1、目 录3、组织结构问题诊断4、人力资源问题诊断5、企业文化问题诊断2、企业运营问题诊断1、企业战略问题诊断6、对外投资问题诊断三、某集团全面诊断项目报告二、某集团全面诊断结论综述四、公司组织战略和顶层设计初步方案 五、存在问题的初步解决方案和实施策略 项目实施进度表启动问题分析、归纳和总结制定解决方案最终报告撰写和提交钣金厂、数控中心职工座谈1周2周3周对中层人员进行访谈调查问卷撰写、发放和回收 4周5周对高层人员进行访谈通过资料收集、内部访谈、调查问卷等多种手段全面了解公司目前存在的问题1、资料收集2、内部访谈3、调查问卷r从内部重点收集某集团的年度报告、战略规划、财务报告、各项规章制度等r
2、对某集团的中高层管理人员采取分别访谈，对一般员工采取座谈会的方式，了解公司目前存在的问题r针对公司战略、组织、管理、流程、人力资源、文化等方面的内容，进行全面的问卷调查，并对调查问卷进行统计分析，形成分析报告。2003年6月16日至30日，咨询公司对某集团公司的高、中、基层各类管理人员进行了集中访谈，在专业厂召开了两次座谈会，访谈总量共有103人6月25日向公司70个单位发放管理问卷744份，回收有效问卷648份回收率87%，问题涉及综合管理、战略、组织、运营、人力资源、企业文化等方面在诊断过程中，咨询公司收集和查阅了大量相关文件和资料，为全面准确地把握问题奠定了基础目 录3、组织结构问题诊断
3、4、人力资源问题诊断5、企业文化问题诊断2、企业运营问题诊断1、企业战略问题诊断6、对外投资问题诊断三、某集团全面诊断项目报告四、公司组织战略和顶层设计初步方案 一、某集团全面诊断项目回顾五、存在问题的初步解决方案和实施策略 在咨询公司为公司做管理诊断的五周时间里，给咨询公司最突出的印象是：公司有一支高素质的干部和职工队伍，他们默默地为我国国防事业和公司的发展做着贡献五一劳动奖章航空报国科技尖兵优秀经营管理者技术能手杰出青年全国劳动模范学术带头人工程院院士某集团近几年稳步发展，在国家军事现代化建设方面取得了突出的成绩资料来源：公司年鉴1955年 1964年 1966年1970年1978年198
4、8年1998年2003年建厂歼5甲歼教5歼7歼7I歼7M歼7EB超7型号并且已经制定了2005年销售收入50亿，2010年过100亿的宏伟蓝图8931579681908312191,1242561,4152951,76037005001,0001,5002,0002,5001997199819992000200120021,0501,1581,0501,3801,7102,130航空产品非航产品销售收入（百万元）5,00020051,00010,000大多数人对公司未来的发展前景充满信心非常有前途17%比较有前途，58%一般，23%没有前途，2%问题：你认为公司的发展前景如何？（样本量629）
5、资料来源:调查问卷公司公司近几年不断变革，取得了改革的丰硕成果三项制度改革股份制改造改革管理制度建立现代企业制度r母子公司体制的法人治理结构r形成公司资产管理、经营和监督机制r分离企业办社会职能的基础工作r干部ABC考核、末尾淘汰r管辅技人员ABC考核与末尾淘汰r几项津贴的实行r集成科技股份制改造，规范关联关系r柴油电喷项目的成立r试行物资集中供应r深化现场管理改革r推行精益生产方式但是作为典型的国有军工企业，某集团也存在着诸多问题，综合表现为基于生产不确定的救火式管理，疲于应付生产任务，企业没有进入系统化运作，机关服务扯皮较多，服务意识不够用户需求产品研发采购部门产品制造系统物流指挥协调客户
6、计划/财务人事/劳资r经营计划不准确r预算体系不科学r考核方法不科学r审批流程不清晰r运营成本过高r项目管理不完善r协调过多军民混线生产r制度多，执行不力r没有精益生产r组织臃肿，分工过细r部门职责不清r人力资源考核不系统r激励制度不完善r干部聘用制度不规范r三项制度改革不到位咨询公司公司通过诊断，公司存在6个方面的主要问题除去体制性问题，公司目前面临最大的问题是人的问题，而由人所导致的战略和组织结构的问题，是造成公司运营中问题的根本原因，最终表现出来的是企业效率、效益和竞争力低国有企业弊端国防军工体制产品定价政策三项改革滞后积极性不高观念陈旧战略不清晰实施性差职能不明确流程不合理机构设置不合
7、理人员冗员计划性差考核不科学制度执行不力运营成本高反应速度慢各自为政效率低、效益低、竞争力低体制人战略组织运营表现干部职工中已经具有了一定的危机意识，他们清醒地认识到，如不进行变革，未来会出现危机，甚至会影响到目前公司发展的良好态势资料来源:调查问卷不同意，3%中立，12%同意，59%非常同意，26%问题：你是否同意“某集团如果不进行变革，未来将出现危机”的观点？（样本量638）并且，工人、职工和管理人员中的绝大多数相信，公司的变革会对个人的发展有利，这一点将是公司进行变革的基础问题：如果公司的变革触及到你的利益，你如何对待？（样本量627）05010015020025030035040045
8、0相信对个人有利不理解，但接受无所谓理解，但不接受强烈反对高层管理人员中层管理人员一般管理人员工人资料来源:调查问卷广大干部职工也充分意识到，改革目前的管理体制，提高效率和企业的反应速度，已经迫在眉睫干部素质和管理能力390373290282274267221190179147124806557050100150200250300350400450制度执行差冗员机制不灵活企业办社会思想观念陈旧内部协调差制度不完善生产计划管理差员工能力民品体制不灵活项目管理战略定位军民混线资料来源:调查问卷问题：你认为公司目前面临的最大问题是什么？（样本量630）许多人为公司长远发展出谋划策（问卷观点摘录）r
9、精简机构，去除冗员，减少非生产性科室和工作人员（工人）r 按照以客户为主的拉动生产方式分项目的建立企业运作流程，某集团的组织结构围绕新流程来构建，并完全服务于新流程（一般管理人员）r 工作计划会和工作协调会多的吓死人（中层）r 把部门过多的职权变为更多的职责，把职权的行使变为服务的行使（中层）r 组织结构扁平化，多授权，责权利对应合理，一级管理，职能制全力支持项目制（高层）r 按产品成立子公司，军品独资，民机产权多元化，构造实质集团（高层）r 生产系统条块多，主管项目的副总师多；计划劳资人事财务等部门协调难度大，办事效率低（高层）10090807060504030202001000681431
10、8015840资料来源:调查问卷分数人数咨询公司在公司5周的时间里，听到最多的一个词是“精简”，听到最多的一个抱怨是“扯皮”。当请被调查员工对公司的管理现状进行打分时，只有不到70分样本量：614某集团作为典型的军工国有企业，目前正面临着计划经济向市场经济转型的矛盾：多方面的因素和新的战略目标迫使某集团必须对原有的运营模式进行变革，建立新型的高效运营模式某集团的全面转型物料供应、人才使用军品订单航空一集团国外竞争对手、国内各航空企业的竞争带有计划经济色彩的不确定提出精简主业人员，军民分线的要求市场化的运营要求竞争对手日益强大市场经济的环境和某集团新的目标公司改革的目的，是为了实现既定的2010
11、年达到销售收入100亿的战略目标。以公司目前的状况，有一定难度r吸引人才r内部培养r更新改造设备r扩大生产规模r提高生产效率r提高组织反应速度100亿战略目标生产能力提高快速反应能力人力资源储备保障措施某集团目前面临四大转型：战略转型、组织结构转型、人力资源转型和企业文化转型，其中组织结构转型是关键低效被动复杂各自为政高效规范简单关注业绩公司管理现状公司管理目标战略不清战略转型明晰的战略组织结构臃肿组织结构转型精简高效的组织结构传统的三项制度人力资源转型现代的人力资源管理体系平均主义、大锅饭企业文化转型基于绩效的企业文化通过组织结构转型来带动某集团全面转型，为某集团的全面转型和高速发展创造良好
12、的契机与开端战略转型企业文化转型组织结构转型人力资源转型通过组织结构转型创造全面转型的契机，从而带动某集团的全面转型和高速发展组织结构转型为战略转型提供专业的人员和部门支持组织结构转型为企业文化创造了一定的基础通过组织结构转型为人力资源转型创造一定的舆论基础因此，必须通过改革，提升企业的运营体系，达到企业的快速反应，最终实现既定的发展战略战略快速反应运营体系提升组织结构的效率人力资源机关服务意识技术质量管理专业厂组织结构三项改革薪酬激励公司转型过程需要做的八项工作某集团转型过程中存在四大障碍，在企业改革过程中要妥善处理好这些关系的同时，不能为这些障碍所束缚目前的干部无任期和干部能上不能下的制度
13、带来的干部对变革的抵触；企业性质、封闭的环境和复杂的人际关系使得变革触动一部分人利益的时候，会有大量的说情、干涉甚至闹事等众多阻力出现；员工习惯于在平均主义的环境中生存，对打破现有分配体制有一定的顾虑；某集团过去的成绩和员工收益的稳定性使得广大员工缺乏危机意识和企业变革的直接动力。综上所述，咨询公司公司认为，某集团存在的这些问题，主要是发展所带来的问题。随着企业自身的发展和环境的不断变化，现有的企业管理、组织结构、企业文化已经不能适应公司发展的要求发展组织结构设计不适应战略发展需要生产运作系统不适应项目管理需要人力资源不适应现代化管理需要企业文化不适应市场经济发展需要在公司组织结构的改革上通过
14、“三步走”的改革战略，力争最终实现公司的集团化发展格局第三步第二步第一步精简机构、减少层次，提高企业的反应能力，在2003年底前完成某集团顶层的组织变革，明确各部门的工作职责和工作流程，进行人力资源体系改革变革生产、质量、技术系统的管理组织机构，在2004年底前形成11部1室的组织构架，剥离社会服务功能，逐步向项目管理方式过渡构建产品经营和资本经营相结合的经营管理模式，建立比较完善的项目管理模式，非军机生产部门独立运作成为子公司在未来时机可能的时候，成立公司控股公司，完全实现控股经营和资本经营2003年底2004年底2006年底为了实现远期目标，公司必须针对目前存在的突出问题，迅速改变目前的管
15、理体制和组织机构，精简编制，提高企业的反应速度先职能，后专业先机关，后基层先干部，后职工r机构改革先从综合职能管理部门入手，再改革技术、质量、生产等专业管理部门，避免对生产造成冲击r机构改革先改革机关的处室，再对专业厂的管理进行改革r与机构改革相配套的三项制度改革，先从干部身份入手，再涉及到一般员工组织结构调整的思路是：横向精简，撤科并处建部，提高机关办事效率；纵向理清，明确责权利，逐步实行一级管理副总经理处室处室处室处室专业厂车间工段总经理新成立的部新成立的部处室处室用制度的形式，明确各个层面的责权利划分，充分放权第一步改革，在目前阶段，咨询公司建议某集团构建如下组织结构总经理法律与审计部人
16、力资源部综合计划部企业发展部公司办公室标准质量处检验处技术服务处检测中心总工程师办公室技术部技改处基建处供应处环保技安处生产指挥长室运输处科技委办公室生活服务公司武装部保卫处医院退休职工家属处投资管理公司专业厂专业厂专业厂全资公司控股公司参股公司科学技术委员会公司管理委员会总工程师、副总经理、总会计师研发中心计算中心科技处档案处项目办r机关综合职能机构6个r生产、技术、质量机构18个r后勤服务机构5个综合财务部备选方案：成立投资管理部以精干主业为出发点，逐步剥离社会服务功能，转变对投资企业的职能部门管理方式，成立投资管理公司（或投资管理部）投资管理公司全资子公司控股子公司参股公司物理隔离劳动关
17、系改革主体r以投资管理公司为物理隔离层，公司各职能部门不再对投资企业进行管理r在对外投资企业的全部员工劳动关系转移到投资管理公司，为员工彻底转变劳动关系过渡r以投资管理公司为主体，对所属投资企业进行股权多元化的改革非经营性r投资管理公司只是控股经营型公司，自身不独立经营，只是作为管理功能蓄水池作用r将投资企业的不良资产，冗员都可以暂时放在投资管理公司内逐步消化，待公司工业园有规模后再逐渐分流，即不会造成回流冲击主业，又可以使投资企业轻装上阵第二步改革的目标是：到2004年底实现11部1室的组织框架*工业（集团）有限公司办公室法律与审计部综合计划部人力资源部企业发展部质量部工程技术部生产部研发部
18、综合管理部投资管理公司专业厂综合财务部项目管理部随着各项业务的发展，项目管理部功能将逐步分散到各项目部中在向第三步改革的过程中，大力推进项目制管理，在各项业务成熟独立前，可以采用事业部制的管理方式（集团）公司通用航空事业部航空维修事业部投资管理公司歼七项目部超七项目部型号项目部民机事业部波音项目部空客项目部项目部项目部项目部项目部项目部10部1室专业厂项目部项目部军机项目隶属集团直接管理，其他事业部拥有各自独立的生产、技术、质量、研发、财务等部门某集团公司办公室综合计划部人力资源部质量部工程技术部生产部研发部综合财务部超七项目歼七项目项目企业发展部法律审计部综合管理部民机事业部、通用航空事业部
19、质量部技术部生产部研发部财务部项目项目项目第三步改革，在2006年底前，构建产品经营和资本经营相结合的集团化经营格局*工业（集团）公司公司民用航空制造公司公司零部件制造公司公司民用航空维修公司公司投资管理公司公司通用航空制造公司办公室法律与审计部综合计划部人力资源部企业发展部质量部工程技术部生产部研发部综合财务部专业厂供应公司专业厂动力公司综合管理部机关总部机关10部1室非军机产品和零部件制造，实现控股经营军机产品制造保留在集团内部，实现项目管理在未来时机可能的情况下，最终实现公司的资本运作和控股经营公司民用航空制造公司公司零部件制造公司公司民用航空维修公司公司投资管理公司公司通用航空制造公司
20、公司飞机制造公司公司控股公司职能部室为了配合机构调整，必须配套进行三项制度改革，以巩固改革成果并实行战略性的人力资源管理战略性人力资源管理措施人力资源管理职能统一考核激励制度完善渐进式人事三项制度改革引入基于平衡记分卡的关键业绩指标考核体系强化与考核挂钩的薪酬激励机制推行干部聘用任期制逐步推动员工流动制逐步增加工资浮动幅度构建符合公司实际、确保战略实现的企业文化氛围普遍求稳的思想对个人发展预期的失望官本位的思想复杂的人际关系历史遗留的种种约束利益群体的矛盾创新求变，谋求发展积极进取，公私双赢利益分化，官民对等互利互助，公私两利立足长远，渐进突破认清形势，求同存异企业文化的现状企业文化的进化目
21、录3、组织结构问题诊断4、人力资源问题诊断5、企业文化问题诊断2、企业运营问题诊断1、企业战略问题诊断6、对外投资问题诊断二、某集团全面诊断结论综述四、公司组织战略和顶层设计初步方案 一、某集团全面诊断项目回顾五、存在问题的初步解决方案和实施策略 某集团战略管理存在四个方面的问题一、战略管理部门不健全 二、战略规划过程不科学三、战略规划体系不系统四、战略规划落实保障机制不完善首先，在组织保障上，某集团有多个涉及企业规划的部门，但缺少专门的战略管理部门进行战略规划的有效制定和推动战略规划的实施总经理经营计划处各相关委员会规划室规划室部分承担企业规划的职能，其职责为：根据上级规划要求，市场信息和公
22、司发展的需要，以及公司领导的经营决策，制定公司经营方针和经营目标。资料来源:某集团资料战略规划的有关职能分散在多个部门，这些部门分头收集各类不同的信息，信息分散且不完善，使得战略规划的信息支持不系统信息相关部门相关信息内容和收集现状信息支持体系存在的问题体改办科技处情报室计划处规划室办公室调研科1、没有统一的信息汇总处理部门2、缺少宏观经济和政策法律信息4、市场信息和技术信息没有形成规范的报告3、缺少竞争对手、上下游企业和相关行业信息侧重于企业基础管理、综合管理、管理课题的研究工作侧重于科技情报的收集、翻译、出版根据上级、市场信息、公司发展需要、公司领导决策，制定公司长期规划广泛收集有关信息，
23、但具体内容、范围、形式不明确侧重企业内部的生产、经营的新闻性信息，由其办公室进行整理科委决策室资料来源:某集团资料 内部访谈其次，某集团目前没有掌握系统科学的战略规划方法，战略制定过程不科学企业内外部信息搜集专业战略分析人员进行企业内外部环境分析总经理办公会进行战略行动的讨论决策专业战略分析人员进行战略备选方案的设计高级管理层进行战略方案的选择决策战略规划/战略决策的产生高层管理人员对信息进行简单的个人处理战略分析工具战略设计工具战略选择工具粗略加工经验判断系统分析与科学决策粗略分析与经验决策目前公司的决策方式某集团企业战略产生过程对比分析资料来源:某集团资料 内部访谈第三，某集团现已有部分战
24、略规划，但总体是不完善、不规范的，过于粗放，缺少可实施性和可操作性，而年度计划的时间跨度过短，缺乏连贯性资料来源:某集团宣传资料某集团战略：强壮主体，丰满两翼。（航空为体，民品、三产为翼）战略目标体系：2005年销售收入50亿；（产品全面进入国际市场、提高国内市场份额、加快新项目开发，其中，航空民品5亿元、非航空民品7亿元、第三产业及对外投资收益3亿元、创汇1.13亿美元。）2010年销售收入100亿。实施方案和策略：解放思想、转变观念；深化改革，加快体制创新步伐；稳步推进结构调整；推进科技进步和创新；改善和加强管理；进一步扩大对外开放；（以年度生产计划为主，逐年滚动制定。）战略 目标体系实施
25、方案和策略某集团现有战略体系的构成企业战略体系的完整构成应包含以下全部内容愿景使命战略目标体系实施方案和策略企业文化、价值观希望未来成为什么样的企业企业的客户是谁？将为客户提供什么样的服务选择成为什么样类型的公司，占领什么样的市场位置长期和短期业绩的战略目标和财务目标体系组织、预算、政策、员工职责、运作流程、奖惩制度、文化氛围企业伦理道德的底线某集团在战略规划方面已经做了不少工作，但是没有形成规范的战略框架体系内 容公司战略框架在哪里竞争如何竞争时间进度 5-10年发展规划 发展的阶梯 年度发展重点及连贯性公司的核心能力是什么？公司的核心业务单元是什么？公司各业务单元的发展步骤是什么？公司将向
26、客户提供什么增值服务和产品？公司主要目标领域是什么？军工？民用航空？公司主要客户是谁？军工？航空公司？公司提供什么样的 产品/服务？几大类中哪个大类是重点发展的？各部分的发展比例？2005年销售收入50亿2010年销售收入100亿？对比来看，某集团战略体系存在三方面问题一体两翼2005年销售收入50亿 2010年销售收入100亿以年度计划为主，逐年滚动制定问题一：应界定战略的时间跨度，通常应在十年或十年以上。问题二：应针对战略的具体指向，分别确定战略期内的财务目标和战略目标。问题三：应明确战略期内，实现目标的行动纲领，回答如何做的问题。战略制定不规范，不明确，不成体系，难以 落实。主要表现在战
27、略未设定时限；目标过于单一，不系统，战略无法向 下落实；实施策略的时间跨度过短，缺乏连贯性。某集团战略总体评价：公司有比较明确的产品发展战略，但是企业发展战略尚未明确第一层面歼七，超七飞机第二层面型号飞机定型第三层面新一代飞机研制强大专业化多元化以军用飞机为主，提高效率,追求企业利润除军机外，选择有限的民品，追求利润以军用飞机为主，多机种发展，推行精益生产军民并重，追求经济总量的增长？军机产品战略比较明晰第四，对于战略的宣传和贯彻还没有落到实处，导致接近一半（48）的被调查者认为集团的发展战略不明确或不知道问题：你认为某集团是否有明确的发展战略？52%42%2%4%0%10%20%30%40%
28、50%60%有，很明确 有，但不明确没有不知道集团全体样本量:63956%42%1%1%0%10%20%30%40%50%60%有，很明确 有，但不明确没有不知道作为战略制定和执行的主要人员，中高层对战略的认识也是模糊的中层以上样本量:202资料来源：调查问卷即便是那些认为公司有明确的发展战略的人，对于未来战略的认识也不一样的，一半人认为是“一体两翼”，一半人认为是“军民并重”1%51%有，很明确有，但不明确42%2%4%不知道一体两翼军民并重0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%问题：你认为公司是否有明确的发展战略？（样本量629）问题：你认为公司未来的发展战略应
29、该是？（样本量321）资料来源：调查问卷对于目前的发展战略，有将近一半的被调查者不很认同问题：你认为某集团的战略制定是否合理？3%51%43%3%0%0%10%20%30%40%50%60%非常合理合理一般不合理 一点都不合理集团全体样本量:6284%60%33%2%0%0%10%20%30%40%50%60%70%非常合理合理一般不合理 一点都不合理中层以上样本量:181作为对比，中层以上干部的认同感稍好，认为合理的有64资料来源：调查问卷因此，对于战略的实现，有超过一半（53）的人信心不足问题：你认为某集团的能否有效实现战略目标？（样本量631）有相当多的人认为现行的战略只能部分实现，甚至
30、是战略根本没有执行5%42%44%8%1%0%5%10%15%20%25%30%35%40%45%50%完全能够能够部分不知道没有执行目 录3、组织结构问题诊断4、人力资源问题诊断5、企业文化问题诊断1、企业战略问题诊断6、对外投资问题诊断三、某集团全面诊断项目报告二、某集团全面诊断结论综述四、公司组织战略和顶层设计初步方案 一、某集团全面诊断项目回顾五、存在问题的初步解决方案和实施策略 某集团企业运营九大问题四、军民混线生产，影响军品生产五、资金审批流程不清六、规章制度较多，执行不力七、运营成本高，企业盈利能力低八、协调过多，企业快速反应能力不够三、部门考核方式不科学一、计划制定不准，计划外
31、项目较多二、预算管理体系不科学，执行不力九、项目管理体系不够完善公司运营系统问题分析分析结论：围绕核心生产制造流程的服务部门相对问题较多，主要集中在计划财务、指挥协调、以及整体运营方面。资料来源：咨询公司访谈用户需求产品研发采购部门产品制造系统物流指挥协调1、2、3、5、7648、9客户计划财务辅助部门问题一：公司计划制定不准，计划外项目太多公司计划制定不准，计划外项目太多计划分解不够细，缺乏明确的计划指导，导致计划形同虚设有些计划项目不是必须的，有的必须项目又没有列入计划项目，计划没有起到真正的作用计划执行情况没有考核，计划制定没有引起基层足够重视某集团的计划系统的管理功能侧重于企业计划，战
32、略计划与年度计划的衔接不够，各部门细化的计划制定不够准确公司使命战略经营目标战略经营计划（长期计划）重大经营问题实施计划企业计划战略项目计划项目进度管理计划军机民机通用飞机航空维修技术生产质量人力资源物料财务各部门计划公司目前的计划管理主要集中在企业计划相对于计划的制定，某集团计划执行的检查较为欠缺：计划执行情况如何，计划处都不知道经批准的计划战略计划制定战略计划研究项目/职能实施计划季度检查与计划调整实施计划季度会议战略计划实施计划计划的检查和调整功能不够，许多计划的执行情况计划处不知道关键节点处生产计划制定和调整不够准确，导致项目间的冲突和协调工作量加大新项目的生产计划月度生产计划数控中心
33、月度生产计划调整新项目生产故障以及其他情况导致生产计划没有完成调整后的生产计划正常的生产运营实际状况：主管项目的副总师要到生产部门阐述本项目的紧迫性，以确保本项目的生产进度。甚至有的时候为了保证项目的进度，有的副总师去现场监督，生产单位迫于副总师的压力，对原有不合理的生产计划进行调整，导致原有生产计划无法完成，从而对其他项目的进度产生影响，项目间为了能够完成任务，又会产生大量的协调工作。原因：生产计划制定者制定计划的能力有待提升。正常的生产计划被打破项目冲突和协调工作量加大大家（85%的被调查者）普遍希望公司加强生产计划管理数据来源:调查问卷一般14%不需要加强1%需要加强64%非常需要加强2
34、1%问题：你认为公司目前的生产计划管理？（样本量622）基层计划分解不够细，缺乏明确的计划指导，导致公司计划难以起到实际效果年度业务计划的制定业务计划的细化、调整集团总部各专业厂公司年度经营计划年度业务计划汇总审核和调整偏差分析以及调整措施的拟定并审批各专业厂的业务范围以及合理的目标各专业厂年度业务计划的制定年度计划分解至月度滚动计划，并季度性地进行年度计划的调整月度计划实施并按月编制控制报告业务计划的实施控制生产指挥系统只下达关键零部件的详细计划，而对一般零部件的计划下达较粗，各专业厂根据年度计划分解的细化程度不够，往往没有较细的月度生产计划，有的车间纯粹是应付了事，导致计划起不到应有的指导
35、和控制作用。计划执行不够严肃，有的部门存在更改计划的现象月度生产计划专业厂月度生产计划调整调整后的生产计划生产制造在制品库存增加材料发放计划实际状况：由于某个月工时量较少，车间自行对生产计划进行调整，将后期的生产计划提前到本月生产，造成产品库存增加，提高了制造成本。自行更改计划的原因一方面是专业厂或者各车间要保证本月的工作量，另一方面，也说明了计划制定的不合理以及计划执行不严肃。如果按照正常的计划，没有材料发放计划，专业厂或者各车间就无法领到原材料。两种可能性：一是在没有计划更改的情况下，就予以发放；二是车间里已经储备大量的原材料。有些计划项目不是必须的，有些必须的项目又没有列入计划项目，增加
36、了工作的协调量各资金使用部门财务处实际过程中产生大量的计划外需求汇总整理资金预算计划处年度需求计划填写年度各类需求计划？审批填写计划外项目申请 资金筹措实际的计划外项目资金审批必需要经过公司领导签字，另外计划与财务之间要进行大量的协调，是否有资金，有的时候沟通不充分，会给实际工作带来好多不便，有的项目说计划已经批准了，但财务说没钱，但有的时候，要办一件事，领导审批后，到财务处领钱，财务说没有计划。计划制定不准，容易导致诸多管理问题，公司应加强计划对公司运营工作的指导和控制作用计划制订不准计划外项目增多部门间需要新的协调计划需要调整原有预算改变计划执行出现偏差考核无法有效实施领导重新审批人员发生
37、变化资金开支改变制度执行力下降占用领导时间协调工作加大领导工作中心下移资金困难问题二：预算管理体系不健全，执行不力预算管理体系不健全，预算执行不力预算执行情况分析与考核不深入预算工作的改进完善措施较少预算制定流于形式，预算目标不够准确公司上上下下对预算的制定和执行情况不满意数据来源:调查问卷制定科学，执行差38%制定不科学22%制定科学，执行很好10%制定不科学，执行差30%问题：你认为公司的预算情况？（样本量321）90的人认为预算体系存在问题，仅有10的人认为预算制定科学，执行较好预算制定流于形式，预算目标不够准确一方面：某集团下发的“公司（集团）公司财务预算管理办法（暂行）”的通知司财规
38、2002374号文件中，规定了预算编制、执行与考核办法。另一方面：当要了解公司预算编制、执行与考核情况时，各相关部门却拿不出完整、系统的预算分析考核报告序号预算报表名称责任单位参与单位预算时间1利润预算表综合财务处经营计划处、各子公司月、季、年2分产品收入成本预算表综合财务处经营计划处、各子公司月、季、年3分季度收入成本预算表综合财务处经营计划处、各子公司季4产品成本预算表综合财务处各子公司季5制造费用预算表综合财务处各子公司月、季、年6销售费用预算表综合财务处各子公司月、季、年7管理费用预算表综合财务处各子公司月、季、年8财务费用预算表综合财务处各子公司月、季、年9其他业务利润表综合财务处各
39、子公司月、季、年10投资收益预算表综合财务处对外投资管理处月、季、年11补贴收入、营业外收支预算表综合财务处各子公司月、季、年12重大资本支出预算表综合财务处对外投资管理处技改处年13现金流量预算表综合财务处各子公司年14现金预算表综合财务处各子公司月、季、年15科研预算表、科研项目费用预算表、基础科研预算表经营计划处科技处财务处、计算中心、总师办、技术中心季、年成飞集团分项财务预算的责任单位（如下表）成飞集团分项财务预算的责任单位（如下表）公司没有真正意义上的预算，所谓的预算只是年度经营计划目标公司科研、生产经营目标预算年度科研、生产经营计划销售预算生产预算销售收入与成本销售费用财务费用制造
40、费用直接材料直接人工管理费用现金预算资本预算成本费用预算资料来源：公司财务制度专项预算研制项目等费用预算真正的预算工作没有进行，公司只有年度的经营计划，没有明确的预算，导致公司的资金开支紧张，同时无法进行有效控制公司财务预算执行缺乏细致的考核缺乏对各个责任中心系统、有效、严格的考核资料来源：公司财务制度集团公司控股子公司人事处等成本费用中心利润中心销售部门利润中心专业厂专业厂车间公司办采购部门财务处费用预算考核不够严密预算执行部门积极性不高，因为当年某预算指标执行的好部门，下一年会压低该部门的相应指标。使该部门压力增大，所以，各部门都不愿这样做，使突破预算成为习惯性。预算指标突破后考核不严，因
41、为法不责众，往往各打五十大板，罚款扣分，不疼不痒。预算分析工作，流于形式。预算制定流于形式，预算目标不够准确原因分析v预算管理制度较细，但预算管理制度较细，但预算制订的准确性较差，预算制订的准确性较差，预算制订没有进行充分预算制订没有进行充分论证。论证。v预算制定不准，预算执预算制定不准，预算执行过程中超过预算或没行过程中超过预算或没有使用预算的情况比较有使用预算的情况比较多，导致财务部门的工多，导致财务部门的工作比较被动，公司资金作比较被动，公司资金使用比较紧张。使用比较紧张。v各单位预算执行情况没各单位预算执行情况没有考核。有考核。v由于没有严格的预算考由于没有严格的预算考核，对预算管理无
42、法进核，对预算管理无法进行总结和分析，从而无行总结和分析，从而无法对以后的预算制订提法对以后的预算制订提出有益的借鉴。出有益的借鉴。P:有计划C:无检查D:执行弱A:无改进预算工作的改进完善措施较少，预算系统的各个部门责、权、利不对等，执行时没有闭环管理PC DA结论：预算系统的各个部门责、权、利不对等，不能达到闭环管理通过闭环管理，不断提升预算管理水平PC DAr对专业厂等部门年度预算关键点的适时控制与指导改进工作没有到位。r总部几乎没有及时对预算执行情况进行分析和控制。r预算工作一直是事后管理，事前管理存在很大问题。r公司对预算的改进工作，每年虽有变化，但多收效甚微。问题三：部门考核方式不
43、够科学，无法起到有效激励作用部门考核方式不够科学，无法起到有效激励作用部门考核过于粗放，只有费用指标相对具体考核体系执行不严格部门考核没有拉开差距，平均主义比较严重部门考核方式不够科学，无法起到有效激励作用，仅有11的公司领导认为对部门的绩效考核是科学的仅有11公司领导认为对部门考核体系是科学合理的11%47%42%科学一般不科学问题：你认为公司部门的月度考核？（样本量21）资料来源：调查问卷职能部门考核指标过于粗放，不利于客观的进行考核考核指标过于粗放，不够量化，指标缺乏比较客观的标准，考核过程中人为的因素太多。部门考核目标的确定没有基于部门定位来进行，导致部门考核目标不够合理公司的战略战略
44、目标CSF、KPI业务单位目标CSF、KPI运营单位目标CSF、KPI部门目标、CSF、KPI个人目标CSF、KPI绩效月/年度绩效报告项目目标公司部门的运营目标的制定没有完全基于战略导引下的运营目标来制定部门的考核目标公司的部门目标的制定没有完全基于分解的部门关键的成功因素的考核目标，例如，该部门为利润中心？成本费用中心？考核部门过多，考核指标客观性不够，各单位之间相互关联考核，导致彼此之间不敢过于认真，考核流于形式查阅考核标准,特选附表一,分析如下:一.公司月份重点工作计划考核标准考核指标主管单位：计划处被考核单位：公司各单位 总共19个独立的经营考核标准，由22个不同部门，以及党委、纪检
45、、组织、教培、保卫、武装等分别打分考核，然后汇总。问题：指标项为各部门重点指标，但分别考核时，权重相等，未能突出关键业绩指标；考核内容主要凭主观判断，量化程度不完善，某些标准难以判断；考核指标侧重于内部过程和精神文明建设指标，而没有财务指标和组织学习与成 长指标，考核指标体系不完善。这在公司整体发展状况方面有明显的体现，可见考核对企业能力的拉动作用。资料来源:某集团资料部门考核没有拉开差距，平均主义比较严重 对公司经营目标及精神文明建设月度考核的分析一统计2003年4/5月份被考核单位得分情况(与效益工资+奖金挂钩),分析如下:资料来源:某集团资料 被考核单位总27家,最高得分100分(7家)
46、,最低得分95.6分,平均得分99.4分。考虑最大扣分系数调整,各单位平均扣减比例为0.96%,最大扣减比例为7.04%.平均得分99.4分9091929394959697989910013579111315171921232527部门考核没有拉开差距，平均主义比较严重 对公司经营目标及精神文明建设月度考核的分析二统计2003年4/5月份被考核单位及领导扣款情况(与效益工资+奖金挂钩),分析如下:27家被考核单位中,涉及领导扣款的有19位，最高扣款100元，最低扣款10元(10位)，平均扣款33.7元。资料来源:某集团资料平均个人扣款33.7元0204060801001201401601 2
47、3 4 5 6 7 8 9 10111213141516171819平均单位扣款181.7元010020030040050060012345678910 11 12 27家被考核单位中,涉及扣款的单位12家，最高扣款530元，最低扣款50元，平均扣款181.7元。问题四：军民品混线，对军品生产造成一定的影响军民品混线，对军品生产造成一定的影响为责任单位设置民品指标，指令性过强单位通过民品生产可以获得更多的收益，单位生产民品的积极性高于生产军品的积极性自揽民品成本核算不准，对外报价过低，损害了公司的利益大家普遍认为，各单位的自揽民品，会对军品生产造成较大的影响有影响69%没有影响14%有促进作用
48、17%问题:你认为各专业厂的自揽民品对军品生产(样本量410)资料来源:调查问卷为责任单位设置民品指标，指令性过强公司为上述军品单位设置了民品创收指标，并在年终予以考核，这些军品单位为了完成任务，必然要有相应的保障措施民品创收考核指标过强，影响了军品指标的完成v责任单位通过生产民品可责任单位通过生产民品可以直接获得高于生产军品以直接获得高于生产军品的利益，生产民品的积极的利益，生产民品的积极性要将高于生产军品。性要将高于生产军品。v部分单位为了充实本部门部分单位为了充实本部门的小金库，不惜损害公司的小金库，不惜损害公司公司的全局利益。公司的全局利益。v对民品的考核指标的设定，对民品的考核指标的
49、设定，只看销售收入和利润，使只看销售收入和利润，使部分民品成本转移到军品部分民品成本转移到军品中。中。v增设创收指标后，各部门增设创收指标后，各部门为完成指标而分散从事核为完成指标而分散从事核心业务的精力。心业务的精力。军品质量交货期指标民品创收指标责任单位指标导向其它指标民品指令性强之后，可能会损害军品指标，保民品指标的完成。民品指标与公司目标不完全一致。军品指标的导向，受民品指标冲击比较大。部门为了提高自身收益，将部分有能力生产的任务进行外协，损害了公司的利益资料来源:某集团访谈某专业厂生产任务和能力生产任务外协厂部门为了自己的利益，将一些自己有能力的生产任务外协给其他单位，从中获取某种好
50、处。以某专业厂为例，在外协加工时，报价高于公司核算价格的20倍，在公司不接受时，反而替外协单位向公司说情。自揽民品成本核算不准，对外报价普遍偏低，利用军品材料生产民品，部门利益得到了提高，公司整体利益遭受损失军品实际成本军品总成本民品申报成本该部分计入军品成本的成本成为专业厂的利润，这部分利润的分配专业厂可以得到50，其余50上交科协技协民品实际成本民品利润从部门角度来看，利用军品的成本生产民品可以获得较高的利润，但是这些利润中的50被部门进行分配了，这些通过军品成本转化的高额利润，分配给员工后形成部门员工之间收入拉开了差距，而这种差距并非由于正常的劳动差距形成，容易形成部门员工之间的不满情绪
