗位调动、职位晋升、绩效考核反应知识技能有欠缺者，都需要根据任职资格及个人能力，进行岗位技能课程培训。根据科技、管理等发展
7、动态，结合企业发展目标和竞争战略做出培训分析后确立的动态培训课程 从动态人力资源开发的角度来设置课程，主要分为开发四阶段：新员工引导培训课程，员工基础岗位技能培训课程，岗位技能提升培训课程，员工个人成长培训课程。.员工个人成长培训课程 根据员工的职业生涯规划，当员工需要提升的时候进行的培训课程。2022-8-1119l建建立知识沉淀。l经验传承。l内部分享。识沉淀。2022-8-1120建立详细的资料库目录，以方便课程开发及员工自我学习。多种渠道、方式收集。归类管理。分类归档，并按照使用频率分级。权限控制。2022-8-1121l建立员工培训培训学分制1.按照课程的重要性拟定课程的得分系数。2
8、.按照岗位，拟定培训积分要求。l建立详细的员工档案，作为员工管理的依据。2022-8-1122组织层面2022-8-1123 根据公司的长期、中期和短期目标，分析公司目前的人力资源状况，获取公司对于人才的需求。除了从公司外部招聘之外，更重要的是对公司内部人才的培训、提高、开发和使用。企业发展战略人力资源管理战略招聘培训组织架构调整职位匹配分析需要调整的岗位2022-8-1124某员工的胜任能力图产品知识销售技巧预算控制员工管理跨部门合作市场策略客户关系活动策划通过岗位胜任素质要求确定满分岗位要求现有能力通过绩效考评结果来确定 根据工作说明书分析标准。分析个人业绩评价标准、要完成任务所需的知识，
9、技术，行为和态度。确认理想绩效与实际绩效差距，分析其成因及重要性。根据分析确认需求和对象，拟定培训项目需求。2022-8-1125满意的工作绩效为工作异动做准备工作内容变化为晋升做准备预期的工作技能要求不充分的员工技能充分的员工技能培训解决方案非培训解决方案 背景分析与需求调查结果分析培训目标设定培训的内容及课程安排培训的组织与实施方式培训的考核与评估2022-8-11262022-8-11272022-8-11282022-8-11292022-8-1130需求分析目标确定内容设计方式选择评估优化2022-8-11312022-8-1132 为了达到培训的综合效果，拓宽培训的方式，公司可以采
10、取多种多样的培训方式。2022-8-11331.准备阶段：经费预算、物资保障预算；确定培训活动举行地点；培训活动场地的联系及布置；明确培训活动开始和持续时间外地参加培训活动人员住宿、就餐地点预定；准备好活动需要分发的学习材料或教材；制定培训活动程序册；通知需要参加活动的单位(人员)及注意事项。2.培训活动举行前。检查各项准备工作任务的落实情况；组织签到，发放培训学员教材、用具，分发培训活动程序册。3.培训活动举行阶段。清点培训人数，宣布会场纪律、议程；组织教学、讨论、交流或参观，协调处理培训的有关事项；后勤服务保障(住宿、就餐)；培训人员成绩评定归档4.活动收尾阶段。进行培训评估工作进行培训总
11、结2022-8-1134培训结束后向培训学员发放调查问卷（如一次培训人员比较多可以给部分学员发放），内容包括：培训内容是否合理、培训时间安排是否得当、培训是否给自己一些启示、是否学到了新的知识以及对培训讲师进行评价等。此项工作由培训组织部门负责，并及时对反馈信息进行汇总和分析，及时对培训工作进行有效调整。附件：2022-8-11352022-8-1136 这一评估主要是为了检查通过培训员工是否有行为的改变或是否提高了工作绩效。应于培训结束后开始的一到三个月内对其进行总体评估，并做出具体分析（共性分析），及时总结培训的有效性，并结合结果做出相应调整。可结合绩效考核完成，亦可采用访谈法，访谈员工及
12、部门负责人。此项工作由各公司各部门和人力资源部门共同负责，培训讲师需参与。2022-8-1137面向员工的访谈内容设定面向员工的访谈内容设定针对您的行动计划，您有哪些具体实施?比较您参加培训前后的技能差别，在您实施的过程中，您感觉课程中所学的东西对您有多大程度的帮助?您有哪些成功的应用案例?面向管理人员的访谈内容设定面向管理人员的访谈内容设定您希望此门培训有哪些可改进的地方?您觉得您的员工在培训结束后有哪些具体应用?比较他参加培训前后的技能差别，这些应用对他本人的工作或您部门的工作有多大程度的帮助?您觉得他有哪些成功的应用案例可以与别人分享的?在他应用的过程中，您为他提供了哪些指导？您希望此门
13、培训有哪些可改进的地方?2022-8-1138这一评估主要关心的是培训是否为企业的经营发展产生积极影响。1.骨干员工流失率。培训作为满足员工自我发展的重要手段，在维持骨干员工的满意程度上扮演着重要作用。2.人均产值增长率。人均产值的增长反映了各岗位专业技能的提升和工作效率的提高。人均产值的增加对应着一定的公司收益，这种效应的增加也部分地来自培训的效果。3.成本节约。成本的节约反映了管理水平的提高和差错率的降低，这部分的公司收益也得益于培训。4.客户满意度。客户的满意不仅是公司长期发展的保证，同时也带来直接的经济效益，比如客户投诉的降低、客户订货量的增加等。客户的满意度与公司的效益之间有一定的正
14、相关关系，衡量客户满意度可以折算成公司效益，那么，也可以计算出培训所带来的价值。5.员工能力的提高。员工对于公司的价值是不言而喻的，员工能力上的提高可以在组织类考核指标上反映出来，这部分价值很难用经济效益来衡量，但是可以定性地说明培训的价值。2022-8-1139培训模块与人力资源其他模块（招聘、绩效、职业生涯规划）的对接通过培训评估最大化地促进培训效果培训需求的准确获取培训体系具体实施流程培训体系具体实施p 培训需求调查与分析培训需求调查解决的问题：为什么要进行培训？什么是组织的目标？培训和它有多少联系？员工需要什么样的培训？培训从哪入手？怎么才能够知道员工需要什么样的培训？什么是员工完成工
15、作时所缺乏的？如何通过培训来提高员工工作知识、技能？如何进行培训？培训需求调查方法与分析期待的需求实际的现状职位任职资格要求，技能及态度年度经营目标的业务重点及相关能力要求竞争对手能力现状核心竞争力个人的知识，技能及态度相关部门，人员能力现状公司能力现状公司能力现状-培训需求培训需求调查分析方法.必要性分析法：通过收集并分析信息或资料，确定是否通过培训来解决组织存在的问题的方法，它包括一系列的具体方法和技术。如观察法、问卷法、访谈法等。.全面性分析法：通过对组织及其成员进行全面、系统的调查，以确定理想状况与现实状况之间的差距，从而进一步确定是否进行培训，进而确定培训内容的一种方法。理想状况分析
16、，员工应具备什么样的知识、技能和能力水平才能满足组织不断发展壮大的目标，才能使企业具有足够的竞争力。如一项工作，先分析工作的标准和流程，再分析完成这项工作应具备的知识和技能。现有状况分析，员工当前的技巧、知识和能力的水平。分析时要充分考虑企业目标、企业环境等内外部因素对员工素质和表现的影响。.绩效差距分析法：也称问题分析法，主要集中在问题而不是组织系统，其推动力在于解决问题而不是系统分析。分析绩效不佳或出色、创新的问题所在，判断其原因及所属责任部门和人员，针对性地提出流程能力改善计划和个人能力提升计划。.任务分析法：通过工作任务的难点和关键环节来确定培训需求。以上方法根据实际情况单独或混合应用
17、，整理调查信息时，应把握组织需求原则，剔出纯粹的个人培训需要。培训需求分析的结果将为培训课程的选择或培训计划的制定提供初始的依据培训计划与预算由部门目标分解培训整体目标，包括改善管理效率、提高经营业绩、提升客户满意度等内容。制订培训学习的具体目标，如增加知识、培养管理能力、提高成本管理、加强工程质量管理等。.培训目标的确定必须结合企业的长期发展需要、员工的个人发展需要和员工目前的能力水平，实事求是地订立。培训费用序号培训类别企业承担百分比个人承担百分比1新员工培训100%-2任职能力/素质培训100%-3专项技能100%-4学历学习70%30%5后备人才培养100%-6战略性培训100%-7文化制度培训100-8技师、高工、职称培训培训费鉴定费培训流程培训流程.doc2016年具体培训安排及计划培训需求调查分析课程内容敲定授课讲师确定培训费用预算培训体系评估培训周期确定具体安排如下：2016商品房培训
