1、战略定战略定力力揭秘三星揭秘三星“核心方法论核心方法论”【读书笔记【读书笔记】作者：三星原作者：三星原CEO权五铉权五铉不确定性时代不确定性时代 企企业生存必读指南业生存必读指南作者简介作者简介本书作者：权五铉三星电子原CEO，韩国“薪酬皇帝”斯坦福大学取得 博士学位后，加 入了三星缜密的逻辑能力和精准的思考方式，东方文化 的熏陶又让他具有了卓越的大局观和韧性。凭借过人的技术能 力，在存储器领域 取得重大技术突破随后，他转战管理 岗位，并展现了卓 越的领导能力在他的掌控下，三 星电子成了名副其 实的全球“芯片帝 国”权五铉先生展现的战略定力，不但帮助三星数次将 “危机”化解为“契机”，而且还借
2、助不确定性建 立起了碾压性的竞争优势。2书评节选书评节选聚焦企业经营的4大核心要素剖析27个影响企 业成败的关键环节不确定性时代企业生存必读指南3Part One领导者Part Two组织Part Three战略Part Four人才目录希望大家都能按时下班的领导熟练运用苏格拉底反诘法的领导致力于减少会议，一语道明“会议的核心是推卸责任”的领导为打破谷仓效应霸气调岗的领导笔记作者眼中的权五笔记作者眼中的权五铉铉领导者领导者为什么卓越的领 导者极度稀缺 PART ONE 领导者领导者职能职能引领企业无限趋 近效率极限 使命使命为企业设定新价 值和存在意义远见远见用“永恒变革”对抗“永恒危机”精力
3、精力从知识到智慧的 跃升决策决策与不确定性的一 场较量5领导力：为什么卓越的领导力：为什么卓越的领领导者导者极极度稀度稀缺缺洞察力决策力执行力持久力后天训练 的能力天性真诚不贪婪谦虚内核：领导者的天性和外在能力缺陷：能力短板的危害是根本性的6职能：引领企业无限趋职能：引领企业无限趋近近效率效率极极限限“好企业”员工有积极的主动性必备条件员工彼此合作默契出现问题时能快速查找并解决问题领导者 自查我是否扮演着大脑的角色我是否为员工搭建了平台着眼企业未来,我做了哪些准备企业的领导者必须像大脑一样工作”并非直接向身体各部位和器官下 达命令只是在第一时间获悉身体出现的 症状,并拿出解决对策7职能：优劣的
4、分野往往职能：优劣的分野往往基基于态于态度度消极怠工型 领导被动应对型 领导8保守求稳型 领导主动出击型 领导针对不同类型的领导者,与人体身体进行类比,并找到了应对策略,作者称其为“4R策略”Rest注意劳逸结合Repair要再教育Replace要尽快更换领导者Remove要尽快免职，消除影响积极主动积极主动 的态度的态度使命：为企业设定新价使命：为企业设定新价值值和存和存在在意意义义使命夯实企业生命力的立足点夯实企业生命力的立足点作为领导者，切记不要为了眼 前的东西“毁掉企业的未来”9维持企业维持企业“生存和发展生存和发展”是及格线是及格线新创造出的价值要有延续性，成为一种文化，由此沉淀下来
5、义务未来 本位企业的使命同人生的使命同样是道哲学题。如果企业的领导者能够创造精神层面的价值，而不单纯是物质方面的成功或业绩，那么便可说他取得了人生的成功。经营企业是一项无限的经营企业是一项无限的游游戏戏想把全部工作做完是典型的有限游戏思维，持有这种思维肯定会限制员工的潜能。持续进化远见：用远见：用“永恒变革永恒变革”对对抗抗“永永恒危恒危机机”面对外部环境的变化，为什么有的领导反应迟钝，有的领导却能未卜先知呢?从对变化的反应可以看出端倪：企业衰落企业衰落 的一般模的一般模 式式丢炸弹丢炸弹对外部环境的变化采取一味逃避的态度对外部环境变化反映迟钝对外部环境变化判断失误优秀的领导者应时刻保持 清醒
6、的头脑，关注外部环 境的变化。比起现在，领导者应更加 关注未来。制定简单易懂 的共同目标罗列出“哪些事情可以不做”分享成功案例领导者应如何准备：变革力：用实际行动赢得别人的追随10精力：从知识到智慧的精力：从知识到智慧的跃跃升升想要成为好的领导者，专业知识当然必不可少，但随着职务的升迁，更重要的是智慧。高层领导 的通病错误的做法延长工作时间 高强度的工作愿意开会误区解读时间瓶颈：满负荷工作很难提升能力11这种获取信息只是内部信息转移而已，作为高层领导者，更需要大量获取企业 外部的信息，这样才能提高自己的能力精力：从知识到智慧的精力：从知识到智慧的跃跃升升理想的领导者是什么样的？懒惰的聪明的 聪
7、明懒惰型聪明勤奋型愚笨的愚笨懒惰型愚笨勤奋型领导者四类型勤奋的大规模企业最理想的领导者是聪明懒惰大规模企业最理想的领导者是聪明懒惰型型 管理者。管理者。他们对未来拥有敏锐的洞察力和英明的判断，同时他们也愿意向下属大胆赋权。首先要做的是缩减工作时间，切掉没有的 部分。中小规模企业最理想的领导者是聪明勤中小规模企业最理想的领导者是聪明勤奋奋 型管理者。型管理者。中小企业往往缺乏人才和资本，所以管理 者必须又聪明又勤奋。12精力：从知识到智慧的精力：从知识到智慧的跃跃升升领导者一定要爱读书。读书是提高个人能力的捷径和秘诀。一个人的洞察力来源于大量阅读、不间断思考阅读面广、间接经验丰富的人往往能做精明
8、的决断扩大一个人关注的领域，提升一个人的思维深度给同事们推荐过1万本书，平均每年度70-100本书权五铉权五铉关于读书关于读书13笔记作者墨小隐也给自己定个小目标，2021年读70本书，做至少50本读书笔记。年底晒书单！决策：与不确定性的一决策：与不确定性的一场场较较量量未来如此多变，企业该如何应对？作者推崇60%/40%原则针对将来会发生的事情，首先只预测60%，等实现了，再去准备和应对剩下的40%。决策的基本原则三个臭皮匠顶个诸葛亮心急吃不了热豆腐鱼和熊掌不可兼得满足现状是导致未来停滞不前的最大障碍为企业未来选择的项目，领导者要敢于承担一切后果，这是义务。01020304起点：一起决策都要
9、 从认清自己开始设定一个 终极目标执行过程中不断摸索具体的操作办法决策 过程14架构图架构图目标可执行化的 第一步PART TWO 组织组织部门负责人部门负责人一定要避免因人 设岗 反内耗反内耗清理组织内的各 种割据势力基本法基本法让所有人明确行 动指南考核考核维护士气的根本 永远是公正会议会议为了开会而开会 是效率癌症15架构图：目标可执行化架构图：目标可执行化的的第一步第一步组织架构图的规划过程草案部门职能拟定组织架构图必须由领导者亲自完成部门划分和人员的构成，是缔 造一个组织最核心的工作。需要围绕草案征询更多反馈意见，并进行修改部门名称部门名称越明了，作用越 清楚类似于“价值创新部”知识
10、好听，实在令人费解从源头消除组织内耗的隐患通常组织结构最好是水平的，层级不 宜过多但是大企业的水平结构可能更拖延了决策时间一个上司最多只能接受20人汇报工作16部门负责人：一定要避部门负责人：一定要避免免因人因人设设岗岗要先制定组织架构图，再确定人选。顺序很重要。且一定要避免因人设岗。指标设置消除谷仓效应用应急方案来培养未来人才同时草拟两份，A计划和B计划，以应对突发事件每年八九月，作者都会制定第 二年的组织架构图，为企业注入新活力影子计划领导者需要制定对职能与责任进 行衡量的指标指标本身一定要具有公允三星文化指标(部门满意度、企 业自豪感、企业是否公正)“谷仓效应”：指企业内部 因缺少沟通,
11、部门间各自为政破除谷仓效应最有效的方法是每三四年更换一次部门领导17反内耗：清理组织内的反内耗：清理组织内的各各种割种割据据势势力力所有业绩差的部门有一个共同点：“谷仓效应”轮转：强制性疏通内部轮转：强制性疏通内部沟沟通渠道通渠道突然袭击式调岗，使得各谷仓之间不得不开始事先交流信息，逐渐大家开始乐于部门合作了拆除舒适区：让所有管拆除舒适区：让所有管理理者重者重新新“回回炉炉”1/3的人会快速成长，1/3的人需要1年的适应期跟上，1/3的人会认识到自己的不足，甘 愿离职作者建议一定要接管亏损或新成立的部门，因为变革的阻力小。企业内政治：要坚决开企业内政治：要坚决开除除唱反唱反调调的人的人每当作者
12、接手新的目标，会制定一个遥不可及的目标，把人逼上绝境。这就是“穷则变，变则通”的道理但是这一方法只适用于难度大的长期任务。18基本法：让所有人明确基本法：让所有人明确行行动指动指南南以三星电子综合技术院的基本法为例，展示设定组织基本法的完整过程达成共识:圈划整个组织的行动边界在研究项目结项时，考虑成功是否 可以转化或能否用于扩展新领域技术院不需要不能为企业创造利 润的研究给出课题研究的三个明确标准基本原则设立后，研究院的风气得到了整顿规划:明确每一个人的行动方向宣布发布论 文与考核无 关第一件事对所有研究 项目按基本 法进行考核第二件事叫停项目的 研究院调任 生产一线第三件事19考核：维护士气
13、的根本考核：维护士气的根本永永远是远是公公正正到底该如何进行评价和奖励呢？作者认为要依据合理公正的指标进行奖励和惩罚。评价将各岗位与企业核心目标关联企业最重要的指标是销量和利 润，可以将这两个指标加入产 品开发部门，只不过权重略少即可奖励惩罚4P体系：Pay by Performance(根据表现发工资)Promotion by Potential（提拔有发展潜 力的人）制定好处罚规则，不能按上 司的个人喜好和心情来处罚作者的三个处罚原则是不宽容、“足球规则”、“三振出局”20开会：为了开会而开会开会：为了开会而开会是是效率效率癌癌症症座谈会座谈会会议会议准备材料不需要或简单1页纸需要会议内容
14、自由讨论汇报工作核心决策追责态度倾听烦恼、给予安慰和建议训斥下属材料修辞学：华丽的页面、精 心的准备否则就会出丑会议成了推卸责任的竞技场：心理战 汇报黑洞：浪费下属的时间1、更多的召开座谈会，目的是集思广益、高效解决问题2、只定期开仪式性会议，为了引起员工重视1、减少开会次数，尽 可能不开汇报会议。2、避免变成推卸责任的会议作 者 的 实 践少指示，多提问不能为了开会而开会按时开始、按时结束会 议 三 原 则21定位定位明确企业所处的 位置和未来方向PART THREE 战略战略绝对优势绝对优势要强大到让竞争 对手望而却步战略阻力战略阻力越不容易往往意 味着越需要战略聚焦战略聚焦经营企业不能
15、靠抽彩票亏损部门亏损部门在根本原因的 基础上寻找解 决之道 新项目新项目围绕业务的 深层逻辑做 文章谈判谈判不要执着于1+1=222定位：明确企业所处的定位：明确企业所处的位位置和置和未未来方来方向向领导者在制定经营策略时，首先要明确自己的起点和终极目标战略基石：围绕行业本战略基石：围绕行业本质质思考思考发发展路径展路径根据竞争对手不同，企业可分为模拟战争模式、持续发展模式和启动模式根据产业属性，可分为制造业和服务业约束条件：新老业务要约束条件：新老业务要采采取不取不同同的策略的策略只有拥有了明星产品后，才能制定下一阶段的策略，进而开辟新业务和扩大规模对于老业务要围绕可持续发展来设定战略实施绝
16、对优势战略战略挑战：果断放弃没战略挑战：果断放弃没有有未来未来的的业务业务终究会被叫停的项目，要尽早大胆砍掉。如果现有业务还拥有足够的核心竞争力，可以尝试向相关领域拓展。比如三星关注“数字 医疗”，是为了将能够实现业务增长的相关领域融合在一起23打造绝对优势：要强大打造绝对优势：要强大到到让竞让竞品品望而望而却却步步所谓绝对优势，就是尽可能拉大竞争对手与三星电子之间的距离。颠覆式变革：甩开对手颠覆式变革：甩开对手不不能靠能靠“修修修修补补补补”绝对优势，不仅是技术上的，还包括开发的目标和方式，生产线的管理和体系，基础设 施，工作方式，文化等全盘变革创新意识：用创新意识：用“推倒重推倒重来来”的
17、的魄魄力打力打破破惯性惯性因为原有办法无法达成目标，所以开始追求全新的方法作者要求开发部改变根据现有技术设定目标的方式，三星逐渐形成了一种超前开发机制很多研究员从一线再回到研究所，纷纷感到自己的能力有了大幅提高团队能量：让企业立于团队能量：让企业立于不不败之败之地地的核的核心心竞争力竞争力核心竞争力真正的内核是在技术上创造了一种无人能及的神话，且其员工的斗志也一直维 持在极高的水平。实现绝对优势，不能纯粹依靠规模和资本，关键还是领导者的魄力24战略阻力：越不容易往战略阻力：越不容易往往往意味意味着着越需越需要要渐进式的改革基本不会遭遇任何失败，而大刀阔斧的革新却会伴随很大的风险思维固化既得利益
18、者25战略 阻力经验很容易变成 负担领导者应该致力 于在整个企业中 塑造全面变革的气氛，并展现出 变革的决心和意志要坚决换掉丧失 斗志的人想仅仅通过说服 教育，就让习惯 于待在舒适区的人跟随你披荆斩 棘，几乎是不可能的战略聚焦：经营企业不战略聚焦：经营企业不能能靠靠“抽抽彩票彩票”如果企业缺乏焦点，领导者优柔寡断，那么其结果肯定会不尽如人意倾斜策略倾斜策略将资源向最有把握的业务集中大部分亏损部门大部分亏损部门 都有一个共同点都有一个共同点 业务种类太多缩减业务量缩减业务量接手亏损部门的 第一件事专注专注将工作排序标号 目的是搞清楚自 己到底同时在做 多少件事情重要性排序重要性排序 让所有员工心
19、 中有相同刻度 的尺子26战略聚焦：从苹果手机战略聚焦：从苹果手机诞诞生想生想到到的的27从从当作者作为核心供应商聆听乔布斯的发布会，才切实的意识到自己和乔布斯之间的差距到底在哪里。“我低估了那些跨界者的行动力，世界在以光速向前发展，我却安逸的守株待兔。”机会机会等到了乔布斯的订单缩减业务量缩减业务量 只留下5个部门 包括备受争议的 手机应用处理器专注专注坚信手机市场的未来不可限量 但是游说诺基亚 失败醒悟反思醒悟反思低估了跨界者 的行动力权五弦在本书里的反思还远远不够，方舟里原原本本的讲述了这段激 动人心的十倍创新是如何发生的，以及背后的创新理论。强烈推荐！亏损部门：从根本上找亏损部门：从根
20、本上找解解决之决之道道反正部门已经亏损，反倒应该聚焦未来而大胆投资关闭投资28亏损 部门不要在沼泽中越陷越深关闭并出售子公 司也是企业经营的重要组成部分必要时，要敢于 加大亏损经济总是起伏不 定的，如果在经济不好时停止投 资，那么就很难 抓住经济好转后的机会新项目：围绕业务的深新项目：围绕业务的深层层逻辑逻辑做做文文章章新项目技术在市场中已经存在市场完全空白成熟市场：寻找与固有竞争力 的协同关系全新市场：组建充满热情的 生力军该领域最有秀的人才最热情懂得珍惜的人根据新项目的两种类型，需要一种完全不同的领导力和经营策略。企业新拓展的领域不要距离自己拥有核心竞争力的领域太远为了进一步提升业绩，企业
21、并购不 失为一个好办法与其选拔能力出众的人，不如去选 择一些工作热情的人即便能力稍有逊色，但只要他拥有 百折不挠的勇气和鞠躬尽瘁的精神，就一定可以胜任29在韩国，初创公司直到如 今都没大获成功的先例。而美国的情况完全不同新项目：保障新技术项新项目：保障新技术项目目成功成功的的四大四大条条件件韩国的文化缺乏包容性，只许成功，不许失败。一旦创业失败就无法东山再起。学校、公司资本人才 平均创意奖赏市场自由体系（职位、头衔、金钱）目标规模规定30谈判：不要太执着于谈判：不要太执着于“1+1=2”工程师从事管理工作，必须克服思维缜密逻辑清晰，1+1=2的思维模式。因为经营企业往往不按常理出牌。和客户谈判
22、要谨记以下三点：倾听不要把解决问题的大门彻底关死当谈判即将结束时，最好不要强调自己的观点“你说的对，我的想法有些过于 牵强，请给我一些时间，我会慎重考虑，下次再见。”通道第二次见面，我会让对方先陈述观点。在 倾听时，我会思考和寻找对方的逻辑漏洞我会不停的提问，直到我自己做谈判中拥有绝对优势谈判中最重要的是自己做谈判中的位置学会检察官的提问方式：第一 个问题不是“你是否杀了人”，而是“你为什么杀人”如果你比对方站在一个更有利的 位置，那么谈判会沿着你希望的方向进行先行一步31选才选才人事永远是企业 发展的头等大事PART FOUR 人才人才匹配度匹配度所有现成的能力 都容易过时教育教育扎实的基础
23、上持 续进步的保障赋权赋权强化责任感要 从细微处着手沟通沟通领导者也存在 自己的知识盲 区弹性弹性打造具有超 强逆转力的 队伍试金石试金石注重小问题，才能避免大危 机32选才：人事永远是企业选才：人事永远是企业发发展的展的头头等大等大事事首先要明确在招聘时务必要避开的员工类型，这才是高效发掘人才的第一步。不善于倾听，不懂谦 虚，傲慢无礼的人避开 一避开 二避开三做事消极 态度悲观的人喜欢在背后 说闲话的人优秀的人才都拥有极强的好奇心招聘时，一定要从多个方面选拔 拥有不同能力的人对于个人来说，要让自己成为杂家，关注其他领域的动向和发展，带着好奇的眼光观察周围的世 界。33选才：人事永远是企业选才
24、：人事永远是企业发发展的展的头头等大等大事事接下来，领导者就应该搭建一个大小适当的人才库。D防守阻断型A积极主动型C消极软弱型B完善反馈型员工四种类型极强的自我驱动力，对事物充满好奇心，是最理想的人才34应排除出库用“条件反射”来形 容，一旦认识到自己 的不足会立即改正，自我完善。更多的依 靠外界变化和刺激调 整行动应排除出库匹配度：所有现成的能匹配度：所有现成的能力力都容都容易易过过时时传统意义上的“业务-人才”模式时常会出现不匹配的现象。相对而言，一个相对而言，一个人对工作的态度人对工作的态度、思考问题的方、思考问题的方 式变得重要了式变得重要了每个领域的知每个领域的知 识都呈指数级识都呈
25、指数级 增长的态势增长的态势当人选匹配完，当人选匹配完，该领域已迈入新该领域已迈入新 的阶段，人才便的阶段，人才便 无用武之地了无用武之地了也就是应更多也就是应更多 的挖掘可塑性的挖掘可塑性 与潜力的人与潜力的人很多情况下，人才选拔不是出于 人才自身的可塑性和潜力，而是 想用人才来弥补领导者能力上的 不足，又或者是为了获取某种利 益从企业生存的角度思考人事安排35教育：扎实的基础上持教育：扎实的基础上持续续进步进步的的保保障障“选拔前1%的优秀学生，将其培养成韩国社会前1%的人才，这算什么大学教育？”专业性先要构建最基本的核心竞争力尤其对新员工来说，最重要的是掌握基本专业知识，拥有核心竞 争力
26、阶段性培训在不同位置上学习不同的东西但是也有分清主次。只有一技之长，才有 机会晋升当然财务和会计对经营者至关重要先成才，再考虑如何成为管理者随着级别的不断提高，应该学习 一些能够弥补自身不足的知识36赋权：强化责任感要从赋权：强化责任感要从细细微处微处着着手手想由追随者变为先导者，领导者必须学会赋权赋权连贯性和持续性非常重要连贯性和持续性非常重要既要言行一致，又要持之以恒 我选择尽可能减少做出指示和 决策的次数为自己的言行设置底线为自己的言行设置底线我希望大家都能成为按时下班 的领导者，想做到这一点，就必须学会赋权原则性戒律培育 主人翁 意识鼓励员工有主人翁意识鼓励员工有主人翁意识比起直接下命
27、令，领导者最好以提问的方 式来引导下属思考。员工没有真正属于自己的提案、想法，知识机械的完成上级的工作，这导致职场成 为人间炼狱。37沟通：领导者也存在自沟通：领导者也存在自己己的知的知识识盲盲区区当领导者选择不懂装懂的那一刻起，就等于捂住了员工的嘴巴。驯服“野马”苏格拉底向员工提问反诘法“野马”：是指以领域内最高权威自 居（自以为是）的人耐心听“野马”说30分钟，发现逻辑 漏洞通过不断的诘问，将他逼到问题的死 角，进而认识到自己的问题通过“苏格拉底反诘法”可以让 员工感受到使命感和责任感提高独立解决问题的能力为组织成员的进步提供动力作为哲学系 科班出身的 笔记作者 看来要给大 家找一本苏 格
28、拉底反诘 法的书了38弹性：打造具有超强逆弹性：打造具有超强逆转转力的力的队队伍伍逆境让人发现问题的本质。我会通过加速布局未来解决问题，迎难而上是克服逆境最好的办法面对逆境失败的类型比失败本身失败的类型比失败本身更更重要重要能提供免疫力的失败类型只有一种：那就是源自主动挑战困难而陷入的困 境用克服逆境的方式证明用克服逆境的方式证明自自己己作者曾负责过一个又一个亏损部门，过程中学会了如何正视危机和挑 战。更领悟到了人生的意义和追求斗志提高免 疫力灵活性利用危机解决企业的老利用危机解决企业的老问问题题要避免突发情况引发的危机和逆境，就要 接受现实，培养思维灵活、动作敏捷、处理问题能力突出的人才组织必须具备“灵活性”，可以用进化论来 理解39试金石：注重小问题，试金石：注重小问题，才才能避能避免免大危大危机机如果出现小的失误，要把它看作是让你采取措施的试金石。复原能力进攻40试金石“复原能力”（Resilience）：经历失 败，为挽回损失而努力，这一过程中，复原能力会逐渐增强输得起，才能重新爬起韩国社会无法接受失误和失败，造成 了普遍的“精神”危机要想在比赛中获胜，就必须进攻能否在困境中增强复原能力，取 决于你的意志力不要一味的尝试掩盖，要勇敢的将自身的危机表现出来，同他人 分享。你需要团队一起克服困难
