1、zzplovezzp第五讲 管理中的组织职能zzplovezzp讲授提纲 contents组织与组织设计1组织的部门化2组织的层级化3zzplovezzp组织与组织设计11、认识组织2、组织设计的任务和原则3、组织设计的影响因素zzplovezzp认识组织组织结构组织设计组织结构的特征zzplovezzp组织结构描述组织的框架体系，就象人由骨骼确定体型一样，组织也是由结构来决定其形状的。zzplovezzp组织设计就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。zzplovezzp组织结构的特征复杂性（Complexity）：指的是组织分化的程度。一个组织愈是进行细致的劳动分工，具有愈多的纵向等
2、级层次；组织单位的地理分布愈是广泛，则协调人员及其活动就愈是困难。正规化（Formalization）：也叫规范性。有些组织仅仅以很少的这种规范准则运作，而另一些组织有些规模还很小，却具有各种的规定指示员工可以做什么不可以做什么。一个组织使用的规章条例越多，其组织结构就越正规化。集权化（Centralization）：考虑决策制定权力的分布。在一些组织中，决策是高度集中的，问题自上而下传递给高级经理人员，由他们选择合适的行动方案；而另一些组织，其决策制定权则授予下层人员，这便称为分权化。zzplovezzp组织设计的任务和原则组织设计的任务组织设计的原则zzplovezzp组织设计的任务组织设
3、计的任务：就是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、直线职权、参谋职权的活动范围并编制职务说明书。p职能：管理职位所起到的功能。p职权p职责p直线职权p参谋职权p职能职权p职务说明书zzplovezzp职权（Authority），指的是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力，它被视为把组织紧密结合起来的黏结剂。zzplovezzp职责（Responsibility），与职权相辅相成。一个管理者得到某种“职权”，他也就承担一种相应的“职责”。zzplovezzp直线职权（Line Authority），是指给予管理者指挥其下属的权力。这种职
4、权关系贯穿着组织最高层到最底层，形成指挥链。拥有直线职权的管理者均有权指导下属人员的工作而无须征得他人意见而做出决策。zzplovezzp参谋职权（Staff Authority），直线管理者会发现他们没有足够的时间、技能或办法使工作得到有效完成。为此，他们配置了参谋职权职能来支持协助，为他们提供建议，并减轻他们的信息负担。zzplovezzp职能职权Functional Authority）,职能职权是指参谋人员或某部门的主管人员所拥有的原属直线主管的那部分权力。职能职权是组织职权的一个特例，可以认为它界于直线职权和参谋职权之间。p例如，一个公司的总经理统揽全局管理公司的职权，他为了节约时间
5、，加速信息的传递，就可能授权财务部门直接向生产经营部门的负责人传达关于财务方面的信息和建议，也可能授予人事、采购、公共关系等顾问定的职权，让其直接向直线组织发布指示等等。zzplovezzp职务说明书该职位的工作内容、职权与职责等；担任该职位的人员应该具备的专业背景、学历、工作经验、管理能力等。zzplovezzp组织设计的原则组织组织设计设计原则原则统一指统一指挥原则挥原则专业化分专业化分工原则工原则权责对权责对等原则等原则控制幅控制幅度原则度原则柔性经柔性经济原则济原则基本原则基本原则zzplovezzp组织设计的影响因素影响组织设计的主要因素有5个：环境、战略、技术、规模和生命周期。p环
6、境p战略p技术p规模p生命周期zzplovezzp环境环境包括一般环境和特定环境两个部分。p一般环境是指经济、政治、社会文化以及技术等条件；p特定环境是指包括政府、顾客、竞争对手、供应商等能对组织目标产生直接影响的条件。环境对组织设计的影响提高环境适应性的方法zzplovezzp环境对组织设计的影响在稳定的环境中运作的一般为机械式组织；在动态的、不确定的环境中运作的一般为有机式组织；机械式组织与有机式组织的特征机械式组织与有机式组织的不同组织设计zzplovezzp机械式组织与有机式组织的特征严格的层级关系严格的层级关系 合作（纵向的、横向的）合作（纵向的、横向的）固定的职责固定的职责 不断调
7、整的职责不断调整的职责高度的正规化高度的正规化 低度的正规化低度的正规化正式的沟通渠道正式的沟通渠道 非正式的沟通渠道非正式的沟通渠道集权的决策集权的决策 分权的决策分权的决策机械式机械式组织组织有机式有机式组织组织zzplovezzp机械式组织与有机式组织的不同组织设计环境的不环境的不确定性高确定性高环境的不环境的不确定性低确定性低研发部门研发部门生产部门生产部门机械式组织机械式组织有机式组织有机式组织zzplovezzp提高环境的适应性的方法方法一：对传统的职位和职能部门进行相应的调整即增加、减少或更改相应的职位和部门；方法二：根据环境的不确定性程度设计不同类型的组织结构；方法三：根据组织
8、的差别性、整合性程度设计不同的组织结构；p组织差别性：指不同职能部门管理人员在组织目标与价值取向上的差别程度；p组织整合性：指各个部门努力的方向趋于一致性的程度；方法四：通过加强计划和对环境的预测减少不确定性；方法五：通过组织间合作尽量减少组织自身要素资源对环境的过度依赖性，如资源被其他组织所控制。p组织间合作的目的：加强对原材料、资金、劳动力等的控制，减少对其的依赖性；p组织间合作的方式：并购、战略联盟、重要人士加盟、树立形象、剥离等；zzplovezzp战略组织战略与结构的关系：组织战略产生了目标，目标决定了组织结构的形式；艾尔弗雷德钱德勒是对战略结构关系做重要研究的第一人。p他对美国10
9、0家大型公司进行长达50年的组织发展历程考察，广泛收集了如杜邦、通用汽车、新泽西标准石油、西尔斯等公司资料；p战略和组织结构要相匹配。zzplovezzp钱德勒“战略结构”关系的四个阶段阶段一：数量扩大阶段，即组织创建初期只拥有单一的产品生产线，简单的战略只要求阶段一：数量扩大阶段，即组织创建初期只拥有单一的产品生产线，简单的战略只要求一种简单、松散的结构形式来执行这一战略。一种简单、松散的结构形式来执行这一战略。阶段二：地区开拓阶段，即随着组织在各地区业务的开拓，要把各地区的业务机构统一阶段二：地区开拓阶段，即随着组织在各地区业务的开拓，要把各地区的业务机构统一协调起来，于是出现了职能部门。
10、协调起来，于是出现了职能部门。阶段三：纵向联合发展阶段，即纵向一体化阶段，公司通常采取合并供货者或者直接销阶段三：纵向联合发展阶段，即纵向一体化阶段，公司通常采取合并供货者或者直接销售产品到顾客等方法，在既定的产业内扩大他们的活动范围。如通用汽车，它不仅装配整售产品到顾客等方法，在既定的产业内扩大他们的活动范围。如通用汽车，它不仅装配整车，同时还拥有制造空调装置、电器设备及其他汽车配件的企业。车，同时还拥有制造空调装置、电器设备及其他汽车配件的企业。p组织结构设计：组织单位之间的相互依赖性更强，要求更加专业化的职能部门，表现为职能部门的增加或整合。阶段四：产品多元（多样）化阶段，即公司进一步成
11、长；这时结构需要再次调整，以便阶段四：产品多元（多样）化阶段，即公司进一步成长；这时结构需要再次调整，以便取得高效率。产品多样化战略要求这样一种结构：它能够有效地配置资源，控制绩效并保取得高效率。产品多样化战略要求这样一种结构：它能够有效地配置资源，控制绩效并保持各单位间的协调。持各单位间的协调。p组织结构设计：组建多个独立的事业部，让每一个部门对特定的一种产品线负责。结论：随着公司战略从单一产品纵向一体化、产品多样化经营，组织从有机式向机械式结论：随着公司战略从单一产品纵向一体化、产品多样化经营，组织从有机式向机械式转变。转变。zzplovezzp技术因素时间：1960年代初期人物：不列颠大
12、学的琼伍德沃德评价：是对技术与结构关系研究的一个重要贡献途径：对英国南部的近100家小型制造企业进行了调查几个定义：单件生产（Unit Production），一般指定制产品或小批量产品的生产，如宇宙飞船（神舟五号）、飞机、高档服装、重大工程项目。大批量生产（Mass Production），如冰箱和汽车。连续生产（流程，Process Production），如炼油厂和化工厂。技术与组织结构的关系zzplovezzp技术与组织结构的关系单件生产单件生产大批量生产大批量生产连续生产连续生产结构特征低度的纵向分工低度的横向分工低度的正规化中度的纵向分工高度的横向分工高度的正规化高度的纵向分工低度
13、的横向分工低度的正规化最有效的结构有机式机械式有机式zzplovezzp组织规模因素规律一：大型组织（通常雇佣了2000多名员工的）比小型组织具有更高程度的专业化和横向及纵向的分工，规则条例也更多。规律二：随着组织的扩大，规模对结构的影响在逐渐减弱。例如，一个2000多名员工的组织已经够机械式了，再加上500人也是如此；然而一个300名员工的组织再加上500名员工，就可能从有机式转变为机械式。zzplovezzp生命周期因素创业阶段p组织小规模的、非官僚制的和非规范化的集合阶段p组织结构欠规范、欠合理。高层主管不愿放权规范化阶段p官僚制特征、清晰的层级豪华和专业化劳动分工进行程序化规范化工作、
14、创新范围受到限制精细阶段p组织规模巨大和官僚化。可能进入衰退期，需要组建跨部门团队zzplovezzp组织的部门化21、概述2、组织部门化的基本原则3、组织部门化的基本形式与特征比较zzplovezzp概述组织设计可以从两个基本的维度来考虑：p一是横向维度（即劳动分工，也叫部门化）；p二是纵向维度（即权力分布，也叫层级化）。部门化是依据劳动分工的思想来设计组织结构的经典体现。组织部门化：按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则，把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，并配以专职的管理人员来协调领导、统一指挥。zzplovezzp组织部门化的基本原则因事设职和因人设职相结合的原则，“
15、因”是“根据”的意思分工与协作相结合的原则精简高效的部门设计原则zzplovezzp组织部门化的基本形式与特征比较职能部门化产品或服务部门化地域部门化顾客部门化流程部门化矩阵式结构动态网络型结构zzplovezzp职能部门化认识：它是一种最为古老的、传统而基本的组织形式内容：按生产、财务、营销、人事等设计组织结构优点缺点适合情境：品种单一、规模较小的企业示例zzplovezzp产品或服务部门化优点缺点适合情境：产品/服务品种较多，规模较大的企业示例zzplovezzp职能部门化优点突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之有效地执行；符合活动分工的专业化要求；充分发挥员工才能，调动员工学习
16、积极性，简化培训，避免重叠；zzplovezzp职能部门化缺点不利于开拓目标市场和目标顾客群；助长部门主义风气，部门间难以配合协调；部门利益可能会高过企业整体利益不利于高级管理人员的全面培养和提高，只利于部门主管的锻炼；zzplovezzp职能部门化示例总经理总经理房务部房务部餐饮部餐饮部营销部营销部人事部人事部财务部财务部前厅部前厅部预定部预定部洗衣部洗衣部保安部保安部工程部工程部zzplovezzp产品或服务部门化优点有利于各部门专注于本部门产品的经营，充分利用专有资产，提高经营水平；培养各产品之间的竞争意识，促进各产品部门对企业的贡献；有助于决策部门（如人事部、财务部、研发部）加强对企业
17、产品与服务的指导和调整；有利于培养“多面手”（因为针对某一产品所有的财务、生产、营销等都熟悉）。zzplovezzp产品或服务部门化缺点与企业成长的速度相比，用该方式培养的“多面手”仍供不应求；可能存在部门主义；机构重叠，增加成本；zzplovezzp产品或服务部门化示例zzplovezzp地域部门化优点p权责下放，鼓励地方参与决策和经营；p地区管理者可以针对各地不同的环境条件灵活制定决策；p充分利用当地的劳动力、土地、优惠政策等资源，减少成本；缺点p外派的各地区主管人员稀缺，且监督成本高；p结构重叠，成本增加；适合：规模较大跨国公司采用该方式。示例zzplovezzp地域部门化示例zzplo
18、vezzp顾客部门化当今的市场中，顾客的需求导向越来越明显，企业既要满足顾客的需求又要创造顾客的需求，该形式就是顺应这一潮流而诞生的。优点缺点适合情境：目标顾客群体差异性明显的企业。示例zzplovezzp顾客部门化优点满足不同顾客群体的需求，以顾客为导向，可以获得宝贵的反馈资料；培养企业专攻该顾客群体的能力，从而可以引导和创造需求；zzplovezzp顾客部门化缺点增加因与顾客需求不符合而引发的矛盾和冲突；增加良好处理顾客关系的人员，增加成本；因为顾客需求的变化快、企业自身无法准确捕捉等原因，可能使企业产品与服务的开拓落后于顾客需求而无法满足它；zzplovezzp顾客部门化示例zzplov
19、ezzp流程部门化优点p发挥人员集中的技术优势，易于协调管理；p对市场需求的变动反应较快；p简化了培训，可以互相学习；缺点p紧密协作仍可能存在问题；p部门利益冲突；p不利于“多面手”的培养；适合情境：石油、化工、冶炼行业示例zzplovezzp流程部门化示例zzplovezzp矩阵式结构概述优点缺点示例zzplovezzp矩阵式结构概述概念：由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是横向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的纵向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性。打破了统一指挥的传统原则，有多重指挥线当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需要同时反映技术和产品双重要求时，矩阵型
20、结构应该是一种理想的组织形式zzplovezzp矩阵式结构优点可以取得专业化分工的好处，同时获得跨部门支持，灵活分配资源加强不同部门之间的配合和信息交流，增强人员的责任感和工作热情zzplovezzp矩阵式结构缺点项目经理和职能经理之间容易发生矛盾，协调困难项目成员接受双重领导权责不统一，任务分配不明确，难以可观公正评价，难以控制zzplovezzp矩阵式结构示例zzplovezzp动态网络型结构概述：以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。优点p有更大的灵活性和柔性p组织结构简单、精炼缺点p可控性太差示例zzplovezzp动态
21、网络型结构示例zzplovezzp组织的层级化31、组织层级化需要考虑的问题2、组织层级化与管理幅度3、组织层级化与集分权zzplovezzp组织层级化需要考虑的问题组织设计的纵向维度要考虑三个问题：一是组织的层级数与管理幅度（即组织的形态：高耸或是扁平？）；二是组织层级中的授权问题；三是如何设计一个有效的组织形式。zzplovezzp组织层级化与管理幅度管理幅度与组织层次的互动性管理幅度设计的影响因素zzplovezzp管理幅度与组织层次的互动性什么是管理幅度与组织层次组织层次与管理幅度之间关系组织幅度与组织层级比较管理幅度与组织层次两种结构形态锥形式扁平式zzplovezzp什么是管理幅度
22、与组织层次何谓组织层次：即组织完成任务需要的层次数目。何谓管理幅度：即组织中上级主管能够有效地指挥和领导下属的数量。zzplovezzp组织层次与管理幅度之间关系组织层次管理幅度组织规模三者关系：组织规模越大，组织层次越多；组织规模不变的前提下，组织层级越多，管理幅度越小；相反，组织层级越少，管理幅度越大，两者呈反比关系。zzplovezzp组织幅度与组织层级比较图zzplovezzp锥型式优点：p层级多，幅度小，利于上级对下属的指导和控制；p层级之间关系较紧密，利于上下工作任务的衔接；p为下属提供更多的晋升机会。缺点：p层级多影响信息的传递速度和质量；p增加高层主管与基层之间的沟通和协调成本
23、，增加管理的复杂性。zzplovezzp扁平式优点：p层级少，信息沟通速度快、质量高；p上级对下属的控制更具灵活性，有助于发挥下属员工的积极性和创造性；缺点：p过大的幅度增加了主管对下属的监督和控制难度；p下属缺少了更多的晋升机会。zzplovezzp管理幅度设计的影响因素zzplovezzp组织层级化与集分权职权的来源及其形式组织层级化设计中的集权与分权组织层级化设计中的有效授权zzplovezzp职权的来源及其形式对于职权的来源，有两种不同的看法：传统观念：职权来源于组织的顶层，自上而下贯穿整个组织；巴纳德：职权来源于下属对上级命令的接受，接受必须达到四个条件：p在做决定时，下属了解沟通的
24、内容；p在做决定时，下属深信他（指上级）的要求和组织的宗旨是一致的；p在做决定时，下属深信他（指上级）的要求跟他（指下属）本人的兴趣是一致的；p在做决定时，下属在体力和精力上应能予以配合，不能超越下属的能力和服从范围；zzplovezzp组织层级化设计中的集权与分权集权与分权判断一个组织分权程度的四个标准影响组织分权程度的主要因素zzplovezzp集权与分权何谓集权：即决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中。何谓分权：即决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。适当的集权与分权都是必要的，没有绝对的集权，也没有绝对的分权。zzplovezzp判断一个组织分权程度的四个标准提出者：R
25、.Dell（戴尔）较低的管理层次做出的决策数量越多，分权程度越大；较低的管理层次担任的决策重要性越大，分权程度越大；较低的管理层次担任的决策影响面越大，分权程度越大；较低的管理层次所做的决策审核越少，分权程度越大。zzplovezzp影响组织分权程度的主要因素组织规模的大小：组织规模越大，分权必须越高；政策的统一性：政策统一性越高，分权越低；政策灵活性越大，分权越高；员工的数量和基本素质：数量和素质越高，分权越高；组织的可控性：可控性越大，分权越高，如研发、市场营销等相对要分权；可控性越低，分权越低，如财务部门相对要集权；组织的成长阶段：组织创建初期，分权较低；组织越成熟，分权压力越大。zzp
26、lovezzp组织层级化设计中的有效授权授权的必要性：解决组织僵化、激励员工什么是授权p即组织为了共享内部权力，增进员工的工作努力而把某些权力或职权授予下级。授权与分权如何做到有效的授权授权过程p现状诊断授权实施授权反馈授权的原则zzplovezzp授权与分权分权：上级仅把决策权力分配给下级机构和部门负责人；授权：上级把权力（包含决策权力在内的各种权力）委派给下级；分权是授权的一个基本方面；授权分权授权所授予的对象包含三个方面：（1）分派任务；（2）授予权力或职权；（3）明确责任；zzplovezzp如何做到有效的授权共享的信息；员工知识与技能的培训；真正地放权，如三星用人原则：用人不疑、疑人不用；对绩效进行考察，工资、利润提成和股权激励。zzplovezzp授权的原则重要性原则：下放一些重要的权力或职权适度原则：忌授权过少或过多权责一致原则级差授权原则：忌越级授权zzplovezzpThank You!
