1、3 Sept.2008 Neusoft ConfidentialSignature Selling Method-IBM 特色销售方法论特色销售方法论3 Sept.2008 Neusoft ConfidentialSignature Selling Method IBM中国渠道大学管理学院合作伙伴销售能力提升项中国渠道大学管理学院合作伙伴销售能力提升项目目课程介绍Confidential欢迎Signature Selling Method:IBM特色销售方法论自我介绍，分享销售中遇到的挑战讨论并选择商机模拟案例日程安排Confidential团队练习团队练习-1 您曾在销售过程中遇到的挑您曾在
2、销售过程中遇到的挑战战团队讨论 团队分享并归纳出三个曾在销售过程中遇到的挑战选出团队的“新闻发言人”自我介绍您的姓名您的公司和您所担任的职务您已从事多久的销售工作团队的“新闻发言人”阐述你们的“三大挑战”ConfidentialSSM和您和您ConfidentialSSM销售流程是以客户为核心的销售流程销售流程是以客户为核心的销售流程 客户的采购流程ConfidentialSSM销售流程能使客户、销售流程能使客户、IBM和销售人员三方收益和销售人员三方收益客户眼中的 IBM：想客户所想规划在前，销售在后销售价值，而非紧紧是产品销售整体销售方案IBM的销售团队和销售人员严重的 SSM：帮助找到客
3、户中对的人，根据客户需求提出解决方案，加快加快 销售周期加快加快找到合适的资源增加销售渠道中每一单销售的质质和量量拓宽客户的价值认识，诸如更多的独特价值，以提高赢单率提高赢单率Confidential团队练习团队练习-2-商机模拟练习商机模拟练习团队讨论，共同选出一个商机案例来完成以下的案例讨论练习建议您选择的商机是：您的重要业务有一个或多个竞争友商参与竞争（非单独资源)了解客户的业务背景、关键任务、业务需求、组织结构很早介入客户地购买流程模拟联系中，团队还需提供的信息：客户描述（无需透露客户的名字或您所接触的关键人物，或者其他可能泄露该商机的关键信息）销售人员的姓名您所需要出售的产品或服务预
4、估的销售金额预计的完成销售时间ConfidentialSSM销售流程不仅帮助评估销售进程，更销售流程不仅帮助评估销售进程，更有广泛的实用性有广泛的实用性 适用于所有类型的客户适用于所有购买方式适用于所有类型的商机Confidential商机个阶段都有可验证的结果，随着上级商机个阶段都有可验证的结果，随着上级的推进，各阶段负责人会发生变化的推进，各阶段负责人会发生变化这取决于：您公司的组织结构销售人员的数量1234567Coverage Rep(business Partner or IBMer)Coverage Rep(business Partner or IBMer)Coverage Re
5、p(business Partner or IBMer)Coverage Rep(business Partner or IBMer)Coverage Rep(business Partner or IBMer)ConfidentialIBM业务合作伙伴业务合作伙伴SSM 销售方法论课程目标销售方法论课程目标期待通过这个课程，能帮助您使销售流程使销售流程与客户的购买流程相一致相一致及时发现商机及时发现商机并将自身的解决方案与客户的业务发展方针相挂钩快速有效地判断商机判断商机为商机制定能够制胜的竞争策略制定能够制胜的竞争策略在客户的组织中，找出关键人物关键人物以帮助更好的赢单引导引导客户的购买愿
6、景购买愿景，使之更加关注我们的独特价值在每次与客户的交流和沟通中，为其创造价值为销售提供统一的语言统一的语言，是内部沟通更加顺畅更好的控制销售渠道控制销售渠道，明确每个销售阶段的商机情况销售更多！销售更多！Confidential两天的日程安排两天的日程安排第一天第二天课程开场白昨日回顾SSM 的销售流程概括：和客户站在一起SSM的阶段4阐明IBM的能力和价值并确认商机SSM阶段1 理解客户的业务环境、流程和挑战案例模拟-团队练习案例模拟-团队练习SSM阶段5 与客户共同开发详细的解决方案午休午休SSM阶段2 联系客户业务发展方针制定业务计划案例模拟-团队练习SSM阶段3 协助客户建立购买愿景
7、案例模拟-团队练习案例模拟-团队练习SSM阶段7 监控实施、管理客户期望每日回顾销售管道管理 创造并推进商机3 Sept.2008 Neusoft ConfidentialSignature Selling Method-IBM 特色销售方法论特色销售方法论单元一Copyright 2008 By Neusoft Group.All rights reservedConfidentialSSM阶段阶段1：建立关系：建立关系通过理解客户的业务环境，流程和挑战，与客户建立关系当客户：评估业务环境和策略业务代表的工作调研客户锁在的行业、竞争对手、业务方向和通用的业务流程了解客户对技术选择和筹措资金的
8、偏好穿件发展客户关系及客户覆盖的策略与计划为客户开发体现行业先进理念的业务策略针对客户的业务策略，确定现有商机的优先级完成标志IBM团队所展现出对客户问题的需求的理解，使得客户重视与IBM的关系课验证的成果由客户审核的客户计划或者合作计划将客户的业务发展方针映射到IBM 团队的业务优先次序，并保持一直IBM 团队邀请客户中的关键任务参与到业务研讨活动中客户与IBM 团队就业务合作推进的退经和IBM 提供服务的步骤达成共识与客户共同识别体现行业先进理念的重点业务领域，并确认IBM 团队在该方面的领导地位内部管理工作（经理或系统）建立客户计划和团队信息之间的共享平台对商机的有限谁需进行排序执行客户
9、和客户覆盖的策略和规划ConfidentialHomebody电器公司电器公司HB哪些是Homebody电器面临的关键业务问题？ELECTRONICSConfidentialHomebody的组织结构地图的组织结构地图CEOWolfgangOverallCooYoshi GotoCIOSusan NoteakerCFOBoris BalanceVP Sales&Marketing(主管销售和主管销售和市场的副总）市场的副总）Sarah UpdownVPManufacturing(主管制造业主管制造业的副总）的副总）Jose MakitVP Strategy(中观公司战列中观公司战列的副总）的副
10、总）Barbara FuturaVP I/S(中观信息系统中观信息系统的副总）的副总）Tony TechnologyVP Customer Satisfaction(主管客户关系主管客户关系的副总）的副总）Steve PanicController(负责公司负责公司内部管控）内部管控）Nancy DineroConfidentialHomebody:疼痛链疼痛链CEO痛：股价持续下跌因：公司营业额持续减少COO痛：公司营业额持续减少因：市场占有率逐步减少VP Sales&Marketing 痛：市场占有率逐步减少因：不了解客户的购买方式CIO痛：公司现行的IT技术无法满足 VP Sales&M
11、arketing的需要因：缺乏对新技术的认知和运用Confidential业务发展方针业务发展方针业务发展方针的两端论模型期望的商业结果n 可衡量n可操作n具有立即执行的迫切要求计划的业务工作n 基于行动的n广泛儿不是过分具体的n着重于业务重点获取更多营获取更多营业收入业收入实施实施IT解决解决方案方案 由Confidential业务发展方针实例业务发展方针实例以增加收入为目标的业务发展方针以节约成本为目标的业务发展方针通过进军新市场，来扩大跨地区的业务渗透通过外包公司的非核心业务，来增加公司对核心能力的关注通过快速推广创新的产品和服务，来增加客户的忠诚度通过对收获流程的重新设计，来提高仓储管
12、理的效率通过帮助10,000户家庭实现电气化，来扩大客户的覆盖率通过对本区域内设备的整合同一，来提高业务控制力和效率通过加强国外校友的涟漪活动，来提高非美国学生的报名数量通过与少数关键供应上建立紧密联系，来提高供应链的效率通过对高利润客户实行跨区销售，来增加现有客户覆盖范围中的“钱包份额”通过优化流程来提高眼镜制造商的生产率Confidential业务发展方针练习业务发展方针练习关注收入Or关注成本期望的商业结果计划的业务工作通过通过通过通过通过通过通过Confidential战略协调模式（战略协调模式（SAM）关注关注成本成本高高低低运营高效企业行业领先企业行业落后企业市场主导企业低低高高关
13、注关注成本成本B1B2Confidential策略效果模式（策略效果模式（TIM)关注关注成本成本高高低低低低高高关注关注成本成本关注收入的业务发展方向关注收入的业务发展方向关注成本的业务发展方向关注成本的业务发展方向通过关闭3号车间，来优化制造资产配置通过集中管理对原材料的采购和收获来提高生产质量通过对运输进行集中运营来提高后勤行政方面的效率通过帮助客户更好的利用客户服务中心，来提高欧洲客户的忠诚度通过建立新的销售渠道，来提高对小型客户的覆盖率通过收购一家电子上午公司，使全球市场的销售额翻一番通过重新设计产品开发流程，来提高产品进入市场的速度Confidential团队练习团队练习3 SAM
14、/TIM角色扮演角色扮演阅读Homebody案例学生散页每个学院都会被指派角色：销售代表，或者Yoshi Goto.仔细阅读你的角色说明IBM销售代表此次回台的目的：明确之后的1-3年中，Homebody的战略业务方向明确Homebody的关键业务发展方针，和其优先顺序如果还有时间，明确各个业务发展方针的迫切行动理由Yoshi此次会谈须注意：这不是一次批评会，没有必要反对销售代表的每个提议站在客户的角度提出反馈Confidential战略协调模式（战略协调模式（SAM）关注关注成本成本高高低低运营高效企业行业领先企业行业落后企业市场主导企业低低高高关注关注成本成本B1B2Confidentia
15、lHomebody 业务发展方针业务发展方针ELECTRONICS关注收入Or关注成本期望的商业结果计划的业务工作关注收入提高客户忠诚度和可提供的营业额通过尽快将客户关系管理流程投入使用关注收入加快新产品投入市场的速度通过放宽Homebody研发机构和外部企业的合作（Homebody的零售商和供应商）关注收入扩大产品在中欧和东欧的市场份额通过开发新的销售渠道，挖掘电子商务的潜力关注收入提高客户服务的NSI的登记通过优化客户服务流程，提高服务的相应速度关注成本提高供应链的效率通过优化仓储管理，减少供应商并加强质量监督关注成本提高采购效率通过外包采购流程HBConfidentialHomebody
16、 理解客户对解决方案理解客户对解决方案的购买偏好的购买偏好下列图表称为：整体解决方案框架（ISC）：在IBM给客户的解决方案中的确包括一下4块的内容SSM阶段4中将会对ISC做更详细的讨论和讲解应用软件系统&网络系统管理咨询&服务ConfidentialHomebody 客户对技术的购买偏好客户对技术的购买偏好在你改变别人的主意之前，你首先的知道别人在想些什么在你改变别人的主意之前，你首先的知道别人在想些什么一般性偏好特殊偏好更多的采用购买而非自主研发的方式偏好使用快速成型的电子上午应用软件在现有的知道方针下允许业务单位自主选择应用软件Windows Office SuiteJavaMS Ex
17、change in selected business unitsPeopleSoft人力资源管理软件Oracle财务软件Intranet Pull technologiesMigration off MainframesUNIX ServersTCP/IPCAD for engineering先用的技术并不是最新技术系统&网络Netscape浏览器Sun,Compaq ServersIBM,Toshiba 笔记本电脑Oracle DBBull MainframesCisco networksP-Series Mfg and Plant FloorNovel集中的客户服务支持自动化的运作流程系
18、统管理CA tool set in MainframesCandleSMS on desktops尽可能的培训自己的员工选择专业的咨询公司就其网络进行开发设计咨询和服务Cap Gemini for IntegrationE&Y 为电子上午策略作咨询IBM为其制造业的整合做咨询ConfidentialHomebody疼痛链疼痛链 CEOPain:股市持续下跌股市持续下跌R:利润额日益下滑利润额日益下滑R：公众形象不佳（失去大客户）公众形象不佳（失去大客户）CFOPain:股市日益下跌股市日益下跌R:成本不断增长成本不断增长R：业务收入却不断降低业务收入却不断降低 VP Sales&Marketi
19、ngPain:市场份额减少市场份额减少R:客户忠诚度降低客户忠诚度降低R:不甚了解客户的购买不甚了解客户的购买R:开发新产品的周期延长开发新产品的周期延长 COOPain:业务收入不断降低业务收入不断降低R:市场份额减少市场份额减少VP ManufacturingPain:开发新产品的周期延长开发新产品的周期延长R:产品开发工程师在不同的区域工作产品开发工程师在不同的区域工作R:设计师无法与供应商密切配合设计师无法与供应商密切配合R:制造部门制造出的新产品与设计不吻制造部门制造出的新产品与设计不吻合合 VP Customer ServicePain:客户服务质量下降客户服务质量下降R:客户服务
20、相应速度变慢客户服务相应速度变慢R:何时的零件缺货何时的零件缺货R:服务质量下降服务质量下降 CIOPain:无法满足制造部门和客户服务无法满足制造部门和客户服务部门的需要部门的需要R:设备维护的资源缺乏设备维护的资源缺乏R:缺乏对新技术的掌握缺乏对新技术的掌握R:没有向电子商务转型的计划没有向电子商务转型的计划 VP StrategyPain:没有向电子商务转型的计划没有向电子商务转型的计划R:缺乏资源缺乏资源 VP I/SPain:系统的工作量增加系统的工作量增加R:大范围的改动针对制造部门的大范围的改动针对制造部门的MRP系统系统ConfidentialHomebody客户计划的要素客户
21、计划的要素客户业务档案SAM/TIM业务发展方针业务驱动力商机概况及计划现有的商机，按照所处阶段依次排列与具体交易细节相关的链接当前的商机评估（OA）客户关系与客户覆盖计划关键客户以及与其关系客户组织关系地图技术发展计划客户的技术倾向性基础安置信息行动计划和公司发展相结合的行动计划商机发展计划Set/Met背景信息关键人物录关键相关链接 Homebody客户计划客户计划客户业务档案客户业务档案商机概况及计划商机概况及计划客户关系与客户覆盖计划客户关系与客户覆盖计划技术发展计划技术发展计划行动计划行动计划背景信息背景信息ConfidentialHomebody的更新信息的更新信息通过拜访，Yos
22、hi Goto认为你在关注客户业务方面做的很好通过此次拜访，你发现：Homebody有六大关键的业务发展方针其中最关键的是：通过尽快给客户关系管理流程投入使用，来提高客户忠诚度和课提供的营业额Sarah Updown,VP Sales and Marketing,将负责此项业务发展方针至今为止，还没有任何针对该方针的行动或方案Confidential团队讨论角色分配团队讨论角色分配以一桌为一个团队，分配以下角色：队长 监控团队演练的进程，确保每个团队成员的参加计时员 控制时间，并确保团队按时完成商机负责人 提供商户和该商机的背景信息记录员 记录下团队思考的结论“客户主管”扮演客户“反对的声音”
23、不时的挑战团队的结论Confidential团队练习团队练习4 业务发展方针，业务发展方针，技术倾向，技术倾向，疼痛感疼痛感针对团队之前所选择的商机案例，完成一下练习：运用SAM&TIM找出该客户在未来1年到1年半李的业务发展方针，并突出强调与我们商机有关的业务发展方针。总结出客户的疼痛链，至少涵盖4个客户关键人物记录客户现有的技术购买偏好。将团队的讨论结果写到白板上以下是一些参考模板Confidential战略协调模式（战略协调模式（SAM）关注关注成本成本高高低低运营高效企业行业领先企业行业落后企业市场主导企业低低高高关注关注成本成本ConfidentialHomebody 业务发展方针业
24、务发展方针ELECTRONICS关注收入Or关注成本期望的商业结果计划的业务工作通过通过通过通过通过通过HBConfidential疼痛链模板疼痛链模板职务：职务：痛：痛：因：因：因：因：职务：职务：痛：痛：因：因：因：因：职务：职务：痛：痛：因：因：因：因：职务：职务：痛：痛：因：因：因：因：Confidential技术购买偏好模板技术购买偏好模板一般偏好特殊偏好应用软件系统&网络系统管理咨询&服务3 Sept.2008 Neusoft ConfidentialSignature Selling Method-IBM 特色销售方法论特色销售方法论单元二Copyright 2008 By Ne
25、usoft Group.All rights reservedConfidentialSSM阶段阶段2：探讨商机：探讨商机与客户一起讨论由建立关系的交互活动所产生的商机当客户：细化业务策略和业务发展方针业务代表的工作与客户展开对话（高阶客户拜访）以揭示和分析客户业务需要结合行业先进理念，将客户的业务需求转变为潜在的商机完整的理解客户采取迫切行动的理由创建商机计划或选择放弃完成标志客户标识有兴趣和IBM 团队进一步合作课验证的成果与高阶客户进行一次成功的有关行业先进理念的讨论建立商机计划和时间表客户认同IBM 团队理解他们的业务发展方针和迫切行动的理由识别并尝试与潜在的客户中的项目负责人沟通内部
26、管理工作（经理或系统）更新上街阶段=发现阶段开始对商机进行评估更新客户计划Confidential如何要进行商机评估？如何要进行商机评估？ABCXYZ当前的商机当前的商机潜在的商机潜在的商机+-Z=1Z=0对对A,B,C的关注减少了的关注减少了X&Y都失去了都失去了Z=-1Confidential客户采取迫切行动的理由客户采取迫切行动的理由业务业务成本成本 业务业务驱动力驱动力 业务发展业务发展 方针方针客户采取迫切行动的理由是什么？客户采取迫切行动的理由是什么？客户做出决策的时间截点是何时？客户做出决策的时间截点是何时？该项目延后会带来哪些后果？该项目延后会带来哪些后果？该项目的按时完成会为
27、客户带来哪些回报？该项目的按时完成会为客户带来哪些回报？对客户的业务的可衡量的影响是什么？对客户的业务的可衡量的影响是什么？Confidential独特的商业价值独特的商业价值 业务业务 现状现状 业务业务 驱动力驱动力 业务发展业务发展 方针方针独特价值独特价值解决方案解决方案能力能力我们将可以提供哪些具体的可衡量的商业价值？我们将可以提供哪些具体的可衡量的商业价值？客户如何定义和衡量价值？客户如何定义和衡量价值？我们如何用客户的语言量化这些价值？我们如何用客户的语言量化这些价值？客户是否完全理解我们将提供的价值？客户是否完全理解我们将提供的价值？这些价值如何使我们从竞争中脱颖而出？这些价值
28、如何使我们从竞争中脱颖而出？Confidential商业评估表商业评估表-1-真的有商机吗？-是正确的时间吗？是正确的时间吗？“没有需求没有需求”=“没有销没有销售售”日期：日期：我们公司竞争对手1竞争对手2我们公司竞争对手1竞争对手2客户的去求是否对应其业务发展方针？客户的业务与财务状况良好吗？客户有足够的预算吗？客户有使我们推进销售的授权吗？我们理解客户采取迫切行动的理由吗？Confidential商业评估表商业评估表-2-真的可以参与竞争吗？-我们是否有能力为客户交付最佳价值的我们是否有能力为客户交付最佳价值的”正确方案正确方案“日期：日期：我们公司竞争对手1竞争对手2我们公司竞争对手1
29、竞争对手2我们的方案满足客户的业务需求吗？我们的方案符合客户的技术要求吗？我们在帮客户建立购买景愿吗？我们目前与客户的关系最好吗？客户正式的决策流程被我们清楚的定义了吗?我们可以提供独特的商业价值吗?我们可以提供最好的资源、风险管理和时间表吗？Confidential商业评估表商业评估表-3-我们能赢吗？-我们在痛客户中我们在痛客户中”正确的人正确的人“讨论并合作吗？讨论并合作吗？日期：日期：我们公司竞争对手1竞争对手2我们公司竞争对手1竞争对手2客户非正式决策流程我们了解吗？我们是否在与正确的人讨论？（具有权利和影响的人）我们在客户内部有赞助者和支持者吗？我们知道客户对获胜交易的评估标准吗？
30、我们有可以帮助赢取此客户的参考资料和业绩记录吗？Confidential商业评估表商业评估表-4-对我们来所值得赢吗？-是对我们和客户都有最佳商业价值的是对我们和客户都有最佳商业价值的”正正确的双赢交易确的双赢交易“吗？吗？日期：日期：我们公司竞争对手1竞争对手2我们公司竞争对手1竞争对手2此交易将向我们提供的短期收益高吗？此交易将向我们提供的长期收益高吗？客户的收益与价值被我们清楚的定义了吗？此交易有对客户和我们都不利的风险吗？此交易符合我们现有的课重复利用的解决方案包或资源吗？此交易能够作为有价值的参考案例吗？Confidential商机评估表样张（见附录）商机评估表样张（见附录）IBMI
31、BMIBM1 客户的需求是否对应其业务发展方针？是否+-2 客户有使我们推进销售的授权吗？有无+-3 客户的业务与财务状况良好吗？好差+-4 客户有足够的预算吗？有无+-5 我们理解客户采取迫切行动的理由吗？是否+-6 客户正式的决策流程被我们清楚的定义了吗？是否+-7 我们的方案满足客户的业务需求吗？是否+-8 我们的方案符合客户的技术要求吗是否+-9 我们可以提供最好的资源、风险管理和时间表吗能否+-10 我们可以提供独特的商业价值吗？能否+-11 我们目前与客户的关系最好吗好差+-12 我们找到关键决策人了吗是否+-13 我们帮助客户建立购买愿景吗是否+-14 客户非正式决策流程我们了解
32、吗是否+-15 我们在客户内部有赞助者和支持者吗是否+-16 我们有帮助赢取次客户的参考资料和业绩记录吗是否+-17 我们开始做评估计划了吗是否+-18 我们的短期收益高吗高低+-19 我们的长期收益高吗高低+-20 客户的收益与价值被我们清楚的定义了吗高低+-21 对客户和我们的风险高吗高低+-销售人员姓名竞争对手提议的解决方案我们能参与竞争吗？我们能赢吗？这个商机值得赢吗？商机描述客户所在区域订单数量订单日期日期日期日期真的有商机吗?评估商机状态，用+或-来表示，并著名相关日期如果对于某些问题，还处于位置状态，请用？来表示同时评估竞争对手的状态在销售过程中，对于关键问题要进行反复评估Con
33、fidential赞助者赞助者/决策者决策者/关键决策者关键决策者在每个商机中会出现的角色赞助者提供信息会在公司内部为你开路，帮你销售会带你找到关键决策者决策者具有正式决策权有可能是关键决策者关键决策者对决策有足够的影响力可以呆你到组织的任意角落可以跳过正式流程帮你在客户内部引导并影响购买愿景的建立位于政治圈/甚至核心圈内Confidential疏通你的销售管道疏通你的销售管道找到有痛的人（正确的人）-痛则思变激发好奇心，而不是增加压力多方面的强化利益（横向、纵向、量化）购买景购买景愿愿能感受到的痛能感受到的痛潜在的痛潜在的痛（以前未曾发现或者并未（以前未曾发现或者并未发现解决之后的价值）发现
34、解决之后的价值）利益刺激利益刺激（撒盐）（撒盐）Confidential利益刺激：正确的人，合适的问题利益刺激：正确的人，合适的问题合理运用适当的销售辅助工具，会更好的帮助你疏通销售管道：销售辅助工具关键人物录参考案例初始价值陈述新产品/新服务的客户拓展（Business Development Dialogue Prompter)Confidential满足客户对价值的期望满足客户对价值的期望引导客户引导客户对价值的对价值的认知认知初始的初始的价值价值陈述陈述销售人员强加给客户的价值在不断减少销售人员强加给客户的价值在不断减少客户对价值的认同在不断增加客户对价值的认同在不断增加时间时间3 S
35、ept.2008 Neusoft ConfidentialSignature Selling Method-IBM 特色销售方法论特色销售方法论单元三Copyright 2008 By Neusoft Group.All rights reservedConfidentialSSM阶段阶段2：建立愿景：建立愿景明确客户需要的业务能力，并协助其建立购买愿景当客户：确定需求业务代表的工作将客户的业务发展方针与期望的业务能力相联结澄清业务需求并细化需求拜访并取得客户方联络人的支持，理解据侧过程，确认并拜访客户正式决策中心的成员在适当的时候，找到并接触关键决策者完成标志客户确认其所陈述的业务需求，并认
36、可支持客户确认其所陈述的业务需求，并认可支持IBM 团队与关键决策者的沟通团队与关键决策者的沟通课验证的成果确认客户的业务发展方针和业务需求开发或影响客户的购买愿景确认在客户内部获得支持内部管理工作（经理或系统）更新商机阶段更新商机阶段=确立商机确立商机更新销售管道的预测更新商机计划ConfidentialHomebody的组织结构地图的组织结构地图CEOWolfgangOverallCooYoshi GotoCIOSusan NoteakerCFOBoris BalanceVP Sales&Marketing(主管销售和主管销售和市场的副总）市场的副总）Sarah UpdownVPManuf
37、acturing(主管制造业主管制造业的副总）的副总）Jose MakitVP Strategy(中观公司战列中观公司战列的副总）的副总）Barbara FuturaVP I/S(中观信息系统中观信息系统的副总）的副总）Tony TechnologyVP Customer Satisfaction(主管客户关系主管客户关系的副总）的副总）Steve PanicController(负责公司负责公司内部管控）内部管控）Nancy DineroConfidential正式购买角色正式购买角色使用者使用者评估者评估者决策者决策者最终批准者最终批准者UEDAConfidential面对变化的适应能力面
38、对变化的适应能力Visionaries远见者远见者Laggards落后者落后者Conservatives保守者保守者Innovators革新者革新者Pragmatists实用主义者实用主义者Confidential正式购买角色正式购买角色反对者反对者不支持者不支持者中立者中立者赞助者赞助者 X=+支持者支持者Confidential覆盖程度（交往程度）覆盖程度（交往程度）没有没有联系联系很少很少联系联系多次多次联系联系深入深入联系联系ConfidentialHomebody组织关系地图组织关系地图正式的购买角色面对变化的适应能力对我方的态度覆盖程度（交往程度）A最终批准者D决策者E评估者U使用
39、者I革新者V远见者P实用主义者C保守者L保守者*革新者+远见者=实用主义者-保守者x保守者没有联系1很少联系2多次联系3深入联系正式职位正式职位CEOWolfgangOverallV 1CooYoshi GotoV 1CIOSusan NoteakerC 1 CFOBoris BalanceP 2VP Sales&Marketing(主管销售和主管销售和市场的副总）市场的副总）Sarah UpdownC 1VPManufacturing(主管制造业主管制造业的副总）的副总）Jose MakitP 2VP Strategy(中观公司战列中观公司战列的副总）的副总）Barbara FuturaVV
40、P I/S(中观信息系统中观信息系统的副总）的副总）Tony TechnologyL 1VP Customer Satisfaction(主管客户关系主管客户关系的副总）的副总）Steve PanicV 2Controller(负责公司负责公司内部管控）内部管控）Nancy DineroConfidential正式职别和影响力正式职别和影响力02134512345政治圈政治圈PoliticalStructure核心圈核心圈InnerCircle看着看着事情事情发生发生让让事情事情发生发生掌握掌握结果结果不明不明结果结果（非正式的）（非正式的）影响力影响力职别职别（正式的）（正式的）Confid
41、entialHomebody组织关系地图组织关系地图正式的购买角色面对变化的适应能力对我方的态度覆盖程度（交往程度）A最终批准者D决策者E评估者U使用者I革新者V远见者P实用主义者C保守者L保守者*革新者+远见者=实用主义者-保守者x保守者没有联系1很少联系2多次联系3深入联系正式职位正式职位CEOWolfgangOverallV 1CooYoshi GotoV 1CIOSusan NoteakerC 1 CFOBoris BalanceP 2VP Sales&Marketing(主管销售和主管销售和市场的副总）市场的副总）Sarah UpdownC 1VPManufacturing(主管制造
42、业主管制造业的副总）的副总）Jose MakitP 2VP Strategy(中观公司战列中观公司战列的副总）的副总）Barbara FuturaVVP I/S(中观信息系统中观信息系统的副总）的副总）Tony TechnologyL 1VP Customer Satisfaction(主管客户关系主管客户关系的副总）的副总）Steve PanicV 2Controller(负责公司负责公司内部管控）内部管控）Nancy Dinero政治圈政治圈核心圈核心圈Confidential如何判断他或者她的影响力？如何判断他或者她的影响力？谁定义并建立业务价值谁定义并建立业务价值?谁帮助实现业务价值谁
43、帮助实现业务价值?谁又过去成功的经验？谁又过去成功的经验？谁掌管新的关键业务？谁掌管新的关键业务？谁来制定谁来制定?谁能改变谁能改变?谁与谁有密切关系？谁与谁有密切关系？通常会寻求谁的意见通常会寻求谁的意见?业务业务价值价值过去的过去的记录记录公司结公司结构和政构和政策策组织内组织内部关系部关系Confidential团队练习团队练习-5 绘制一张组织关系地图绘制一张组织关系地图根据小组选择的商机，绘制一张组织关系地图。需要包括以下内容关键人物的4点关键信息正式的购买角色面对变革的适应能力对我方的态度覆盖程度（交往程度）在此商机中，谁处在政治圈、谁处在核心圈？将团队讨论的结果画在简报架（Fli
44、p Chart)上Confidential创建愿景创建愿景找到有痛的人（正确的人）-痛则思变激发好奇心，而不是增加压力多方面的强化利益（横向、纵向、量化）与团队的其他成员一起整理客户的购买愿景购买景购买景愿愿能感受到的痛能感受到的痛潜在的痛潜在的痛（以前未曾发现或者并未（以前未曾发现或者并未发现解决之后的价值）发现解决之后的价值）利益刺激利益刺激（撒盐）（撒盐）重塑景愿重塑景愿Confidential愿景加工模式愿景加工模式R1 （1）“请问，您认为导致您现在这个业务问题的原因有哪些？”（重复强调“痛”）I1 （4）“除了您的部门之外，公司内部还有哪些部门也受到这个业务问题（右一次重复“痛）的
45、困扰呢？”C1 （7）“您准备如何解决这个业务问题呢？（在此重复”痛“）我是否能给您一些相关的建议呢？”R2 （2）“是不是因为而导致这个业务问题的产生？”#%￥I2 （5）“这个业务问题会不会导致.?如果是这样的话，会不会影响到.部门呢？”#$%C2 (8)“如果您采用.的解决反感，是否能帮您解决您的困扰呢？”“您也可以尝试.您觉得可行吗？”R3 （3）“所以，引起您现在的业务问题的原因是，是吗？”（再次重复“痛”）I3 （6）“所以从跟你沟通的情况来看，都会受到该业务问题的困扰，所以这并不单是您部门的问题，而是都存在的问题！”C3 （9）“所以，如果您能（总结努力愿景）的话，那么您的业务问
46、题也就迎刃而解了，是吗？”（再次重复“痛”）诊断原因诊断原因扩大影响扩大影响描绘能力描绘能力开放性问题开放性问题控制式问题控制式问题确认式问题确认式问题痛痛建立购买建立购买愿景（创愿景（创造价值）造价值）Confidential何时运用疼痛诊断提示？何时运用疼痛诊断提示？R1I1C1R2I2C2R3I3C3原因影响能力1.When Who What 2.When Who What3.WhenWhowhatConfidentialHomebody的疼痛诊断提示的疼痛诊断提示痛：市场份额日益减少谁的痛：电子制造企业的VP Sales and Marketing解决方案：基于互联网络的客户关系管理体
47、系原因影响能力是因为；才导致今天关键客户的种程度下降？不甚了解关键客户的购买模式？客户服务的质量下降？新产品投入市场的速度减缓？这个“痛”（业务问题）会否导致公司整体营业额下降？销售和市场活动的成本增加？COO会否受到连带影响？利润率下降？CFO会否受到连带影响？公司股价大跌？公司形象受损？CEO会否受到连带影响？如果；如果是否有帮助？1、方案：时刻检验客户动向 负责人：市场分析师 方式：嫩购股提前预测客户动态，防止客户流失？2、方案：分析客户的购买模式 负责人：市场分析师 方式：能够快速分析出客户的购买模式和产品购买倾向，进而进行有针对性地销售3、方案：履行服务职责 负责人：客户服务代表 方
48、式：能够快速分析出每个客户对服务的需求，及时检测可用零件库存，并利用有针对性地网页来告知客户零件的库存状态？4、方案：开发新产品 负责人：制造部门，VPo of Manufacturing 方式：能够帮助产品设计工程师与其他工程师和供应商更好的协调，同时整合新的制造流程，使新产品投入市场的时间缩短Confidential团队练习团队练习-6 为所选的商机，设计疼痛诊断提示为所选的商机，设计疼痛诊断提示l为团队所选的商机，设计疼痛诊断提示至少罗列出导致业务问题的3个原因以及与之对应的外面能够提供的业务能力运用疼痛链来设计影响式的问题 l将团队讨论的结果画在简报架（Flip Chart)上Conf
49、idential疼痛诊断提示模板疼痛诊断提示模板原因影响能力1、方案：负责人：方式：2、方案：负责人：方式：3、方案：负责人：方式：4、方案：负责人：方式：Confidential化解客户的顾虑化解客户的顾虑评估业务环境评估业务环境与策略与策略细化业务细化业务策划与策划与发展方案发展方案确立需求确立需求评估选项评估选项选择解决选择解决方案选项方案选项解决顾虑解决顾虑做出决定做出决定实施解决实施解决方案并方案并评估结果评估结果理解客户理解客户业务与业务与IT环境环境建立关系建立关系与客户探讨与客户探讨产生的商机产生的商机协助客户协助客户建立购买建立购买愿景愿景阐明能力阐明能力并确认商机并确认商机
50、与客户与客户共同开发共同开发解决方案解决方案完成完成交易交易监控实施监控实施以确保以确保满足期望满足期望1234567明确需求明确需求评估解决方案评估解决方案评估风险评估风险Confidential愿景加工模式愿景加工模式-重塑愿景重塑愿景R1 （1）“您觉得您应该怎么做？”I1 （4）“除了您的部门之外，公司内部还有哪些部门也受到这个业务问题（又一次重复“痛）的困扰呢？”C1 （7）“请问您对当前的解决方案（重复客户原始的购买愿景）有哪些看法?”R2 （2）“我有的方案是否?”#%￥I2 （5）“这个业务问题会不会导致.?如果是这样的话，会不会影响到.部门呢？”#$%C2 (8)“您是否也在
