1、0任职资格体系设计任职资格管理体系工作从人才发展策略出发人才发展策略打造更具战斗力的职业化队伍，提升人员“选育用留”实施效率关注重点三：创新功能关注重点二：延续性全面盘点现有职级管理体系的运行情况，承接任职资格标准的基本框架和认证体系通过实际运行情况检视体系制度，对原有体系进行完善和优化；基于产业变化、战略演进和业务发展情况，对原有体系和内容进行更新以任职资格管理体系的优化工作作为公司管理创新的重要突破口，建立先进的、国际对标的管理机制，以内部管理规范、发展导向明确的人才队伍，支持业务转型和创新关注重点一：体系化搭建体系化的任职资格体系，在范围上，细化至公司所有职种和职位职类；在内容上，覆盖体
2、系框架建设、运作机制设计和体系应用机制，使之成为完整的管理机制规范有序原则绩效导向原则组织发展原则战略承接原则 从承接公司战略的角度梳理人才发展要求，设置相应的职级晋升标准和运作体系，从而支撑业务转型、创新发展、跨境发展战略目标的达成 根据组织规模、业务发展阶段，进行合理的人才结构配置，使人才结构与组织发展相匹配 将业绩/绩效等因素与员工职级晋升直接挂钩，强化结果导向 以业绩/绩效标准作为“能上能下”的基本依据，使员工个人发展与组织贡献紧密关联 建立规范的职级评审标准和流程 组织相应职级评审主体进行职级评定，保证整个过程的规范和有序任职资格体系设计的总体原则规范人才结构和制定任职资格标准职级角
3、色定位人员占比业务部门中后台MD战略贡献者（具有公司层面战略性的影响力）1.5%-2.5%1.5%-2%ED领域贡献者（具有公司层面的影响力）4%-6%2%-5%D业务条线专家（具有部门层面的影响力，指导团队）10%-15%7%-12%VP业务骨干（完成较难工作和指导他人）20%-30%20%-30%AS独立工作者（独立完成日常工作）25%-35%25%-35%AN辅助工作者（在指导下完成工作或支持他人）15%-25%15%-25%“纺锤型”的人才结构大量市场实践证明，纺锤型的人才结构最适合投行和券商的业务模式，能够确保业务发展的同时最优化人力资本投入从人才队伍建设和市场化对标双重维度，确定各
4、职级员工在组织中的基本角色定位，体现内部组织价值贡献的纵向差异性与横向平衡性，进而确定适合公司业务发展的基本职级架构，并以此为出发点，指导任职资格标准体系的设计专业领域v作为初入门的专业/业务人员，具有基本的专业能力和良好的思维能力，能够理解和适应行业与公司文化，同时在相关专业领域具有较好的发展潜力v作为行业内专业领域的权威，对公司专业领域的发展具有重大的影响力v具有某一领域的精深专业能力和较强的泛金融领域多元专业业务能力v作为公司内专业领域的权威，对公司专业领域的发展具有较大的影响力，且具有独到的见解v在某一金融领域具有精深的专业业务能力v作为公司内专业领域的专家，对公司专业领域的发展具有一
5、定的影响力v在某一金融领域具有较强的专业业务能力v作为公司内资深的专业/业务人员，深刻理解相关领域的专业知识，能够解决较复杂和特殊的专业问题，并确保工作按时保质完成v作为公司内高级专业/业务人员，理解相关领域的基础专业知识，能够处理一般性专业问题，确保工作完成组织贡献v作为公司条线业务主要的业绩贡献者，能够稳定地完成高业务收入v对重要业务负有规划和领导的直接责任，对公司业务发展和管理提升具有举足轻重作用v作为公司条线业务主要的业绩贡献者，能够稳定的完成较高的业务收入v对公司重要业务或重大项目负有规划或领导职责，能够在公司层面推动重要工作的进行v作为公司条线业务重要的业绩贡献者，能够稳定地完成业
6、务收入v对某一个部门或某一重要条线负有领导职责，能够在部门层面推动重要工作的进行v对部门某项核心工作或专业领域负有直接责任v团队中的骨干成员，能够独立处理较复杂的问题，指导他人或带领团队完成工作v团队中的重要成员，独立承担职责，解决一般性问题，完成常规工作和支持组织目标的实现v团队中的成员，在他人指导下从事基础性工作，培养基本专业能力，是成长的起始点和各职类人才发展的储备职级锚定描述确保任职标准职级AnalystAssociateVPDEDMD角色定位辅助工作者独立工作者业务骨干业务条线专家领域贡献者战略贡献者锚定描述职类划分的价值及基本方式组织贡献通过价值链分析，确保职类能反映其对组织价值贡
7、献方式的独特之处，对于贡献方式类似的职能应合并考虑专业发展职类切分应反映组织战略发展的所需要的能力，及鼓励精深发展的专业诉求精简高效职类切分不宜过细，通过控制职类数量，避免较高的管理成本职类划分的基本方式岗位的归纳合并投资银行部承揽承做综合岗资产管理部综合岗投资经理投行股权融资职类行政职类为什么要进行职类划分？q 识别关键能力：有助于识别和评估不同职位员工所需的能力，为员工未来专业能力的精深发展奠定基础q 规划发展通道：有助于规划员工职业发展通道，为员工提供纵向和横向更广阔的发展空间，同时为规划多元薪资表奠定基础q 配置人员结构：有助于合理规划人才结构，并进行不断优化员工的职业发展轨迹提供多种
8、选择专业A技术管理单一职业发展轨迹双重职业发展轨迹多重职业发展轨迹个性化职业发展轨迹专业A专业B专业A管理技术个人意愿公司需要个性化的职业发展轨迹三种职业转换方式图示当前角色当前角色当前角色垂直转换平行转换斜线转换当前角色垂直转换是指在同一个领域内转换到一个承担更大职责的角色上说明平行转换指的是在转换到不同领域内一个承担基本相似职责的角色上斜线转换是指转换到不同领域内承担 1）更大职责的角色上；或 2）略少职责的角色上（多发生在所跨越的领域所需的技能、经验等存在巨大差异。一般企业不鼓励这种发展方式）任职资格应该注意三个匹配与岗位职责匹配与组织管理匹配与影响范围匹配对于岗位任职资格的要求，应与岗
9、位的管理职责内容和范畴相匹配 任职标准：各管理岗位均具有业务管理、组织管理和人员管理的多重职责，应在相关专业职级任职资格标准的基础上，将管理能力纳入标准体系并重点考核干部聘任优先考虑因素 内部聘任：鼓励员工优先申请聘任所在部门内的管理岗位 管理经验：优先聘任具有同等级别管理岗位经验或较大部门管理岗位经验的员工基于组织管理的有效性要求，确定可聘任的管理岗位职数，确保管理岗位的职责饱满、配置合理 任职要求：只有管理岗位出现空缺（业务和组织扩张、原有岗位任职者转聘等原因），才可以聘任管理岗位管理岗位对于公司的整体或条线的经营具有更加重要和深远的影响，因此对于管理岗位的聘任应采用严格的管理机制 任职标
10、准：管理者应同时满足所在专业职级任职标准和聘任管理岗位的特殊任职标准 认证机制：管理岗位的聘任需进行全面和有深度的考核，最终决策权在公司任职资格管理委员会 年度检视：每年检视管理者的业绩/绩效是否达到标准，连续两年未达标者将予以解聘任职资格标准包括基础标准及核心标准和能力标准基础标准核心标准能力标准q 基础标准作为准入标准，是员工认证所在职级的基本要求，对员工的能力发展具有基础性的界定或引导作用q 基础标准包括：q 核心标准作为鉴别标准，体现所在职类和职级任职的关键要求，因此标准要素和标准值的设定应具有一定的认证区分度q 核心标准包括：培训时数资质证书专业经验业绩/绩效通用能力专业能力管理能力
11、年资学历q 能力标准作为评估标准，是基础标准和核心标准的重要补充，旨在通过行为能力的评估，确保员工胜任力的持续性q 软性标准包括：培训时数资质证书专业经验业绩/绩效年资学历v 硬性要求：其具体标准内容分职类分职级制定，各职类员工必须满足相应职级所有任职资格条件才具有认证资格v 软性要求：其中专业能力分不同职类制定，通用能力要求全员保持一致，管理能力主要针对具有管理职责的员工，员工综合评分应能满足相应职级要求任职资格标准中学历关键设计要点：学历作为任职资格标准中的门槛要求，主要在员工招聘及现有员工职级初始认证时予以考察任职标准要求本科学历：v 在同等条件下，重点院校研究生/MBA或以上学历者优先
12、考虑v 在同等条件下，相关专业毕业者优先考虑v 具有丰富工作经验的社会招聘人员必须满足本科以上学历要求，若其现有学历未满足任职要求，可适当放宽考察年限，三年内获得本科学历即可培训时数年资专业经验绩效/业绩通用能力专业能力管理能力资质证书学历任职资格标准中的资质证书关键设计要点：资质证书要求作为任职资格标准中的基本标准之一，主要包括证券从业资格要求、相关专业资质证书要求及其他专业资质证书要求三大类，视员工群体的不同会有所差异v证券从业资格为全体员工晋升的门槛条件，员工需获得证券从业资格才能获得晋升资格v专业资质证书为部分岗位、D级及以上员工晋升的门槛条件，员工需获得此证书才能获得晋升资格，专业资
13、质证书与部门要求直接相关v其他资质证书为全体员工晋升软性“加分”条件，若员工获得与专业相关的资质证书即在同职级员工晋升中获得优先晋升资格培训时数年资专业经验绩效/业绩通用能力专业能力管理能力资质证书学历任职资格标准中的培训时数专业人员-VP级及以下专业人员-D级及以上管理人员12小时/年24小时/年12小时/年12小时/年+12小时/年管理课程通用课程核心专业课程培训时数年资专业经验绩效/业绩通用能力专业能力管理能力资质证书学历任职资格中的年资标准职级年资（门槛值）MD下一职级任职满三年ED下一职级任职满两年D下一职级任职满两年VP下一职级任职满两年Asso下一职级任职满一年Analyst应届
14、硕士及以上学历，不作具体时间要求对的建议培训时数年资专业经验绩效/业绩通用能力专业能力管理能力资质证书学历任职资格标准中的专业经验职级职类职类类型 IMDEDD专业经验标准股权融资曾主导完成至少五个大型IPO/债券融资项目曾主导完成至少三个大型IPO/债券融资项目曾主导完成至少一个大中型IPO/债券融资项目并购至少承揽过1个以上重大并购/财务顾问项目，或承做过2个以上并购/财务顾问项目作为项目负责人，主持负责过2个以上并购/财务顾问项目作为项目负责人，主持负责过1个以上并购/财务顾问项目债券融资至少承揽过2个以上重大债券主承销项目，或承揽过5个以上主承销项目作为项目负责人，主持负责过2个以上项
15、目作为项目负责人，主持负责过1个以上项目或有成功承揽项目经验关键设计要点：职类类型I：专业经验标准重点考量其在业务领域经验的积累 一般来说，专业经验标准以可定量衡量并具有明确界定的要求为主培训时数年资专业经验绩效/业绩通用能力专业能力管理能力资质证书学历任职资格标准中业绩/绩效培训时数年资专业经验绩效/业绩通用能力专业能力管理能力资质证书学历123业绩当量人员盘点行业参考结合各业务的营收数据、业务子规划及个性化业绩核算方式测算业务职类D级及以上职级人员的业绩当量对现有D级及以上人员现状进行盘点，以保证业绩指标值的确定对现有人员职级整体情况的平稳过渡参考行业内其他券商的直接业绩标准作参考，主要参
16、考以团队业绩核算为主的其他券商的情况任职资格标准体系中的能力标准任职资格能力标准（通用能力、专业能力、管理能力）现有能力模型相关内容v 现有能力模型包括通用能力、专业能力及管理能力三项，并覆盖八个职级，十四个职种v 能力模型结合战略、企业文化输入，并通过访谈与沟通识别员工关键行为等方式建立战略推进所需能力修正v 结合转型发展、创新发展及跨境发展战略，对能力模型进行完善优化，体现在不同职类的不同职级，能力项及标准均有所差异培训时数年资专业经验绩效/业绩通用能力专业能力管理能力资质证书学历任职资格认证机制任职资格体系认证机制设计原则公平、公正、公开原则专业职级分层认证原则任职标准差异化认证原则任职
17、资格体系认证机制设计要点1.任职资格体系认证机制易操作易推行为保证任职资格体系平稳落地，设计简单易操作的认证机制2.不同任职层级评价主体不同不同评价主体（任职资格管理委员会、分管领导、认证评审小组）参与对不同任职层级员工的评价3.不同职级认证方式不同针对不同任职层级采取不同的认证方式，如直接主管打分、360度评价、述职等4.不同任职标准认证方式不同对基础标准、核心标准及能力标准采取不同的认证方式简便易操作原则任职资格管理组织任职资格管理委员会任职资格管理制度审批高职级员工认证评审与决策员工提出申请参与认证自我提升公司层：从整体把控公司晋升管理的有效、公平运作部门层：积极参与，确保体系有效落地部
18、门任职资格评审小组认证评审人力资源部制度制定组织协调材料审核申诉受理档案维护各分管领导认证评审与决策直接主管提出申请认证评审员工主管直接评审小组部门任职资格任职资格认证工作流程人力资源部开始下发任职资格标准员工与直接主管根据标准进行沟通，确定是否提出晋升申请是否申请晋升否是填写员工晋升申请表，书面举证相关信息向员工传达部门评估结果是否通过是否根据目前职级的任职资格标准进行评估将评价结果统计入人员职级变动表的“保持现有职级人员名单”，提交人力资源部根据上一职级任职资格标准1.审阅学历、资质证书、年资及员工提交的专业经验举证材料2.核对员工的业绩/绩效结果根据上一职级任职资格标准1.复核学历、资质
19、证书、年资及员工提交的专业经验举证材料2.核对员工的业绩/绩效结果管委会任职资格根据相关资料，经合议后确定最终认证结果领导分管决定是否批准晋升是否通过否签字确认是认证结果备案向员工传达认证结果将材料整理、汇总，上报分管领导结束向员工传达认证结果认证结果备案结束是否符合比例否将评价结果统计入人员职级变动表的“拟晋升人员名单”，提交人力资源部是结束认证结果备案向员工传达认证结果任职资格体系应用绩效体系将绩效结果作为任职资格的核心标准之一 绩效结果职能管理部门及业务部门VP职级及以下 业绩业务部门D职级及以上薪酬体系任职资格体系与宽带薪酬架构相一致 职级与薪级架构相同，实现无缝对接 对于职级调整人员
20、，其薪酬将在对应职级薪酬带宽范围内有相应变化培训体系将培训时数作为任职资格的基础标准之一 任职资格标准中其他要素要求，诸如能力等，对公司完善其培训课程的开发及培训资源的优化配置提出指导授权决策体系强化对专业MD的决策授权 对于MD专业人员的授权包括业务管理和员工管理的决策授权，将MD纳入到核心决策机构，充分发挥其专业判断的效力，从而提升决策质量招聘体系任职资格标准是员工招聘和试用期管理的重要输入 各职级任职资格标准要素均对基础标准（学历、资质证书、年资）、核心标准（过往业绩/绩效、专业经验）及能力有明确要求，以保证有效筛选候选人并甄别胜任工作的员工对未能达到任职资格标准要求的员工措施加强培训力
21、度，丰富培训形式其他员工发展方式课堂训练项目训练在职训练导师制内部讲师跟随训练代理v 导师是指具有广泛机构知识和经验的管理者，负责帮助被辅导者规划培养行动和监督进度等方式来培养被辅导者，推动其职业进步v 指由内部各业务模块的专家级人员，组成内部培训师团队开展培训工作v 通过在一段时间内跟随并观察一个特定团队或资深主管的工作行为来学习和接受影响，被观察对象会向其解释其工作行为以帮助学习，时间可以为几天到几周v 参与者暂时不具备晋升某职级资格，但由其代理履行高职级的部分或全部职责与角色v 通过一系列课堂培训来提高能力，包括内部的训练和外部培训供应商提供的培训v 通过全职或兼职参与一些重要的管理项目来得到训练，该方式有时以外部咨询公司为项目主导的形式进行，企业人员与咨询公司一起完成项目工作v 通过全职或兼职参与一些重要的管理项目来参与实际工作，在上级主管的专业辅导下通过完成具体的任务来进行学习
