1、1.企业发展中面临的矛盾v利润、成长和控制v短期绩效、长期绩效和成长机会v不同群体的绩效预期v成长机会与注意力1.1 利润、成长与控制v 成长v v 利润 控制企业战略1.1 利润、成长与控制v创新 获利能力 发展壮大v疏于控制 风险 走向衰亡v例如：巴林银行、巨人集团1.2 短期绩效、长期绩效和成长机会v短期绩效：当期财务业绩(来自市场的压力）v长期绩效：持续盈利 创新与变化v成长机会：长远发展的资源配置1.3 不同群体的绩效预期v股 东：盈利增长、红利稳定性v管理人员：利润、规模、业界地位v员 工：收入稳定、失业威胁、分享成功v消 费 者：质量、服务、价格v供 应 商：订货快速、付款爽气v
2、贷 款 人：偿债能力v政府服务部门：合法经营1.4 发展机会与注意力v太多的发展机会新产品、新服务、多元化经营、国际市场v稀缺的资源财务、生产、技术、管理者注意力等方面的约束能否集中精力处理一件事情2.成功战略的基础v公司战略与经营战略v竞争市场的动力v企业的资源与能力v战略的4“P”2.1 公司战略与经营战略v2.1.1 公司战略使公司所控制资源的价值最大化而采用的方法关关 注注 点：点：公司资源应该投向哪里回答的问题：公司资源应如何配置。v应参与那些业务的竞争v应向当前的业务投入多少资源等公司战略与经营战略v2.1.2 经营战略如何在业已确定的市场中进行竞争例如：v如何吸引顾客v如何将自己
3、同竞争对手区分开来v如何提供独特而有价值的东西SWOTv目标v定位v计划v模式竞争市场的动力公司特有资源和能力任 务经营战略绩效评估行 动2.2 竞争市场的动力v经理人员在某一市场获取竞争优势之前必须弄清的问题市场的性质是什么？谁是主要的竞争对手？游戏规则是什么？潜在的利润有多大？.企业的竞争环境：决定获利能力的竞争力量产业竞争对 手供应方 替代品经销方 潜在进入者消费者(经销方）v谁是我们的消费者?每个消费者的购买量为多少?愿不愿意买更多?什么情况下买更多?v哪些消费者（群体）对我们特别重要?v如何对待不同的细分市场?他们为什么买我们的产品或服务?这些产品或服务对他们有什么好处?v他们对价格
4、的敏感程度如何?对质量、服务和其他因素的敏感度怎么样?供应商v谁是我们的主要供应商？我们的购买量是多大？我们会向谁购买更多或者更少？在什么情况下会买更多或更少？v哪个供应商（群体）对我们特别重要？v哪个因素对我们特别重要？是质量？价格？可靠性？还是服务？或四种因素都很重要？v更换供应商的成本有多大？替代品v市场上我们的产品或服务的替代品是什么？v它们在价格、质量和性能方面与我们的产品有什么区别？v我们的顾客会不会改用竞争者的产品或服务？潜在竞争者v新的竞争者进入我们市场的障碍是什么？v我们的品牌强度如何？v新竞争者模仿我们经营手法的难度如何？产业竞争者v我们所处行业是朝阳产业还是夕阳产业？v我
5、们的竞争者是多还是少？v我们是否拥有核心竞争能力？v消费者改用竞争者的产品或服务的转换成本是多大？v竞争者的所有制结构如何？我们的市场对它们的重要程度如何？企业竞争战略与核心能力v没有不赚钱的行业，只有不赚钱的企业v并不是所有的行业参与者都能获利v行业参与者获利能力的高低取决于五种竞争力量的对比v这就是为什么受潜在高利润的诱惑而盲目进入与自身竞争优势毫不相关的产业进行多元化经营的企业大多最终以失败告终的原因?2.3 企业的资源与能力v企业的优劣势分析-战略定位的基础和前提v企业竞争战略差异化战略低成本战略重点集中战略2.3 企业的资源与能力v分析企业优劣势的第一步就是分析资产负债表的资产方v资
6、产：由企业拥有或控制支配，能为企业带 来未来收益的资源。包括：流动资产生产性资产无形资产v版权、专利权、商标；商誉；许可证；租约2.3 企业的资源与能力v表内表内资产项目必须符合两个条件：对企业具有未来的价值能够以货币计量v表外表外资产项目无形资源（最重要资产）核心竞争力市场特许权与供应商和顾客形成的网络和关系2.3.1 核心竞争力v1）性质企业独有的、领先于竞争对手的、并能为自己在市场上带来竞争优势的资源。v2）表现形式国际水准的研发能力 优秀的产品设计超群的市场营销手段 控制成本的能力出色的信息处理能力 出色的制造技术2.3.1核心竞争能力v3）类型功能性技巧市场技巧嵌入资源2.3.1核心
7、竞争能力v(1)功能性技巧企业内功性质v在某项业务的主要领域内的优势表现形式v研发能力3M公司创造价值的独门暗器v生产质量日本汽车制造商驰骋市场的不传之秘v独到的市场营销手段通用面粉(General Mills)傲视群雄的看家本领2.3.1核心竞争能力v(2)市场技巧企业外功性质v企业对市场需求的快速有效的反应能力。目的v了解自己的产品或服务对于消费者的价值v评价企业对提供这些价值所具备的能力关键反应能力：v对价格、质量、灵活性、可靠性、服务等所有能为消费者和市场细分创造价值的因素。v如：美国运通、强生公司2.3.1核心竞争能力v(3)嵌入资源性质v代表潜在优劣势的有形资源表现形式v厂房、分销
8、渠道、信息技术特点v历史交易价格记录在资产负债表上v是企业核心竞争力的重要组成部分v不能简单以历史交易价格衡量其价值2.3.1核心竞争力v经过长时间的积累。可口可乐、默克公司v比较难于复制v决定企业竞争优劣势的关键因素v属于第一个吃螃蟹的人v企业赖于生存的血液，最重要的资产2.3.2 市场特许权v狭义允许某一企业使用某一商标或者销售某一特定商品的合同协议。如：麦当劳、汉堡王v广义企业独有的、能够吸引消费者按照市场承认的价格购买其产品或服务的能力。消费者选择或者愿意出更高的价格购买具有品牌认知度和忠诚度的商品或服务2.3.2市场特许权v企业最重要的资产之一v能为企业带来源源不断的收入和利润v表外
9、资产项目，除非有交易行为发生2.3.3 关系与网络v与供应商关系供应商关系特别重要的情形：只有为数极少的供应商可供选择供应商提供的产品或服务的替代品也很少供应商的产品或服务对于企业在竞争中获胜非常重要调换供应商的成本很高2.3.3关系与网络v与顾客关系顾客关系对企业很重要的情形：一个消费者的购买量占企业销售总额的相当大部分产品或服务具有统一的标准，便于消费者从其他地方购得买家的转换成本不高2.4 战略的4个Pv战略前景(perspective)v战略定位(position)v战略计划(plan)v战略行动方式(patterns of action)SWOTv前景v定位v计划v模式(方式）竞争市
10、场的动力公司特有资源和能力任 务经营战略绩效评估行 动企业可持续发展的财务观v资金链与现金流动规律的把握v经营风险v财务风险v投资风险v融资与融资成本、股利政策v资本结构与资金调度3.3.企业资金链与现金流动规律企业资金链与现金流动规律v现金流动图现金流动图v静态分析静态分析结构性平衡关系结构性平衡关系v动态分析动态分析造血和输血功能机制造血和输血功能机制v静态与动态之间的辩证关系静态与动态之间的辩证关系3.1 3.1 公司现金流动图公司现金流动图股东权益产成品负债在产品长期投资现金原材料应收款固定资产筹资活动投资活动经营活动3.2 3.2 资产负债结构性平衡基本要求资产负债结构性平衡基本要求
11、v静态静态:资产资产=负债负债+股东权益股东权益v重点在于重点在于:结构性平衡结构性平衡3.2.13.2.1资产负债的结构性平衡（静态资产负债的结构性平衡（静态）季 节 性 流 动 资 产 自 然 融 资 经 常 性 流 动 资 产 短 期 借 款 固 定 资 产 长 期 借 款 长 期 投 资 股 东 权 益 结 构 性 平 衡结构性平衡结构性平衡资产的结构性平衡资产的结构性平衡盘活存量资产之源盘活存量资产之源项目风险报酬结果流动资产较小低矛盾固定资产等较大高矛盾资产的结构性平衡资产的结构性平衡v从风险与报酬的两个角度看从风险与报酬的两个角度看,流动资产与固定资产等流动资产与固定资产等之间存
12、在矛盾之间存在矛盾 v如何选择是关键如何选择是关键v理财的任务就是解决矛盾理财的任务就是解决矛盾,进行平衡选择进行平衡选择v如何盘活存量资产，避免资产沉淀、被冻结如何盘活存量资产，避免资产沉淀、被冻结例解例解v某公司应收帐款利用情况：某公司应收帐款利用情况：v应收帐款周转率应收帐款周转率=7800万万/14000万万=0.557v360/0.557=646（天（天/次）次）v如果一年周转一次，则应收帐款占用额为：如果一年周转一次，则应收帐款占用额为：7800万元。可万元。可节约节约14000-7800=6200v如果一年周转如果一年周转2次，则可节约次，则可节约14000-3900=10000
13、万元万元v10000万元万元 x 10%=1000万元万元v该公司当年利润仅为该公司当年利润仅为1800万元万元3.2.23.2.2负债的结构性平衡（静态负债的结构性平衡（静态）季 节 性 流 动 资 产 自 然 融 资 经 常 性 流 动 资 产 短 期 借 款 固 定 资 产 长 期 借 款 长 期 投 资 股 东 权 益 结 构 性 平 衡结构性平衡结构性平衡3.2.2 3.2.2 负债的结构性平衡负债的结构性平衡项目成本风险结论流动负债低大长期负债与权益高小矛盾负债结构的平衡负债结构的平衡v从成本与风险的角度看，流动负债与长期负债及权从成本与风险的角度看，流动负债与长期负债及权益之间存
14、在矛盾益之间存在矛盾v理财的任务就是解决这对矛盾，进行平衡选择理财的任务就是解决这对矛盾，进行平衡选择v如何优化资本结构，避免企业陷入财务困境如何优化资本结构，避免企业陷入财务困境3.2.3 3.2.3 左右两边的结构性平衡左右两边的结构性平衡 短期借款 季节性 流动资产 经常性流动资产 长期资金 （长期借款 与权益资金）固定资产例解例解 1994 1995 季节性 37.5%季节性 31%流动负债 流动负债 51%56%经常性 37.5%41%经常性 3%长期负债 长期负债 2 固定资产等 权益 固定资产等 权益 25%46%28%42%资金缺口=37.5%+25%-3%-46%资金缺口=4
15、1%+28%-2%-42%=62.5%-49%=13.5%=69%-44%=25%某上市公司某上市公司2000年年报年年报v71%-36%=35%(约13.8亿元)季节性 29%流动负债 64%经常性 51%长期负债 7%固定资产等 20%权益 29%3.3 3.3 现金流动过程（流量）现金流动过程（流量）v现金流量的构成及其分类现金流量的构成及其分类现金流入量现金流入量现金流出量现金流出量 应 付 款 应收帐款股东权益 负债 产成品长期投资 固 定 资产 原材料 在产品 现金及 有价 证券3.3.1 3.3.1 现金流入量的构成及其功能现金流入量的构成及其功能v（1 1）、（）、（2 2）、
16、（）、（3 3）造血功能机制造血功能机制v(4)(4)、（、（5 5）输血功能机制输血功能机制 v如图所示如图所示上市公司年报分析上市公司年报分析v600870(2000年)v600870(2001年）销售商品、提供劳务收到的现金销售商品、提供劳务收到的现金收到的租金收到的租金收到的税费返还收到的税费返还购买商品、接受劳务支付的现金购买商品、接受劳务支付的现金经营租赁所支付的现金经营租赁所支付的现金支付给职工的现金支付给职工的现金实际缴纳的增值税款实际缴纳的增值税款支付的所得税支付的所得税支付其他税费支付其他税费收回投资所收到的现金收回投资所收到的现金分得股利或利润所收到的现金分得股利或利润所
17、收到的现金取得债券利息收入所收到的现金取得债券利息收入所收到的现金处置固定资产、无形资产和处置固定资产、无形资产和其他长期资产而收到的现金净额其他长期资产而收到的现金净额购建固定资产等所支付的现金购建固定资产等所支付的现金权益性投资所支付的现金权益性投资所支付的现金债券性投资所支付的现金债券性投资所支付的现金吸收权益性投资所收到的现金吸收权益性投资所收到的现金发行债券所收到的现金发行债券所收到的现金借款所收到的现金借款所收到的现金偿还债务所支付的现金偿还债务所支付的现金发生筹资费用所支付的现金发生筹资费用所支付的现金分配股利或利润所支付的现金分配股利或利润所支付的现金融资租赁所支付的现金融资租
18、赁所支付的现金减少注册资本所支付的现金减少注册资本所支付的现金现 金经营活动现金流量净额经营活动现金流量净额投资活动现金流量净额投资活动现金流量净额筹资活动现金流量净额筹资活动现金流量净额3.3.2 3.3.2 公司资金充足程度与现金流量节奏的把握公司资金充足程度与现金流量节奏的把握项目速度流量现金流入快大现金流出慢小结果充裕充裕3.4.1 3.4.1 流量与存量之间的辨证关系流量与存量之间的辨证关系v存量的结构性失衡对流量的影响存量的结构性失衡对流量的影响v流量的中断对存量的影响流量的中断对存量的影响v西方的经验教训西方的经验教训历史地看存量与流量之间的辨证关系历史地看存量与流量之间的辨证关
19、系3.4.2我国国有企业情况及解困思路我国国有企业情况及解困思路v国有企业基本情况国有企业基本情况负债过高、包袱过重、资金不足、亏损负债过高、包袱过重、资金不足、亏损v解困基本思路解困基本思路资产重组和置换资产重组和置换上市上市债转股债转股v短期对企业减轻负担有积极作用短期对企业减轻负担有积极作用v长期看是治标不治本的思路长期看是治标不治本的思路3.5 3.5 利润与现金流动的关系利润与现金流动的关系利润有无现金流量无有结果关门生存与发展3.6 3.6 欧美公司在困境中谋生欧美公司在困境中谋生资料来源资料来源:经济观察报经济观察报2001.10.22 2001.10.22 B4B4v“9.11
20、”“9.11”恐怖袭击和反恐怖战争的乌云正恐怖袭击和反恐怖战争的乌云正笼罩在大西洋两岸。笼罩在大西洋两岸。v在所有的地方，让经理们头疼的不仅是如在所有的地方，让经理们头疼的不仅是如何适应近期的不确定性，还有如何应对更何适应近期的不确定性，还有如何应对更加灰暗的未来。加灰暗的未来。v对于弱者来说，对于弱者来说，“9.11”“9.11”带来的灾难是致带来的灾难是致命的。订单减少命的。订单减少5 5甚至甚至1010对于大多数对于大多数公司来说都还能够对付，但当需求下降一公司来说都还能够对付，但当需求下降一半时，很多公司将半时，很多公司将挺不过去挺不过去。3.6 3.6 欧美公司在困境中谋生欧美公司在
21、困境中谋生v要现金，而非利润要现金，而非利润v大多数决定都是围绕着如何消减成本。各个公司的大多数决定都是围绕着如何消减成本。各个公司的目标都从获取利润突然转向目标都从获取利润突然转向寻找保存现金的方法寻找保存现金的方法。不确定性带来的影响，如通用汽车公司的不确定性带来的影响，如通用汽车公司的CEO Rick CEO Rick WagonerWagoner所说：所说：“我们不得不集中全力保证公司能我们不得不集中全力保证公司能够够一天天熬过去一天天熬过去，不得不将更多的注意力放在一些，不得不将更多的注意力放在一些短期的问题上。短期的问题上。”远景是那样的不确定，根本无法远景是那样的不确定，根本无法
22、想象；而近期意味着赚钱还是赔钱。想象；而近期意味着赚钱还是赔钱。v英国航空公司的战略董事英国航空公司的战略董事David SpurlockDavid Spurlock说，英国说，英国航空公司也在实施各种措施航空公司也在实施各种措施寻找保存现金存量寻找保存现金存量的方的方法。法。3.6 3.6 欧美公司在困境中谋生欧美公司在困境中谋生v裁员不是万能药裁员不是万能药v在美国，今年已经宣布的裁员数量超过了在美国，今年已经宣布的裁员数量超过了19991999年年和和20002000年总和的两倍。仅在年总和的两倍。仅在9 9月份，月份，2020万个职位从万个职位从薪水册中消失了。薪水册中消失了。v但是，
23、仍有少数的公司在坚定地抵制裁员。但是，仍有少数的公司在坚定地抵制裁员。西南西南航空公司就是其中一个航空公司就是其中一个。Fred ReichheldFred Reichheld认为西认为西南航空公司南航空公司“对员工的忠诚能够降低成本有深刻对员工的忠诚能够降低成本有深刻的理解的理解”。同时，他们长期都以保守的方式处理。同时，他们长期都以保守的方式处理现金和负债问题，这对他们非常有利。现金和负债问题，这对他们非常有利。3.7 3.7 财务帐与会计帐之间的辩证关系财务帐与会计帐之间的辩证关系时间维时间维原则原则制度制度信息信息使用者使用者要求要求会计帐会计帐面对面对过去过去历史历史成本成本原则原则
24、GAAP外部外部信息信息使用者使用者客观性客观性财务帐财务帐面对面对未来未来无无无无内部内部信息信息使用者使用者灵活性灵活性3.8 会计的发展方向会计的发展方向v会计信息使用者：外部或内部会计信息使用者：外部或内部v会计与企业经理人员之间的共同语言会计与企业经理人员之间的共同语言v会计的未来发展会计的未来发展v会计对内报告的要求与会计改革会计对内报告的要求与会计改革v信息代码与管理者的信息要求信息代码与管理者的信息要求4.4.企业投资与经营风险管理企业投资与经营风险管理v经营杠杆的含义经营杠杆的含义v经营杠杆与经营风险经营杠杆与经营风险v如何利用经营杠杆作用如何利用经营杠杆作用利润利润=销售量
25、（单价单位变动成本）固定成本销售量（单价单位变动成本）固定成本Q(P-VC)-FCQ(P-VC)-FC4.1 4.1 经营杠杆基本含义经营杠杆基本含义营业利润固定成本业务量4.2 4.2 经营杠杆举例经营杠杆举例 计划 1目前计划 2销售量152025销售收入150200250变动成本304050贡献毛益120160200固定成本150150150营业利润（30）1050增减百分比-400%+400%4.3 4.3 经营杠杆的作用经营杠杆的作用v积极作用积极作用v消极作用消极作用v利用经营杠杆提高企业效益利用经营杠杆提高企业效益v利润利润=销售量（单价单位变动成本）固定成本销售量（单价单位变动
26、成本）固定成本vQ(P-VC)-FCQ(P-VC)-FC4.4 4.4 经营风险控制与成本管理经营风险控制与成本管理v利润销售额市场份额品牌利润销售额市场份额品牌v组织创新组织创新v业务流程改进业务流程改进4.4.1组织创新v传统管理模式的缺陷-纵向一体化v组织创新与成本降低v扁平化组织v横向一体化之趋势1)传统管理模式纵向一体化v承担过长的建设周期、过大的投资负担v核心企业什么都想管住，不得不从事自己并不擅长的陌生业务活动v使许多管理人员将宝贵的精力、时间和资源花费在辅助性职能部门的管理上，而无暇顾及关键性业务的管理工作v在每个领域都直接面临众多竞争对手v最终用户市场不景气，必然连带纵向市场
27、的萎缩，增大企业的行业风险戴尔抛弃纵向一体化v戴尔（DELL)没有制造设施、机器及相关网络。v戴尔与专长于这方面的公司签订协议，自己集中精力于自身强项市场营销、开发新型产品和管理价值链。戴尔抛弃纵向一体化v“现在我们拥有30000名员工，销售额达260亿美元。如果当初我们纵向一体化，我不知道现在我会有多少员工，但那肯定是个巨大的数目。并且我们也不可能是个仅15年的公司。如果我们自己包揽所有的事情，15年内不可能建成现在这样的公司。”2)组织创新与成本降低v全球竞争对成本的压力v成本降低的基本途径产品成本费用3）企业组织创新（扁平化组织）v扁平化组织的目的在于改善一个组织的工作流程和作业，从而更
28、为实际而有效地满足或超越顾客不断变化的需求。v降低管理费用与组织成本v提高信息质量与沟通速度v减少不必要的错误、提高快速反应能力4）“横向一体化”全球制造链与供应链管理v任何企业都不可能在所有的业务上成为世界上最杰出的企业，只有优势互补，才能共同增强竞争实力v摒弃了过去那种从设计、制造直到销售都自己负责的经营模式v在全球范围内与供应商、销售商建立最佳合作伙伴关系，与他们形成一种长期战略联盟，结成利益共同体4.4.2 业务流程再造v传统组织业务流程之缺陷v业务流程再造的性质v业务流程设计v流程绩效与成本降低之途径v判断作业绩效之手段1）传统组织结构的缺陷v一项工作任务要顺序地流经各职能部门,环环
29、相等,完整任务被分解v部门之间在衔接中大量等待v各部门增加重复劳动,大大延长了完成任务所花费的时间v层次过多,管理费用和组织成本过大v信息传递速度过慢、信息质量较差2）作业流程重组（Micheal Hammer，1990）v业务流程重组(Business Process Reengineering,BPR)的核心思想：打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业以业务流程为中心务流程为中心，重新设计企业管理过程。剔除不创造价值的无效作业，对其业务流程进行重新设计流程再造v产生Michael Hammer 在1990年第78期的哈佛商业评论发表了题为再造：不是自动化，而是重新开始的论文，首先提出“
30、流程再造”(BPR,Business Process Reengineering)Michael Hammer和James Champy 1993 年合著出版了再造公司企业革命的宣言流程再造vMichael Hammer定义“流程再造”：“对企业流程进行彻底的、根本性的思考和重新设计，从而使企业成本、质量、服务和响应速度等具有时代特征的关键指标上获得巨大的改善。”流程再造v4个关键词：彻底：抛弃所有陈旧，创造发明全新根本：根本性问题巨大：大幅度降低成本，减少响应时间流程：改革的对象是流程流程再造的本质v出 发 点：面向顾客需求v对 象：企业流程v主要任务：彻底的、根本性重新思考和设计v目 的：
31、业绩的巨大改善福特汽车公司案例v福特汽车公司北美财会部原有500多人负责帐务与付款事项。v改革之初，管理部门准备通过工作合理化和安装新的计算机系统将人员减少20。v后来，当他们发现日本一家汽车公司财会部门只有5个人时，就决定采取更大的改革动作。福特汽车公司原有付款流程 采购单 采 到货单 货物 付 购 款 单 发票财会部采购部供应商接收部福特汽车公司付款流程(旧流程)v当采购部的采购单、接收部的到货单和供应商的发票，三张单据验明一致后，财会部门才予以付款，财会部门要花费大量时间查对采购单、接收单、发票上共14个数据项是否相符。福特汽车公司新的付款流程 采购单 货物 付 款 发票 数 据 库采购
32、部供应商财会部接收部福特汽车公司付款流程(新流程)v由计算机将采购部、接收部和财会部连成网络，采购部每发出一张采购单，就将其送入网络的实时数据库中，无须向财会部递送采购单复印件。当货物到达接收部后，由接收人员对照检查货单号和数据库中的采购号，相符后也送入数据库。最后由计算机自动检查采购记录和接收记录，自动生成付款单据。v财会部的人员减少75，实现了无票化，提高了准确性。3）设计阶段的成本节约产品周期成本v在产品及其流程设计完成之后，很难再通过“降低成本”的措施来消减成本。所以，必须在产品和生产工艺(流程）的设计阶段确定成本，否则，“降低”的成本甚至还不足以补偿实施这类措施本身所需的费用。v以最
33、低的成本生产产品的关键在于，从总成本的角度权衡与产品有关的所有设想和决策。产品寿命周期各阶段成本变化100提 交 的 成本80604020 实 际发 生 的 成本 0 概 念 设 计 检 验 工 艺 规 划 生 产4）作业业绩企业竞争优势的唯一来源v人们发现，各个竞争对手都可获得相同的原材料、资本、技术、设备和机器、卖主和供应商、劳动力和顾客，但它们之间的业绩不同。其原因就在于作业和流程业绩，因为作业业绩可能是竞争优势的唯一来源。作业业绩企业竞争优势的唯一来源v即使占市场统治地位的公司，如果想长期保持统治地位，也必须继续改进作业。v各组织都有着相同的目标改进流程和作业。那些以高质、快速和低价完
34、成流程和作业的组织将最终获胜。改进流程和作业降低成本的有效途径v除非工作量会真正减少除非工作量会真正减少，否则，成本削减行为只能是导致更少的人来完成同样的工作，最终仍会带来组织成本的不自觉上升。削减削减作业，成本自然就会减少作业，成本自然就会减少v著名管理学家Peter F DruckerPeter F Drucker说过：“唯一真正有效的成本削减途径就是同时减唯一真正有效的成本削减途径就是同时减少作业。一个应注意的细节是，要尽量删去少作业。一个应注意的细节是，要尽量删去那些无效的成本，但不能轻意去做那些不该那些无效的成本，但不能轻意去做那些不该做的事做的事”。企业究竟是什么v原则一：企业的任
35、务是为顾客创造价值v原则二：是公司的流程在为顾客创造价值v原则三：企业的成功源于出色的流程绩效v原则四：良好的流程设计、合格的执行人员以及适当v 的运行环境是取得出色流程绩效的保障5.5.营造企业造血功能机制营造企业造血功能机制v现金及有价证券的合理利用现金及有价证券的合理利用v应收款管理应收款管理v存货管理存货管理5.1 5.1 赊销管理的财务效果赊销管理的财务效果v品读成功的商人苦尽甘来的回忆录总是很品读成功的商人苦尽甘来的回忆录总是很有意思的。无论他们是聪慧过人的技术权有意思的。无论他们是聪慧过人的技术权威，还是仅仅拥有一种用途不大的产品的威，还是仅仅拥有一种用途不大的产品的推销商，几乎
36、无一例外，他们都会对现金推销商，几乎无一例外，他们都会对现金流量严加控制流量严加控制-特别是力求避免大量持特别是力求避免大量持有存货和应收帐款。那些惨遭失败的才子有存货和应收帐款。那些惨遭失败的才子们，则总是专注于高超的技术或巨额的销们，则总是专注于高超的技术或巨额的销售售,却不同程度地忽略了现金流量的控制却不同程度地忽略了现金流量的控制-最终导致关门大吉。最终导致关门大吉。5.2 5.2 锐意进取的企业应严格控制的方面锐意进取的企业应严格控制的方面v年利润增长率大于或等于销售增长率年利润增长率大于或等于销售增长率v追求现金流量效果，使对外负债达到最低追求现金流量效果，使对外负债达到最低v追求
37、资产使用效率，即以最少的资产实现最追求资产使用效率，即以最少的资产实现最大的销售目标大的销售目标v力求避免不必要的利息费用力求避免不必要的利息费用5.3 5.3 例解例解v设某公司销售额为设某公司销售额为22002200万英镑；其利润率正万英镑；其利润率正好等于全国平均水平好等于全国平均水平44；应收帐款回收；应收帐款回收期也正好等于全国平均水平期也正好等于全国平均水平7272天。天。v如果其现金回收速度加快如果其现金回收速度加快1010，即应收帐款，即应收帐款回收期为回收期为6565天，或达到美国水平天，或达到美国水平3838天，则其天，则其利润水平将会因此得到改善。利润水平将会因此得到改善
38、。例解例解项目帐龄 72 天帐龄 65 天帐龄 38 天销售额22 15022 15022 150利息前利润(7%)1 5421 5421 542应收帐款(=借款)4 3703 9452 306利息费用(10%)437395231净利润1 1051 1471 311销售利润率(税前)5.0%5.2%5.9%利润增加-42206借款减少-4252 0645.4 5.4 不同帐龄的应收帐款回收的可能性不同帐龄的应收帐款回收的可能性项目回收的可能性%赊销期内100逾期 60 天80逾期 180 天50逾期 12 个月105.5 5.5 应收款管理应收款管理v信用标准的制定信用标准的制定v信用评估信用
39、评估v授信标准的确定授信标准的确定v应收款成本效益分析应收款成本效益分析v信用条件信用条件“2/10,“2/10,net 30”net 30”5.6 5.6 应收款成本效益比较应收款成本效益比较增减变动利润销售 量+资本成本+-坏 帐+-收账费用+-6.6.投资风险管理投资风险管理v投资分类投资分类产业投资产业投资金融投资金融投资v投资组合与核心竞争力投资组合与核心竞争力6.1 6.1 产业产业(实物）投资决策实物）投资决策v市场的把握是长期投资项目成功的关键市场的把握是长期投资项目成功的关键v技术及产品特性和优势技术及产品特性和优势v利润利润=销售量（单价销售量（单价-单位变动成本）单位变动
40、成本）-固定成本固定成本v市场份额决定销售量的大小，关注市场分析市场份额决定销售量的大小，关注市场分析v全球观分析投资项目的可行性全球观分析投资项目的可行性6.1.1 6.1.1 行业分析：五种竞争力量行业分析：五种竞争力量产业竞争对 手供应方 替代品经销方 潜在进入者6.1.2 6.1.2 三种基本竞争战略三种基本竞争战略v成本领先（成本领先（Cost LeadershipCost Leadership）v差异化（差异化（DifferentiationDifferentiation）v重点集中（重点集中（FocusFocus）6.2 6.2 金融投资决策金融投资决策v特点：可分割性、流动性、
41、相容性特点：可分割性、流动性、相容性v风险特征风险特征v投资组合投资组合6.3 6.3 投资组合与核心竞争力投资组合与核心竞争力投资组合理论投资组合理论核心竞争力核心竞争力多元化投资问题多元化投资问题7.企业融资与财务风险v定义v性质v举例v作用7.17.1财务杠杆原理财务杠杆原理v财务杠杆的定义财务杠杆的定义由于固定性财务费用的存在，使得营业利润由于固定性财务费用的存在，使得营业利润（EBIT)EBIT)的微量变化所引起的每股收益（的微量变化所引起的每股收益（EPSEPS）大大幅度变动的现象幅度变动的现象7.2 财务杠杆性质财务杠杆性质 EPS固定性财务费用 营业利润7.3 7.3 融资方案
42、融资方案 甲甲方方案案 乙乙方方案案 债债务务(1 10 0%)5 50 01 15 50 0 权权益益(每每股股 1 10 0 元元)1 15 50 05 50 0 合合计计2 20 00 02 20 00 0财务杠杆与财务风险例解财务杠杆与财务风险例解情情况况 1 1情情况况 2 2情情况况 3 3甲甲乙乙甲甲乙乙甲甲乙乙息息税税前前利利润润(E EB BI IT T)1 16 61 16 62 20 02 20 02 24 42 24 4利利息息5 51 15 55 51 15 55 51 15 5税税前前利利润润1 11 11 11 15 55 51 19 99 9所所得得税税(5 5
43、0 0%)5 5.5 50 0.5 57 7.5 52 2.5 59 9.5 54 4.5 5税税后后利利润润5 5.5 50 0.5 57 7.5 52 2.5 59 9.5 54 4.5 5发发行行在在外外普普通通股股1 15 55 51 15 55 51 15 55 5每每股股收收益益(E EP PS S)0 0.3 36 60 0.1 10 00 0.5 50 0.5 50 0.6 66 60 0.9 90 0(24-15).5/5=.90(24-5).5/15=.66515(24-5).5/15=.66(16-5).5/15=.365(24-15).5/5=.90(16-15).5/
44、5=.10157.47.4财务风险例解财务风险例解v 借款借款150 x 8%=12v 利息利息150 x 10%=15v （3）v 权益权益 50 x 8%=4v 归属于股东利润归属于股东利润 1财务风险例解财务风险例解v 借款借款150 x 12%=18v 利息利息150 x 10%=15v 3v 权益权益 50 x 12%=6v 归属于股东利润归属于股东利润 9财务风险例解财务风险例解v借款借款150 x 6%=9v 利息利息150 x 10%=15v (6)v权益权益 50 x 6%=3v归属于股东利润（归属于股东利润（3）综合杠杆作用v销售收入 Q X Pv变动成本 Q X VC v
45、贡献毛益(Q X(P-VC)投资决策(经营风险)v固定成本 FC 经营杠杆作用v营业利润 EBIT 综合杠杆v利息 Iv税前利润 EBT 筹资决策(财务风险)v所得税 T 财务杠杆作用v税后利润 EAT综合杠杆效应v金额v EPSv EBIT 财务杠杆v v 经营杠杆v 综合杠杆8.“8.“免费午餐免费午餐”与资本成本与资本成本v资金所有者资金所有者 金融市场金融市场 资金使用者资金使用者v资本成本的基本含义资本成本的基本含义v会计理论与资本成本的理解会计理论与资本成本的理解v权益资金的资本成本权益资金的资本成本8.1 权益资本的资本成本例解权益资本的资本成本例解 发起人股 10000 万股
46、社会公众股 10000 万股 每股发行价为 5 元 合计 20000 万股权益资本的资本成本例解权益资本的资本成本例解 股本 20000 万元 转增 资本公积 40000 万元 送股 盈余公积 未分配利润权益资本的资本成本例解权益资本的资本成本例解第 一 年第 二 年第 三 年转 增 及 送 股 比 例10：1010：10股 本20000万 股40000万 股80000万 股8.2 权益资本的资本成本权益资本的资本成本v转增与送股使企业得到喘息的机会，达转增与送股使企业得到喘息的机会，达到以时间换空间的目的到以时间换空间的目的v转增与送股将是使企业的股本扩容转增与送股将是使企业的股本扩容v如果
47、利润增长速度跟不上股本扩容速度，如果利润增长速度跟不上股本扩容速度，将是企业的将是企业的EPS逐年下降逐年下降EPS=净利润净利润/公司发行在外股数公司发行在外股数8.3 资本成本的应用资本成本的应用-股票定价股票定价vP=D/k=EPS/k vk=D/P=EPS/Pv1/k=P/EPS=市盈率市盈率vP=EPS x 市盈率市盈率=EPS X(P/EPS)8.4 资本成本的应用资本成本的应用-投资项目评价投资项目评价vNPV：贴现率的选择贴现率的选择vIRR：基准收益的选择基准收益的选择投资与融资关系v资本成本与投资的关系v财务风险与融资关系v投资与融资的顺序关系v股利政策问题v资本结构问题9.9.预算控制系统与资金安排预算控制系统与资金安排v资金调度与资本结构资金调度与资本结构v资本结构的平衡选择资本结构的平衡选择v全面预算管理与资金的合理调度全面预算管理与资金的合理调度v企业预算控制系统企业预算控制系统
