1、2018年8月对标文化第一单元 对标文化的由来第二单元 对标文化的架构第三单元 对标文化的践行课程大纲u 了解吉利对标文化的由来、概念并认同其价值；u 掌握对标管理的主要方法论实施步骤及注意事项；u 准确识别对标对象，找到差距并应用对标及越级对标的方法开展相关工作。课程目标小时候的故事 从小到大，你的回忆中和大家对标后促使自己不断成长的难忘经历。公司层面的，所在公司通过对标成功的案例分享 1871年，明治政府派出以右大臣岩仓具视为首的大型使节团出访欧美，考察资本主义国家制度。对标学习了西方国家先进的国家管理与经济发展方式。明治维新第一单元第一单元对标文化的由来对标文化的由来1对标管理在行业内的
2、起源2对标管理的概念3吉利对标文化的发展历程4对标文化的含义和核心思想5对标文化的价值和意义1 对标管理在行业内的起源 对标管理，由美国施乐公司于1979年首创，均将其视为现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一，西方管理学界将对标管理与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。美国施乐公司首创对标管理对表管理对照管理对比标杆 找差距找出整体工作的目标和努力的方向对比表格 找落实将标准或制度转化为表格，员工依表落实执行对照标准 提问题对照标准或制度提问题，抓细节，纠编差2 对标管理“三对”理念 什么是对标管理？2 对标管理的概念 对标管
3、理是指企业以行业内或行业外的一流企业作为标杆，从各个方面与标杆企业进行比较、分析、判断，通过学习他人的先进经验来改善自身的不足，从而赶超标杆企业，不断追求优秀业绩的良性循环过程。2 对标管理的概念2002年对标现代企业制度，对吉利企业组织构架制度体系进行改制，由家族式企业改造为现代企业。2004年对标海尔：学习海尔人单合一的管理理论2010年对标沃尔沃，目标是打造高品质产品2005年宁波公司对标丰田，建立吉利员工提案制度2011年临海公司对标三电贝洱，建立快乐经营体。1、对标文化形成前3 吉利对标文化的由来2011年7月31日帝豪汽车公司中期会议，安总发表了居安思危，品质经营的讲话，正式宣布开
4、展G.G.Q-3.5.3活动。2011年9月9日，在杭州湾召开G.G.Q-3.5.3启动大会，董事长宣布G.G.Q-3.5.3活动正式启动，标志着对标工作的全面开展。2、起点3 吉利对标文化的由来2012年中期经管会上明确，吉利企业文化建设方向由“人性化神经管理，军事化高效执行”调整为“人性化对标管理，制度化高效执行”。开始形成对标文化。2012年2月2日，集团召开“对标管理、品质经营”动员大会，安总发表“对标管理、品质经营”讲话，全面在全集团推广对标管理。3、从宁波走向全集团3 吉利对标文化的由来 2013年10月11日，集团在杭州湾召开第一届质量对标大会。集团所有产品全面实现对标管理，通过
5、对标去提升产品感官及实物质量。4、深化和提升3 吉利对标文化的由来4、对标文化的形成对标文化：动态瞄准高绩效、高成长的卓越组织，越级对标，勇于立标，成为行业的引领者。2018年5月，正式定义对标文化并纳入集团四大文化之一。3 吉利对标文化的由来对标文化关键词关键词：动态对标、勇于立标动态对标：在吉利不同发展阶段，结合战略定位，动态瞄准超越同级标准的卓越组织；各条战线、各个领域甚至每个人都要找到最直接、最有挑战的标杆，专项对标，持续提升。勇于立标：及时总结经验，不断去挑战和征服新目标、新任务、新领域，大胆创标。在赶超中逐步形成吉利的研发、采购、制造、销售、服务、质量、经营等标准与体系，打造吉利核
6、心竞争力。4 对标文化的含义和核心思想勇于立标对标民族品牌2015年以前远景动态对标2016款远景对标日系车型2017款新远景对标德系车型4 对标文化的含义和核心思想讨论：吉利对标文化的具体倡导与反对哪些行为？（适用老员工）目的：通过小组讨论，让学员理解对标文化倡导与反对的行为要求：1、小组讨论，你认为吉利对标文化有哪些倡导与反对的行为。(15分钟）2、将结论写在白饭纸上，并粘贴到白板上。3、各小组轮流讲解所选择的原因（10分钟）时间：共25分钟4 对标文化的含义和核心思想寻宝游戏（适用新员工）目的：通过小组讨论，让学员理解对标文化倡导与反对的行为要求：1、小组讨论，从桌上的卡片中选出你认为符
7、合对标文化倡导与反对的行为。（15分钟）2、将结论写在白饭纸上，并粘贴到白板上。3、各小组轮流讲解所选择的原因。（10分钟）时间：25分钟4 对标文化的含义和核心思想对标文化对标文化：倡导倡导 1.空杯心态，乐于接受新事物；2.持续突破，不断设定高目标；3.博采众长，虚心学习优秀经验；4.与时俱进，以发展的眼光找差距；5.勇于立标，积极探索新领域。反对反对 1.骄傲自满，沉迷过去无视差距；2.自我设限，不思进取拒绝变革；3.盲目对标，脱离企业实际；4.形式主义，重过场轻内容；5.过于保守，怯于做行业标杆。4 对标文化的含义和核心思想对标的具体效益5 对标文化的价值和意义对标的具体成果案例一：8
8、秒300米8秒是指消费者用8秒时间围绕新车转一圈，就能决定要不要打开车门。(表面状态、光泽、色差、油漆、颗粒)300米是指消费者开车驾驶300米，就决定是否喜欢或要购买此款车。(视野、气味、动力)感知质量感知质量实物质量实物质量对标管理，品质经营对标管理，品质经营5 对标文化的价值和意义对标的具体成果案例二：“对标”让换模时间缩短至7分钟吉利的换模吉利的换模时间时间1515分钟分钟北京现代的换模北京现代的换模时间时间6 6分钟分钟用用三年时间缩短换模时间三年时间缩短换模时间第一年从第一年从1515分钟缩短到分钟缩短到1010分钟分钟；第二年从第二年从1010分钟缩短到分钟缩短到8 8分钟分钟；
9、第第三三年从年从8 8分钟缩短到分钟缩短到6 6分钟分钟。将栅栏门的高度进行降低，将栅栏门的高度进行降低，同时降低限位开关的位置同时降低限位开关的位置经过改进后，栅栏门升降经过改进后，栅栏门升降单次行程的时间由原来的单次行程的时间由原来的2020秒秒3636降低到降低到1111秒秒3838，节，节省了将近省了将近9 9秒时间。秒时间。发现差距，选定标杆发现差距，选定标杆对准标杆，设定目标对准标杆，设定目标找到切入点，组织实施找到切入点，组织实施5 对标文化的价值和意义1.帮助吉利识别与行业先进标杆的差距，推动企业不断改善创新。2.帮助吉利查找在经营管理、产品研发、质量、成本、营销等方面存在的问
10、题，并不断加以解决，增强吉利的竞争力。3.通过对标文化的推广，形成人人对标、事事对标的浓厚氛围和自觉习惯，从而形成吉利可持续的健康快速发展的内生动力。对标文化的价值和意义小结第二单元第二单元对标文化的架构对标文化的架构二、对标的践行(左右圆球互相调换）人员输入1、确定对标对象2、收集标杆数据3、确定对标指标目标：了解对标践行的流程加深受训者对标践行的理解选定标杆结果推广过程监控方案计划制定设计评价规则确定目标新标杆数据再输出优秀业绩输出输入对标专家库对标指标数据输出标杆再立1、PDCA方式导入2、新标杆再确定 领导小组管理专家推进小组成员项目成员输入结果验证标准固化组织实施标杆的选定 市场洞察
11、 现状分析 标杆对象选择 对标指标确定12342.1标杆选定 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险 目标是 解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么环境驱动力技术与服务在技术与服务领域里的趋势和变化人口统计数据将会对业界产生影响的生活方式，时尚以及文化的变化趋势会影响市场的人口趋势，这些趋势代表的是机会还是威胁法律、政治政治，政府法律法规的变化客户需求与当务之急的挑战，为什么客户选择你对手的产品与服务？竞争对手在整个竞争市场上发生了，正在发生什么变化？谁是主要的竞争对手？谁是你的主要竞争对手？2.1.1.市场洞察例：识别未来3年的主要市场发展趋势及
12、其影响宏观分析产业格局的变化带给我产业格局的变化带给我们的影响，机遇和挑战们的影响，机遇和挑战;整体市场空间（行业整整体市场空间（行业整体趋势、外部环境的影体趋势、外部环境的影响、产业链特征及变化响、产业链特征及变化趋势趋势）;新技术的发展趋势及变新技术的发展趋势及变化化,从产品到解决方案和从产品到解决方案和服务服务;本企业的机会评估（可本企业的机会评估（可参与空间参与空间）。主要竞争对手的战略、主要竞争对手的战略、价值主张、主要竞争价值主张、主要竞争策略策略/手段手段;目前的竞争格局如何，目前的竞争格局如何，与主要竞争对手相比，与主要竞争对手相比，各自的优劣势是什么各自的优劣势是什么;竞争对
13、手有哪些值得竞争对手有哪些值得我们借鉴的地方（标我们借鉴的地方（标杆分析杆分析）。竞争分析可以通过哪些细分标可以通过哪些细分标准将我准将我;们的客户进们的客户进行分类行分类他们的重点、对服务他们的重点、对服务的需求偏好及特点的需求偏好及特点.客户分析2.1.1.市场洞察通过集团战略自上而下的层层分解，再通过企业内部价值分析，对直接活动、间接活动、支持活动等内部系统的分析目标是 寻找差距，界定对标管理范围 集团战略模块战略职能定位核心竞争力组织运营模式人力资源企业文化日常管理活动自上而下层层分析界定对标范围理念目标方法素质行为2.1.2.现状分析现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差
14、距的一种量化的评估现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述2.现状分析-差距分析2.1.2.现状分析-差异分析0104050203WHO3.1、行业对标u 同行业不同市场u 同类产品不同客户3.2、竞争性对标u 市场细分u 产品客户3.3、内部对标u 兄弟工厂u 不同部门3.5、专项/越级对标u 跨细分市场/跨级别u 专项模块。3.4、类属/程序对标u 流程/程序u 管理/现场2.1.3.标杆对象选择序号序号对象对象类别类别指标对比指标对比其他说明其他说明吉利现状标杆现状差距1234列举所有能考虑到的指标，分类填入。4.对标指标确定列举指标2.1.4.对标指标确定列举指标某基地案例进行现场
15、讨论紧急性重要性a、;b、;c、;a、;b、;c、;a、;b、;c、;a、;b、;c、;根据列举的所有指标，按重要性、紧急性分别填入不同象限。2.1.4.对标指标确定区分排序序号序号对象对象类别类别指标对比指标对比其他说明其他说明吉利现状标杆现状差距1234根据紧急性、重要性梳理出来的指标，确定最终对标的指标。2.1.4.对标指标确定确定指标2.2组织实施设计评价规则过程监督结果验证改进问题分类，确定关键任务，制定实施举措。固 化评价样表，项目任务监督，明确责任人员，紧跟实际结果，制定追赶计划根据实际情况，在质量、效率、成本、满意度等方面确定评价规则。依据对标设定指标，结果执行实际结果，验证项
16、目实施结果。方案计划制定标准固化将 对标项目所完成的课题汇编成册（经验或者教训），作为固定教材进行传承。反思其“教训”什么地方做的不好？为什么做的不好？应该采取什么正确的方法？总结其“经验”成功的主要原因是什么？哪些地方可以再优化？形成其“方法”“方法”，指形成一套完成的对标践行的流程，加深受训者对对标践行的理解。过程监督结果验证标准固化方案计划2.3标杆再立新标杆确定第三单元第三单元对标文化的践行对标文化的践行对标践行案例 -400千车客诉率达标40在客服人员接听电话的同时就已确定该单据是否考核基地产品质量类配件类服务质量管理类销售类维修质量其他类感受类质疑类投诉主类共9类，产品质量类考核基
17、地投诉信息来源投诉信息来源客户投诉信息流转流程现状分析42市场洞察、现状分析1、指标部2017年12月通知下半年指标调整时，400千车客诉率已经超标，并且17年11月份开始抱怨数急剧增加。2、400千车客诉率为2018年新增指标，指标定义、客户投诉产生过程、问题处理流程均不清晰，对该项指标不熟悉，对指标的预测和投诉的遏制措施均在探索阶段。2.893.263.543.563.723.723.723.833.884.052.533.544.51月1日1月2日1月3日1月4日1月5日1月6日1月7日1月8日1月9日1月10日1月11日1月12日1月13日1月14日1月15日1月16日1月17日1月1
18、8日1月19日1月20日1月21日1月22日某企业1月份400千车客诉推移图标杆基地（成都）湘潭基地慈溪基地431、明确团队责任：400推进专员负责抱怨信息收集、回访确认 市场技术支持，负责帮助服务站一次将故障车修复 八大经营体，负责实物质量改善2、日清推进 每天日清会，通报当天400整体情况及问题整改推进情况 每周400专题会，各经营体汇报实物改进情况 双周质量系统会上专题汇报单月400整体情况，疑难问题寻求资源支持质量部长质量部长科长专员组织实施44客户抱怨问题分类序号序号投诉原因投诉原因频次频次占比占比1服务站一次未修复16344%2实物质量投诉14138%3实车无故障为客户不会操作37
19、10%4判断标准不一致（基地之间判断差异）298%共计370100%通过历史问题分类发现投诉分以下几类：序号问题分类原因分析策略共创1服务站未能一次修复导致客户投诉服务站未能把客户车辆修复对服务站进行技术支持2产品实物故障导致客户投诉零部件质量问题引起投诉实物质量改善3实车无故障为客户不会操作车辆部分功能顾客不会使用，导致投诉车辆功能微信推广4判断标准不一致客户同样的描述，全新远景派产品质量类单据（考核），其他车型派其他类单据（不考核）与服务公司统一派单标准问题识别及策略共创45企业实际值企业13.20企业23.28企业33.45本企业3.56企业54.06企业64.15企业74.94各企业指
20、标完成情况选定标杆46 针对服务站无法一次解决客户抱怨问题，质量部组织市场技术人员支持对服务站无法一次解决的故障进行技术支援，防止二次投诉，提升客户满意度。序号区域技术支持人员400抱怨技术支援次数1山东、河北、北京、天津A222山西、陕西、河南S243辽宁、吉林、黑龙江、内蒙、甘肃、宁夏D144江苏、安徽、湖北、江西、上海F205浙江、福建、广东、广西、海南G186四川、重庆、云南、新疆、西藏、贵州、湖南H25合计1232018年1-6月市场技术支持统计表2017年12月31日数据2018年7月14日数据二次投诉数5310占比16.6%8.19%二次投诉量统计表2018年维修指导方案2018
21、2018年年下发数量4行动计划47市场6人小组：小组人员走访各自责任片区内的服务网点，通过技术交流培训、支持等方式和网点建立良好关系，主动获取新车质量信息。共走访服务站265 家，反馈市场故障信息1682 起。在服务网点的支持下，提前识别出并遏制某车型手动挡遥控钥匙失效、变速器跛行、倒车导航无影像、大灯进水等批量风险问题，减少公司损失，加快了问题的改进。行动计划48实物改进：从主要经营体（电器、底盘、附件、动力）抽调经验丰富的工程师，专职负责市场索赔/反馈问题的分析调查、处理。改进管理：对识别的18款重要问题立项进行管理。按项目管理办法推进问题管理，每周梳理总体进展，对经营体项目情况进行评价，
22、到18年1月底，上市初期的主要问题均已得到有效解决实物质量改进：1+8经营体实物质量类：通过梳理400千车客诉抱怨问题TOP10，发现均已经在实物改善中立项，到2018年1月底，TOP10中有8个问题已在实物问题中改进并完成切换（制动异响4月、发动机异响7月）；主观感受类：2018年400与IQS共同共立项33个，其中23项已闭环；9项为2/4状态（主要为：油耗高、异味、媒体接口不易使用、手动挡入档不易、后挡风玻璃异响等）；1项为维持现状；行动计划49微信公众号推广：2018年1-6月，微信公众号共推送98篇有关全新产品功能和使用方法介绍的文章 阅读次数：436119 好友转发次数：5572
23、朋友圈转发次数:11753 会话次数：328507行动计划501、非产品质量类判罚案例：共提交26项并审核通过，已下发执行。2、派单标准不一致的通过申诉，总共申诉成功28条；2018年1月至2018年4月，质量部先后5次前往服务公司、集团质量部深入交流400千车客诉改善事宜，在服务公司客户关系科为期3天的接听客户电话，了解客户的心声和真实抱怨情况，熟悉投诉处理流程；2018年4月质量副总亲自前往与服务公司对标交流。行动计划51总结1：相关措施实施后，短期内指标并未明显下降，通过对数据的分析，抱怨用户主要集中在17年10、11、12月全车型上市初期的用户，事实证明，此后数据快速下降，直到达标；反
24、思1：新品上市前需策划好市场应对方案，初期问题处理越及时，对后续指标的影响周期越短。总结2：6月份400指标虽已达标，但下半年的形式依然不乐观，7月份目标为2.26，标杆企业实际值为1.86，极具挑战性；反思2：面对下半年的严峻形势，在坚持上半年的成功经验的同时，仍然需要根据形势的变化深入研究，确保完成指标完成。4084154003903723482982223.43.423.323.43.463.43.062.543333332.262.242.232.161.892.1900.511.522.533.5401002003004005002017年11月2017年12月2018年1月2018
25、年2月2018年3月2018年4月2018年5月2018年6月2018年7月2018年8月2018年9月2018年10月2018年11月2018年12月400千车客诉率推移图抱怨数实际值目标值结果验证与反思固化400千车客诉问题管理流程：固化管理流程532018年7月份，对标企业400千车客诉率达到2.0，我们的对标新目标为1.86标杆再立总 结 通过对标课程的学习 1.我们了解吉利对标文化的由来及什么是对标文化 2.了解了对标管理的设计方法、实施步骤及注意事项 3.通过案例了解如何将对标文化运用到实际工作中 “对标”与“达标”混淆对标管理与绩效管理两条线认识极端重视照搬模仿，忽视吸收创新重视
26、外部对标，忽视内部对标1.“对标”与“达标”混淆主动的进取行动对规定的执行对标达标2.认识极端条件不同无法对标不考虑条件强行对标极限配图人员拒绝配图 在对标中，重视对标杆单位案例的学习和指标的研究，轻视本单位内部优势的分析，经验的总结。有的甚至觉得一切都是外面的好，只有外面的月亮是圆的，标杆单位的典型案例和先进指标的形成不仅有其历史、人文等因素的影响，而且与管理模式、流程设计等因素密切相关，诸多因素之中，有存在的合理性、也有适应的差异性。4.重视外部标杆，忽视内部标杆5.重视照搬模仿，忽视吸收创新A车图B车图6.对标管理与绩效管理两条线 对标对标 将对标管理情况纳入企业绩效考核体系中，形成一个有机的整体，并与激励机制相挂钩，才能推进对标管理活动的有效开展。对标管理考核除了要关注指标的绝对值（时点值）外，更重要的是考核相对值，即对标活动开展前后指标的改善程度。只有相对数才能真正反映对标管理效果。
