1、一线销售经理的基础管理第一篇销售管理的框架-业务管理区域业务计划我们在哪里？我们在哪里？我们要去哪里？我们要去哪里？我们如何去？我们如何去？如何知道在如何知道在哪里？哪里？现状分析现状分析目标设定目标设定行动计划行动计划实施跟踪实施跟踪区域业务计划能做什么区域业务计划能做什么?我们在哪里？我们在哪里？我们要去哪里？我们要去哪里？我们如何去？我们如何去？如何知道在如何知道在哪里？哪里？现状分析现状分析设置目标设置目标行动计划行动计划实施控制实施控制地区计划的流程地区计划的流程销售结果销售结果有效性有效性潜力潜力现状分析现状分析-总体分析总体分析1.与销售结果有关的指标与销售结果有关的指标如如:市
2、场份额市场份额,销售额销售额,增长增长,目标达成率目标达成率,等等2.与有效性有关的指标与有效性有关的指标如如:拜访次数拜访次数,每天拜访量每天拜访量,覆盖率覆盖率,频率频率,销售技巧等销售技巧等3.与潜力有关的指标与潜力有关的指标如如:市场大小市场大小,增长增长,目标医生总数等目标医生总数等每一类指标多于一个的话每一类指标多于一个的话,则需要权重并采用十分法量化评分或排序法则需要权重并采用十分法量化评分或排序法现状分析现状分析-总体分析总体分析v想想哪种方法最好反映销想想哪种方法最好反映销售成绩售成绩v如如:销售目标达成率销售目标达成率v为比较区域间差别为比较区域间差别,两种可两种可能能:十
3、分法区分十分法区分按大小排序按大小排序举例举例:销售结果销售结果销售结果销售结果销售达成销售达成率率排名排名得分得分T1110%18T263%81T3104%36T4108%27T567%72T697%54T792%63T8101%45v假如参考两类指假如参考两类指标标:市场大小市场大小市场增长市场增长v同样同样,可用十分法可用十分法或排序法为每个或排序法为每个指标评分指标评分v由于是多指标由于是多指标,所所以需要权重以需要权重举例举例:潜力潜力潜力潜力处方量处方量权重权重(70%)病人数病人数权重权重(30%)TotalT121.420.62T285.661.87.4T310.710.31T
4、432.130.93T574.982.47.3T674.972.17T753.541.24.7T853.561.85.3v例子中考虑三个指例子中考虑三个指标标:拜访数拜访数拜访频率拜访频率拜访技巧拜访技巧v同样同样,可用十分法或可用十分法或排序法为排序法为 每个指标评分每个指标评分v由于是多指标由于是多指标,所以所以需要权重需要权重举例举例:有效性有效性有效性有效性拜访拜访数数权权重重50%拜拜访访频频率率权重权重20%拜访拜访技巧技巧权重权重30%TotalT12120.410.31.7T28471.482.47.8T310.510.230.91.6T44230.620.63.2T573.5
5、81.661.86.9T673.571.461.86.7T752.540.841.24.5T852.571.482.46.3分析分析1:1:销售结果销售结果1.销售额销售额(vs 预测或目标预测或目标)2.销售份额销售份额:找主要竞争对手、找增长速度最快的找主要竞争对手、找增长速度最快的竞争对手竞争对手3.总结总结:区域横向比较区域横向比较,发现要点发现要点销售数据销售数据v考虑销售趋势考虑销售趋势:1.销售额销售额v对比对手分析对比对手分析销售额的局限性销售额的局限性市场真实情况市场真实情况!v找出主要竞争对手找出主要竞争对手谁是份额增长最快的谁是份额增长最快的竞争对手竞争对手?考虑不同区域
6、的每个产品考虑不同区域的每个产品找出每个区域你的增长最找出每个区域你的增长最快的主要对手快的主要对手2.市场份额市场份额分析分析2：潜力：潜力v有些市场,可以有很好的关于市场大小的数据v但是,市场大小不一定是唯一的评价区域潜力的因素v还会有哪些呢?了解区域潜力了解区域潜力处方比例:医生习惯,社会经济学v一类处方总量(市场大小)来自病人数发病率诊断发病率:人口统计学,社会经济学疾病诊断比例:医生数,诊断设备,医生知识依从比例:社会经济学市场人口:人口统计学处方谁决定市场的大小谁决定市场的大小?1.市场大小市场大小(有数据的话有数据的话)2.病人数病人数3.影响力影响力:KOLs4.发现机会或潜在
7、的威胁发现机会或潜在的威胁潜力数据分析路径潜力数据分析路径v应尽可能用量化指标应尽可能用量化指标:市场大小市场大小病人数病人数影响力影响力v但有一些因素也会影响一个区域的潜力但有一些因素也会影响一个区域的潜力v应该作为要点记录应该作为要点记录这个区域潜力可能比想象的要大,因为一家三甲医院新院址开张 调整调整分析分析3：有效性：有效性v拜访活动v目标客户及分类v能力确定有效性因素确定有效性因素v区域里产生的总接触量,拜访量及其他接触:强化接近机会带给合适的讯息重点对目标医生衡量拜访活动衡量拜访活动其它渠道其它渠道代表接触代表接触高层接触高层接触拜访次数拜访次数其它接触次数其它接触次数 拜访天数拜
8、访天数每天拜访次数每天拜访次数午餐次数午餐次数 会议次数会议次数产品介绍次数产品介绍次数活动指标活动指标v区域里产生的总接触量,拜访量及其他接触:强化接近机会带给合适的讯息重点对目标医生衡量拜访活动衡量拜访活动采用度采用度潜力潜力征服防御观察保持不同的客户策略不同的客户策略潜潜力力VisitsPrescriptions无实际影响增加一次意味着很大的差别太多了最佳频率最佳频率频率的重要性频率的重要性采用度采用度潜力潜力征服防御观察保持中高高低不同的拜访频率不同的拜访频率潜潜力力采用度采用度潜力潜力征服防御观察保持常见错误常见错误1潜潜力力采用度采用度潜力潜力征服防御观察保持常见错误常见错误2潜潜
9、力力v区域里产生的总接触量,拜访量及其他接触:强化接近机会带给合适的讯息重点对目标医生衡量拜访活动衡量拜访活动1.产品知识、疾病知识、竞争产品知识产品知识、疾病知识、竞争产品知识2.销售技巧销售技巧3.区域计划区域计划4.态度？态度？1.业绩达成认同感业绩达成认同感2.以客户中心以客户中心3.团队及组织团队及组织4.个人发展个人发展能力能力CBGScore产品知识销售技巧2区域计划客户服务态度Total销售技巧销售技巧基本 =低有效有效=中中优秀=高衡量定性指标衡量定性指标ActivityCapabilitiesTargeting2:分析目标分类,看与量是否对应3:分析能力看知识,技能及态度是
10、否存在问题,会影响量和策略1:分析拜访活动确定要点确定要点现状分析练习区域销销售售额额趋势趋势市场市场份额份额竞争竞争情况情况潜力有效性要点王珊 刘洪涛 杨帆 李伟 我们在哪里？我们在哪里？我们要去哪里？我们要去哪里？我们如何去？我们如何去？如何知道在如何知道在哪里？哪里？微观市场分析微观市场分析目标设定目标设定行动计划行动计划实施控制实施控制地区计划的流程地区计划的流程过程过程销售活动销售活动,目标区隔和能力目标区隔和能力举例举例:覆盖数覆盖数区隔与频率区隔与频率每天拜访数每天拜访数产品知识产品知识结果结果销售业绩销售业绩 举例举例:v销售额销售额v市场份额市场份额v份额增长份额增长(公司目
11、标公司目标)两种目标两种目标1.预测预测-2.调整调整3.比较比较4.如果公司目标高于预测如果公司目标高于预测,提高提高有效性有效性,制定制定过程目标过程目标目标设定步骤目标设定步骤v怎么预测销售怎么预测销售?过去数据过去数据,趋势趋势,可能的增长可能的增长市场大小和预测今后市场大小和预测今后Data.时间时间X周期结束周期结束现在现在1.预测预测医院总潜力目前#产品用量目前#产品份额9月份用量9月份份额9月份指标10月份用量10月份份额10月份指标11月份用量11月份份额11月份指标1市三院 12060 6771782市一院 100 25 30 40 503 4Total 目标设定工具目标设
12、定工具代表姓名：代表姓名：XXXv参考你的潜力要点参考你的潜力要点有没有什么影响市场有没有什么影响市场大小大小?v新院开张新院开张?v招标招标?v参考你的结果和有效参考你的结果和有效性要点性要点有没有什么影响销售有没有什么影响销售大小大小?.时间DataYX.2.调整调整v把预测与公司目标相比把预测与公司目标相比是否一致是否一致?v如果低如果低,要提高有效性要提高有效性,所以所以,调整过程目标调整过程目标.时间DataYZ.X.3.对比公司目标对比公司目标目标设定练习v结果目标1月总指标（公司）25%区域目前销售额 DEC指标王珊 刘洪涛 杨帆 李伟 v找出两者差距找出两者差距v据此制定过程目
13、标据此制定过程目标 回到要点回到要点加以量化加以量化v举例举例:要达到一定程度的要达到一定程度的:天数天数频率频率覆盖覆盖v检查检查是否现实合理是否现实合理?能否达到预计的产出能否达到预计的产出?4.制定过程目标制定过程目标举例：确定过程目标举例：确定过程目标区域区域要点要点过程目标过程目标区域区域 市场份额低但增长好，市场份额低但增长好，保持保持代表代表 最近没有组织会议最近没有组织会议 至少每月两次会议至少每月两次会议 对对A类和类和B类客户的覆类客户的覆盖和拜访频率低，拜盖和拜访频率低，拜访了太多的非目标客访了太多的非目标客户户9月份起每月目标医生覆盖月份起每月目标医生覆盖达达90%当前
14、当前销售额销售额17.8 指标指标18.0 v过程目标设定区域目前要点目标王珊 刘洪涛 杨帆 李伟 我们在哪里？我们在哪里？我们要去哪里？我们要去哪里？我们如何去？我们如何去？如何知道在如何知道在哪里？哪里？微观市场分析微观市场分析设置目标设置目标行动计划行动计划实施控制实施控制地区计划的流程地区计划的流程v主管的资源共享大致分几类主管的资源共享大致分几类,成为成为 baskets:时间时间你的时间你的时间 辅导辅导预算预算地区地区 地区项目地区项目 区域区域 会议会议 活动活动市场活动市场活动统一资源统一资源 大会大会 礼品礼品 临床临床 调查调查 医学市场活动医学市场活动人员管理人员管理发
15、展发展 培训培训 同事指导同事指导 激励激励 奖金奖金 奖励奖励哪些资源哪些资源?资源如何分配v均分v按销售额比例分配v有求才应v按目标和首要任务分配按目标和首要任务分配区域区域要点要点过程目标过程目标资源资源区域区域T1 市场份额低但增长市场份额低但增长好，保持好，保持代表代表 最近没有组织会议最近没有组织会议 至少每月两次会议至少每月两次会议预算：预算：对对A类和类和B类客户类客户的覆盖和拜访频的覆盖和拜访频率低，拜访了太率低，拜访了太多的非目标客户多的非目标客户9月份起每月目标医生月份起每月目标医生覆盖达覆盖达90%市场活动：市场活动：XX会议会议当前当前销售额销售额17.8 指标指标2
16、2.4 v依据目标和要点依据目标和要点v依据过程目标依据过程目标如何分配如何分配?目前目前销售额销售额指标指标预测预测时间时间预算预算(销售费用销售费用)市场市场活动活动T118.422.421.0 T224.927.022.0 T341.844.218.0 T421.726.222.0 T511.913.011.0 T637.737.935.0 T737.640.039.0 T817.318.216.0 练习练习:如何分配如何分配%辅导辅导时间时间预算预算 (销售费用销售费用)市场市场活动活动王珊 刘洪涛 杨帆 李伟 资源分配利弊分析v运用这项资源的收益是否大于成本？v是否已发掘所有资源来达
17、到目标？v是否利用不同资源来达到相同甚至更好结果？v是否平衡短期和长期利益？资源分配关键v让我看到回报！Show Me The Money监控评估调整奖励有限资源管理v你的时间（测试）时间管理时间管理重要紧急重要紧急危机危机有限期的任务有限期的任务会议，准备事项会议，准备事项重要不紧急重要不紧急预防工作业务计划建立关系充电不重要不紧急不重要不紧急细碎的工作一些电话无关紧要的信件浪费时间的事不重要但紧急不重要但紧急干扰，某些电话许多紧急事件许多活动一些信件，报告时间管理时间管理如何安排我的时间如何安排我的时间重要不紧急重要不紧急（重点关注）（重点关注）重要又紧急（马上做）不重要不紧急NO！不重要
18、但紧急（少做他人做？）时间管理8要素v自律态度v确定目标v分析排序v计划安排v会议效率v系统化（规律）v自我激励v授权要点要点问题问题过程目标过程目标行动行动花费花费预算预算时间时间资源 资源共享 任务任务责任人责任人.时限时限结果结果行动计划表行动计划表我们在哪里？我们在哪里？我们要去哪里？我们要去哪里？我们如何去？我们如何去？如何知道在如何知道在哪里？哪里？微观市场分析微观市场分析设置目标设置目标行动计划行动计划实施跟踪实施跟踪地区计划的流程地区计划的流程v每次拿到新数据每次拿到新数据v只要只要:1.检查与公司目标的差距检查与公司目标的差距2.对照投入目标检查有效性水平对照投入目标检查有效
19、性水平3.检查任务完成情况检查任务完成情况4.回馈回馈跟踪跟踪常见错误常见错误v舍弃分析过程直接跳到结果和行动v理由:“我的工作仅涉及执行”“计划是浪费时间v解决方法停下来考虑过程及其要素你的上司和下级需要听你的“为什么”!#1-直觉行事直觉行事v行动开始，建立反推理来证明其有效 v理由:“我知道要做什么”v解决方法使用过程保持开放的心态#2 过去式计划过去式计划v迷失在分析过程中v理由:“我没有足够的信息”“我的信息太多了”v解决方法给自己订一个严格的期限使用数据分析工具#3 过度分析过度分析v将决定与分析分离v理由:“我已经做了分析 但是现实生活是不一样的.v解决方法确认目标与分析联系起来
20、 目标是重要环节当你做到以后，确认资源分配，行动计划与目标相联系#4 脱节脱节v未能紧密地追踪-没有对预期的结果设定时限v理由:我没有时间计划会顺利进行v解决方法设立中期目标对你的计划设立检查日期进行定期检查#5 盲目执行盲目执行第二篇销售管理的动力-人员管理选人用人留人育人第一部分目标选才绩效管理绩效管理选选育育用用留留招聘是人力资源管理的基础有奉献精神和能力的人有奉献精神和能力的人招聘与选拔方法1.1.明确工作职责明确工作职责（责任）（责任）2.2.确定成功标准确定成功标准（能力）（能力）3.3.更可靠的更可靠的选拔方法选拔方法（行为事例）（行为事例）更大的机会更大的机会招到优秀人才招到优
21、秀人才（招对人）（招对人）招聘与选拔方法1.1.明确工作职责明确工作职责（责任）（责任）2.确定成功标准确定成功标准（能力）（能力）3.更可靠的更可靠的选拔方法选拔方法（行为事例）（行为事例）更大的机会更大的机会招到优秀人才招到优秀人才（招对人）（招对人）大区销售经理大区销售经理职责说明举例制定并实施制定并实施符合总体营销战略的销售策略，符合总体营销战略的销售策略，最大最大限度地扩大销售额限度地扩大销售额动作动作目的目的结果结果销售代表的职责 1.每人草拟3条下属销售代表的工作职责（5分钟）2.小组内部分享（10分钟）3.与其他小组作分享练习练习(1)(1)医药代表的职责描述1 遵守公司合规要
22、求，执行地区经理/主管下达的销售策 略，完成销售指标。2 制定并执行个人拜访计划，通过对包括医生、药剂管理人员在内的专业医务人员的学术拜访和产品讲解，传达产品信息，建立、维护和提高公司及产品的形象，增加他们对公司产品的知晓度。3 在地区经理/主管指导下，通过参与准备各级学术会议，建立并维护与重要客户和KOL的关系，提升所负责产品的学术地位。4 在确定的预算及财务规定允许范围内合理使用费用和各类资源，达到公司认可的投入产出比。5 及时收集和反馈包括客户信息、竞品状况等市场信息，完成各类销售及工作报表，为销售管理层提供决策基础。6 在主管的指导下，执行销售部和市场部的各项活动，跟进和反馈活动结果。
23、招聘与选拔方法1.1.明确工作职责明确工作职责（责任）（责任）2.2.确定成功标准确定成功标准（能力）（能力）3.3.更可靠的更可靠的选拔方法选拔方法（行为事例）（行为事例）更大的机会更大的机会招到优秀人才招到优秀人才（招对人）（招对人）什么是能力？知识知识(Knowledge)(Knowledge)技能技能(Skill)(Skill)动力动力(Others)(Others)特质特质(Attributes)(Attributes)可见的可见的不可见的不可见的 能力是在某一岗位上达到高绩效所需具备的技能、知识、能力是在某一岗位上达到高绩效所需具备的技能、知识、动力和特质的综合动力和特质的综合易培
24、训的易培训的不易培训的不易培训的练习归纳所需能力目标职位目标职位:销售代表销售代表 列出销售代表所需的能力列出销售代表所需的能力 小组达成一致意见小组达成一致意见 5 5分钟时间准备分钟时间准备能力的分类v必需的关键能力1.难以在短期内培训2.胜任岗位工作的最低要求v可以培训的能力v区别性能力1.优异表现者具有的特别能力2.未来发展所需的能力销售代表的能力v必需的关键能力求胜/愿意接受挑战沟通说服能力自我激励学习能力应变能力坚持力可以培训业务计划客户服务专业知识销售技巧区别性能力影响力决策能力目标导向是否具备是否具备眼见为实眼见为实如何判断这些能力？行为行为v知识v技能v特质和动力招聘与选拔方
25、法1.1.明确工作职责明确工作职责（责任）（责任）2.2.确定成功标准确定成功标准（能力）（能力）3.3.更可靠的更可靠的选拔方法选拔方法（行为事例）（行为事例）更大的机会更大的机会招到优秀人才招到优秀人才（招对人）（招对人）面试的工具行为事例访谈法面试的工具行为事例访谈法1.1.行为事例访谈的核心行为事例访谈的核心STARSTAR2.2.采用探询式问题搜集采用探询式问题搜集 STARSSTARS以往的行为方式预示着有能力达成将来的业绩！以往的行为方式预示着有能力达成将来的业绩！重点是探求STARs把重要事件作为把重要事件作为“经历经历”的一部分的一部分S/TS/TA AR RSituatio
26、n or TaskSituation or Task场景或任务场景或任务场景或任务是应聘者采取行动中的背景或场景或任务是应聘者采取行动中的背景或前后关系前后关系ActionAction行动行动行动是应聘者对情景或任务进行回行动是应聘者对情景或任务进行回应时怎么说的或怎样做的应时怎么说的或怎样做的ResultResult结果结果结果是应聘者行动的效果。结果是应聘者行动的效果。STAR例子(1)我的工作包括输入最新的存货目录。当公司最大的仓库租期要到期时，我们开始重新考虑如何在仓储面积与库存之间取得平衡。我联络了主要的供应商，询问他们如果每月的购货数量不变，但改为每两周送货，价格会有怎样的调整。对
27、方告诉我价格会略有上调。于是我们将订货周期从每月改为两周一次。碰到计划外的订单，则通过快递公司运送。这样虽然增加了部分运输和快递费用，但仍然比我们维持一个月库存所需要支付的仓储费用要低。会计师最终计算出，我提出的方案每年可节省约四十万元的开支。S/TS/TA A R RSTAR例子(2)划分出S/T,A,R在地震发生后的两个月内，客户至电公司保险部的次数比从前多了三倍。客户购买家庭保险的需求突然提高了，公司来不及聘任和训练新一批的销售员，我于是提出推行奖金计划，鼓励公司各级员工，包括后勤支持部门的人员。虽然员工需要加班工作，但是没有人抱怨，大家都想得到额外的奖金。后来我们办事处取得了全季度最高
28、的营业额。S/TS/TA A R R假的行为事例假的行为事例是指非具体的事例，这些事例流于含糊、主观、理论或是空谈。-含糊的叙述：没有具体说明实际行动-主观意见：应聘者个人的信念、观点或判断，而非 实际行为-理论或空谈：应聘者打算但是尚未办到的事情，所以不可采纳S/TS/TA A R R练习判断行为事例请判断以下应聘者的描述属于：完整的STAR不完整的STAR假的STAR如果是不完整的STAR，请指出还要补充哪些资料获得有效STAR的技巧1.设计问题2.询问技巧-问题具体化-根据回答作调整你曾经问过这样的问题吗？理论性问题假设性问题u你认为自己是合适的人选吗？你认为自己是合适的人选吗？u你认为
29、自己是个诚实的人吗？你认为自己是个诚实的人吗？u客户要求你提供更多的资源，一般你会客户要求你提供更多的资源，一般你会 怎么做？怎么做？u假如你发现代表有不遵守合规的表现，假如你发现代表有不遵守合规的表现，你怎么做？你怎么做？引导性问题行为事例问题u你最大的成就是什么？怎样取得的？你最大的成就是什么？怎样取得的？u你是如何组织最近一次学术会议的？你是如何组织最近一次学术会议的？行为事例的问题要求应聘者就行为提供具体行为事例的问题要求应聘者就行为提供具体的资料。应聘者需要描述的的资料。应聘者需要描述的“一次曾有过的一次曾有过的经验经验”、“有一次有一次”、“一个情况一个情况”或或“一一个例子个例子
30、”。v你一般怎样开发新客户-你最近一次开发了哪个客户,你是怎么做的?v一般来说,你怎样规划一天的工作-请你描述一下昨天的工作安排?v看起来你的销售做得非常成功-今年让你感觉最成功的一单生意是怎样的?v当你和同事发生矛盾时,你会坚持你的观点吗-最近一次和别人发生矛盾在什么时候,什么情况?练习:判断问题的类型需要进一步询问当面试官当面试官提问：提问：应聘者应聘者回答：回答：那么，面试官那么，面试官就要：就要：行为事例的行为事例的问题问题不完整的行为事例不完整的行为事例完整的行为事例完整的行为事例假行为事例假行为事例 含糊叙述含糊叙述 主观意见主观意见 理论和空谈理论和空谈跟进，以取得完整行为事例跟
31、进，以取得完整行为事例跟进，以取得另一个行为事例跟进，以取得另一个行为事例跟进，以取得完整行为事例跟进，以取得完整行为事例 探询具体细节探询具体细节 要求提供体现这种观点的例子要求提供体现这种观点的例子 进一步探询在过去经历中的实进一步探询在过去经历中的实例例录像练习对问题进行分类 1,判断面试官问了那种类型的问题，想考核什么能力？2,面试者的回答是否有效.判断是否是完整的STAR，如果不是，缺了什么？2,是否需要跟进提问，如何问?练习：根据能力探询有效的STAR1.2人一组，分饰面试官和应聘者2.从医药代表的能力列表中选择1项，设计行为事例的问题3.探询并收集有效STAR面谈的步骤面试准备
32、开场白确认背景资料询问行为事件的问题结束面谈审阅资料、简历审阅资料、简历你不清楚或想多了解的你不清楚或想多了解的工作经历，尤其是雇佣工作经历，尤其是雇佣时间断层的部分时间断层的部分设计行为事例的问题设计行为事例的问题估计每一部分所需时间估计每一部分所需时间 除了能力之外，还有什么工作态度工作态度组织适配组织适配职业热情职业热情.稳定性稳定性加入公司动机加入公司动机面试评估1=不具备该岗位需要的能力2=需要经过一定的培训才能胜任该职位3=已经具备该岗位所需要的能力和技能4=已经具备所需能力和技能，并有可能超越5=所具备的能力和技能已经超出岗位的要求面试中应做到的保持目光接触 不时地将身体略微向被
33、面试者倾斜，表明你对于他/她正在说的话感兴趣保持放松姿势 运用鼓励式的反应，例如点头，“我明白”，“是的”主动倾听消除个人偏见面试中不应做的面试时迟到说得过多几个面试官之间问题重复不停地看时间坐得离被面试者过近或过远威胁性身体语言，比如皱眉、严厉的表情等等打断被面试者的回答，除非是在必要时冷漠在你心中已被淘汰的人练习：角色演练分组：每组至少分组：每组至少3 3人，分别担任三角色：人，分别担任三角色：面试官面试官应聘者应聘者观察员观察员根据销售能力模型，选择其中的根据销售能力模型，选择其中的2 23 3个能力设计行为事个能力设计行为事例问题例问题 注意记录具体注意记录具体STARSTAR（时间、
34、谁、做了什么、结果（时间、谁、做了什么、结果/数数据）据）3030分钟小组演练分钟小组演练愿你慧眼识英雄第二部分授权与激励R1R2R3R4指导行为（工作行为）支持行为（关系行为）指令辅导支持授权如何管理他人如何管理他人v学会授权学会授权 定义：把一部分工作交给别人去做如何管理他人如何管理他人v学会授权学会授权好处：v培养和促进同事的能力，才干和首创精神培养和促进同事的能力，才干和首创精神v增强信赖感，调动积极性增强信赖感，调动积极性,激励员工激励员工v促使你和他人合作，培养你和他人的沟通促使你和他人合作，培养你和他人的沟通能力能力v减轻工作负担，把精力和时间集中在重要减轻工作负担，把精力和时间
35、集中在重要事情事情如何管理他人如何管理他人经理们为何不经常授权经理们为何不经常授权：v自己做比较快v对员工信心不足v害怕失去控制v不知道如何说服下属接受授权v害怕下属超过自己，失去地位v对员工发展漠不关心 如何管理他人如何管理他人授权前准备：授权前准备：v授权的目的授权的目的(分派工作分派工作?培养员工培养员工?提升绩效提升绩效?)?)v哪项任务？（难度,紧急,所需支持,风险）v由谁负责？v他有意愿吗？有能力吗?v需要多长时间培训，他才能胜任工作？v制定培训计划v设计反馈机制和监控方式任务分析表v需要授权的任务v期望的结果v需要多长时间v需要哪些人v需要什么技能v你要提供什么帮助接受授权的适合
36、度可授权的员工描述王刘杨李热情0+1对其发展的重要性-1相关经验完成任务的时间总分如何管理他人如何管理他人授权时授权时：5W1Hv沟通确认你的要求 （期望的结果，授权的原因，时间限制，指责范围）v提供必要的支援（怎样去做）v关键处把关，监督工作进展 （重大任务需制定中期目标）如何管理他人如何管理他人不应授权的项目不应授权的项目：v计划发展战略v设立目标v人员的选，用，育，留v设计及决定酬劳和奖惩制度v与主要客户保持关系v控制结果授权的要诀你可以授权所有的工作，但不能授权所有的职责。授权不当对主管的影响授权过多：v引起怨恨v失去尊重v失去联系，甚至失去控制授权不足：v自己工作过多v没有时间做计划
37、v没有防备的方案v被团队轻视v被团队利用授权不当对团队的影响授权过多：v团队工作量过多，效率低v错误增多v团队怨恨主管v员工流失率高授权不足：v团队成员无法发展v激励不足v团队变得容易自满v团队变得不安你对激励的体会v回想你过去工作中最有动力的情景，列出可能激励的因素。v回想你过去工作中最没动力的情景，列出可能消耗的因素。v你的团队成员？激励的双因素理论高层次需求低层次需求激励因素成就责任认可成长工作本身保健因素工作条件人际关系薪金福利政策和程序工作稳定性双因素理论的应用激励行动帮助员工制订事业计划尽量放权给员工提供员工多些辅导。保健行动委派员工各种不同工作公正地评价表现及安排晋升改善员工关系
38、就企业政策与员工沟通在不泄漏商业秘密的情况下，让员工知道公司的事情动力来源归属感平衡自主权利成就感职业发展的因素能力IQEQ目标兴趣GAPS表与发展有关的关键信息Abilities(能力)：员工怎样看待自己Goals(目标)：什么对员工是重要的Perceptions(评价)：他人怎样看待该员工Standards(标准)：组织的成功标准自己他人现在的状态将来的目标第三部分辅导员工辅导的定义v辅导是一个过程，通过对话引导改变别人的销售行为，以改善业绩。v辅导对话与普通对话不同，因为你会事先计划和组织对话内容，以增进业务代表短期和长期的成长发展。活动：吃玉米v目的：帮助你了解当你试图通过对话改变别人
39、的行为时可能会遇到的挑战.v要求两人一组A角色的人将扮演教练，教练的任务是要在3分钟内说服B角色的人吃玉米唯一正确的方法是从右吃到左B角色的人必须采用不同的位置和方式去吃玉米,直到他们被教练真正说服才改变行为v时间：每个教练3分钟,然后交换小结小结v当对方一开始就不认为这是一个问题时,或没有意识到有可能改进的方法和机会,你就很难说服对方改变其行为.v成功的辅导,实际上是建立在一连串与销售人员的认同上,或销售人员与主管之间的共识问题与思考v你有没有尝试改变别人的行为？v你觉得改变别人的行为容易吗？先处理下属的不关心先改变思维，再改变行为辅导的两种形式v指令式辅导v合作式辅导问题与思考v问题：以合
40、作的方法帮助人们改变行为与以命令的方式相比有何优势？v问题：长期用命令的方式会有什么风险？指令式辅导和合作式辅导v指令式辅导的好处：高效率、低成本、易控制v指令式辅导的害处：个人能动性、积极性、依赖性、人际关系v指令式辅导的最大害处:导致下属只做机械式的顺从和依赖，无法培养独立的思考能力！指令式辅导和合作式辅导合作式辅导的好处v训练业务代表独立思考，提高生产率v通过新的观念取得共识，才可让业务代表行为产生有意义的改变v信息交流双向的，目标一致的，在业务代表的成长历程上提供了帮助和支持v赋予更有意义的控制力量，而不必时刻监控。v合作式辅导可以使你从寻找答案中解脱，因为寻找答案会变为更多的经验分享
41、问题与思考v探讨在我们的工作中什么时候用指令 式？什么时候用合作式辅导？指令式辅导和合作式辅导v事情的紧张程度v相对投入与解决问题的价值v问题引起潜在的冲突v对个体的评估辅导者的两项主要任务辅导者的两项主要任务v诊断-准确指出业务代表的问题，让他改变时有明确重点分析销售资料观察业务拜访与业务代表讨论v行动计划-引导业务代表找出解决问题的方法，并拟订计划辅导者具备的条件v问题：回想一下你知道的最好的老师和教练，他们都有做了些什么使你认为他/她是一个优秀的辅导者？v优秀辅导者具备的条件？有效辅导者的条件v知识 产品知识客户知识推销技巧及销售知识v沟通技巧清楚、有重点、有启发v计划拟订短期、长期行动
42、计划v建立一个有助于成长的环境致力于帮助自己的业务代表成功和下属维持密切关系有智慧地控制和运用权力对业务代表有潜质的坚定信念有效辅导者的条件信任基本原则基本原则1.维护自尊，加强自信维护自尊，加强自信2.仔细聆听，善意回应仔细聆听，善意回应3.需求帮助，鼓励参与需求帮助，鼓励参与4.分享观点，建立信任分享观点，建立信任5.给予支持，鼓励承担给予支持，鼓励承担合理分配辅导时间确定你用做实地辅导的时间确定你为哪些最需要辅导的人员提供实地辅导后可能取得的成效，即可能取得的销售增长根据你所确定的投入产出，在销售人员之间分配你的辅导时间如何合理分配辅导时间评估代表销售技巧与知识可塑性对于辅导的反应(聆听
43、，理解，灵活性)和接受度确定辅导的优先级分配实地辅导时间合理分配辅导时间销售技巧和产品知识评估可塑性评估合理分配辅导时间销售技巧和产品知识评估CAABBCCCC可塑性评估 辅导的优先级A 最先B 居中C 最后合理分配辅导时间计划时间段：（月，季度，年）在此时间段中用于实地辅导的总天数：实地辅导时间分配表优先级人数X频率X每次天数=总天数AXX=BXX=CXX=总计时间：评估观察业务拜访表现问题与思考v作为销售经理，你多长时间与业务代表共同拜访客户一次？v在这样的共同拜访中，你通常做什么？v对于这样的共同拜访，业务代表的反应是什么？v联合拜访与辅导拜访的区别？v当你进行辅导拜访时，如何向客户介绍
44、你自己？业务拜访的技能产品知识产品知识销售技巧销售技巧客户管理客户管理区域管理区域管理专业销售辅导主题v专业销售技巧专业销售技巧开场白、询问、说开场白、询问、说服、达成协议服、达成协议克服客户的不关心、克服客户的不关心、怀疑、误解及产品怀疑、误解及产品缺点缺点v拜访计划及跟进拜访计划及跟进v组织销售活动组织销售活动v产品特征和利益产品特征和利益v疾病知识应用疾病知识应用v竞争产品情况竞争产品情况v客户档案与联系客户档案与联系v关系的建立关系的建立v策略策略v服务服务区域分析区域分析区域计划区域计划执行与评估执行与评估合作与协调合作与协调拜访前沟通v清晰沟通此次实地辅导的目的,期望和重点v询问并
45、强调代表的访前准备(如回顾客户拜访记录,访前SMART目标等）拜访中观察v集中观察的主题你必须和代表选出12个辅导主题将观察的重点放在已确认的辅导目标上v做精确的观察 业务代表说了什么，做了什么，客户的回应v做简单的笔记拜访中观察保持低调明确自己清晰的角色定位地区经理精心设计对客户的自我介绍,避免客户把注意力都集中到自己身上简短的含喧或在客户向自己提问,合适回答后,依然把客户的注意力转回代表不轻易干预代表的拜访工作,除非出现:v不正确的信息v关系到公司的声誉v关系到你拜访中观察辅导对话录像辅导对话v阅读录像背景v时间：5分钟v观看时请注意：Tom辅导对话的步骤 讨论v在录像中你观察到Tom如何
46、做使得辅导向合作的方向发展？v你观察到的辅导对话中，诊断与行动计划部分有什么不同？v这样的辅导对话结构对Tom有什么帮助？辅导对话的结构v第一部分：诊断引言讨论情况(澄清问题）确定对问题达成共识v第二部分：计划行动引言讨论计划（发展方案）确定对行动计划达成共识辅导对话第一部分：诊断v引言引言说明辅导对话的讨论主题v讨论情况讨论情况寻问以了解业务代表的观点表达你的观点，并请对方回应v确定对问题达成共识确定对问题达成共识寻问以确定意见一致 诊断-1、如何做引言v引言：你的目的只是简单地介绍讨论的 主题，鼓励下属自由开放地讨论诊断-1、如何做引言讨论：v要不要在引言阶段表达你的观点？为什么v你如何避
47、免在此时表达自己的观点？诊断-2、讨论情况v询问以了解业务代表的观点(目标，结果，观点)v并确定你的理解表达你的观点（及原因），并请对方回应 均衡地表达自己的观点，同时提及优点与顾虑（平衡优点与缺点）诊断-2、讨论情况举例：询问以了解业务代表的观点:v我们看看有没有达到今天的拜访目的？v现在的情况是怎样？v你认为有哪些原因呢？v我想听听你是怎么看这个问题的？诊断-2、讨论情况 举例：确定你的理解表达你的观点v优点：你在探寻客户需求方面做得好，因为你的询问能切中要害（原因）v缺点：你的问题还可以更深入，我们需要知道究竟是谁在做最后的决定（原因）v邀请对方回应：你觉得怎样？诊断-3、达成共识v目的
48、：终止交流过程，显示业务代表就诊断问题（需要改进的销售行为）表示同意v回答问题何时确定达成共识？(达成共识的信号？)为什么在谈论行动计划之前要对诊断达成共识？如何确定达成共识？诊断-3、达成共识 举例：达成共识v我们的看法相同：你今天传递的信息太多，以致与偏离了我们的主题，对不对？录像练习-诊断部分v进一步体会“诊断”三步骤技巧v观看时请利用记录Tom技巧运用的具体实例讨论v你观察到了Tom哪些步骤及沟通技巧，举例说明Tom如何做：引言的构成澄清Rick的观点阐述自己的观点对“诊断”达成共识vTom 是如何引导业务员改变的？v你欣赏Tom的哪一点，并将此运用在自己的辅导对话中？v引言引言准备讨
49、论行动计划v讨论计划讨论计划寻问以了解业务代表的观点表达你的观点，并请对方回应v确定对计划达成共识确定对计划达成共识 对同意的步骤要求或作出总结，并确定意见一致 辅导对话第二部分：行动计划 行动计划-1、引言v目的：为第二部分辅导对话确立新的方向v方法：顺接第一部分所取得的共识提出v讨论问题做好行动计划的引言有什么意义？行动计划-2、讨论计划寻问以了解业务代表的观点(详情、原因)表达你的观点(详情、原因)，并请对方回应 如何有说服力地表达你的观点？行动计划-2、讨论计划举例：寻问以了解业务代表的观点：你认为什么方法最有效？能不能详细谈谈你的计划？还有其他方法吗？最大的困难可能是什么？你需要我什
50、么帮助？这样做能达到预期的目的吗？举例：表达你的观点v我们需要跟踪病例，来建立医生的处方习惯，保证我们在这些领域的推广，也可以使你的销售维持稳定(原因）你认为怎样?（请对方回应）行动计划-3、确定对计划达成共识当达成共识时，你是倾向自己为行动步骤作总结还是倾向请代表总结行动步骤，两者有何不同？你会考虑指令式吗？什么时候?行动计划-3、确定对计划达成共识举例:1，你简单叙述一下我们下一步该怎么做？。很好！2，让我们总结一下我们都同意的事项。都清楚了吗？录像-计划行动部分 带着问题：Tom具体说了什么，做了什么？引言、讨论计划、达成共识行动计划是谁建立的？这对Tom、代表有什么好处？辅导对话的GR
