QC七大工具问题的分析与解决课件.ppt

1、2022-8-8QC七大工具问题的分析与解决QC七大工具七大工具-问题的分问题的分析与解决析与解决QC七大工具问题的分析与解决引子：引子：解决问题程序对对 策策衡量、追踪、控制衡量、追踪、控制改善的成果改善的成果例如：人员出勤率93%现现 象象问问 题题原原 因因当我们观察到或发现时确认并定义问题5W1H这现象是否正常 跟标准或目标差异其差异是否不应该 人员出勤率的目标为95%低了2个百分比，而此差异幅度根据以往数据判断差异过大,为异常状况。请假人数太多为什么会发生异常?设定改善目标并形成解决方案如何改善异常?如何控制发生异常的原因?处置：问题发生立即实行 公布人员出勤状况的措施分析原因5WH

2、Y治标：解决问题的手段强化请假管制治本：避免问题再发生 加强员工向心力的方法QC七大工具问题的分析与解决ABC12345调查表散布图1.根据事实、数据说话图表、调查表、散布图。2.整理原因与结果的关系，研究潜在的问题因果图因果图3.凡事不能完全单用平均数来考虑，应了解事物都有波动存在，必须从平均数与波动来两方面考虑直方图、控制图直方图控制图QC 7 工具工具QC七大工具问题的分析与解决4.所有数据不能止于平均，必须根据数据的来龙去脉，考虑适当分层层别法层别法5.并非对所有原因采取措施，而是先从影响较大的23项采取措施，也就是所谓管理重点柏拉图。柏拉图QC 7 工具工具QC七大工具问题的分析与解

3、决1.1 调查表调查表 概念：收集数据而设计的表格；使用场合：主要用于现场事项的观察、记录和收集数据；如：作业前点检表、设备操作点检表和保养点检表、生产状况稽查等；作用：日常管理作业前检查、作业标准执行检查等；调查问题质量异常调查、不合格原因调查等；取得记录调查分析需要记录，可做成统计表。QC七大工具问题的分析与解决 不合格项目调查表不合格项目调查表-调查生产现场不合格项目的频数和不合格率，以便进一步用于排列图等分析研究。1.2 常见调查表：例一常见调查表：例一序号项目频数累计累计A服务质量差808040B菜式少6014070C就餐环境差3017085D价格偏高2019095E餐具不卫生419

4、497G其他6200100调查者：马 地 点：公司食堂_年_月_日食堂伙食差调查表食堂伙食差调查表 N=200QC七大工具问题的分析与解决批次产品型号成品量（吨）抽样数（包）不合格品数（包）批不合格品率（）外观不合格项目黑点铁屑长条油污粒径麻点1HF-606 KS51610520.4112FRABS-518W10540.831223HR-528 KS32010540.83124FW-620 KS256910530.62315HP-126 KS254310551.01211：2510510.21121合计250125990.8832453810调查者：郇 地 点：四车间_年_月_日ABS成品抽样

5、检验及外观不合格品项目调查表1.3 常见调查表：例二常见调查表：例二QC七大工具问题的分析与解决1.4 常见调查表：例三常见调查表：例三质量分布调查表质量分布调查表-是根据以往的资料，将某一质量特性项目的数据分布范围分成若干区间而制成的表格，用以记录和统计每一质量特性数据落在某一区间的频数。调查人：邹调查日期：_年_月_日调查数（N）：121 个调查方式：根据原始凭证统计频数136142632231042正正正正正正正正正正正正正正正正正正正正05101520253035401518212427303336394245JH960 6100 KC887熔指实测值分布调查表熔指实测值分布调查表QC

6、七大工具问题的分析与解决矩阵调查表矩阵调查表-是一种多因素调查表，它要求把产生问题的对应因素分别排列成行和列，在其交叉点上标出调查到的各种缺陷、问题和数量。1.5常见调查表：例常见调查表：例四四机号2月5日2月6日2月7日2月8日2月9日2月10日上午下午上午下午上午下午上午下午上午下午上午下午12调查者：潘 时间：_年_月_日地 点：*公司注塑一车间 调查方式：实地观测缺陷符号：气孔气纹 黑点 变形 其他塑料制品外观质量调查表塑料制品外观质量调查表QC七大工具问题的分析与解决 定义:散布图也叫相关图,它是用来研究判断两个变量之间相关关系的图。两个变量之间常见的两种关系：(1)函数关系。(2)

7、非确定性的关系。散布图由一个纵坐标，一个横坐标，很多散布的点组成。2.1 散布图散布图YX QC七大工具问题的分析与解决2.2 典型散布图典型散布图YXX增大时，Y也随之增大，典型的正相关YX.X增大时，Y也随之增大，不显著的正相关。YXX与Y之间看不出有任何关系(1)不相关(2)弱正相关(3)强正相关QC七大工具问题的分析与解决YXX增大时，Y反而变小，典型的负相关.YXX增大时，Y反而变小，不显著的负相关。YXX开始增大时，Y 也随之增大，但达到某一值以后,则X增大时,Y即减小(5)强负相关(4)弱负相关(6)非线性相关2.3 典型散布图典型散布图QC七大工具问题的分析与解决2.4 线性相

8、关的定量分析线性相关的定量分析 计算相关系数r。相关系数(-1r1)反映两个变量之间关系的密切程度；r=0,X与Y完全不相关；r=1,X与Y完全正相关；r=-1,X与Y完全负相关；YXYXYXYXYX r=1r=0r=-10r1-1r0QC七大工具问题的分析与解决2.5散布图判断的注散布图判断的注意事项意事项 1.注意有无异常点：有异常点时，不可任意删除该异常点，除非异常的原因已确实掌握。2.看是否有层别必要：数据的获得常常因为人、机、料、法、或时间等的不同，而使数据的相关性受到扭曲。3.是否为假相关。4.数据太少,易发生误判。QC七大工具问题的分析与解决 定义：因果图又叫石川图或鱼骨图，是表

9、示质量特性与原因关系的图 作图要点：(1)明确需要分析的质量问题或确定需要解决的质量特性。(2)召集同该质量问题有关的人员参加“诸葛亮会”集思广益,各抒己见。(3)向右画一条带箭头的主干线将质量问题写在图的右边，一般按5M1E分类，然后围绕各大原因逐级分析展开到能采取措施为止。(4)记录有关事项。常见的错误及注意事项：(1)确定的质量问题或质量特性笼统不具体，针对性不强。(2)原因分析展开不充分，只是依靠少数人“闭门造车”(3)画法不规范3.1因果图概述因果图概述QC七大工具问题的分析与解决结结果果中原因小原因 人人员员 机器机器 材材料料 方方法法 环环境境测测量量3.2因果图的图因果图的图

10、大原因QC七大工具问题的分析与解决一、5M1E法:(人、机、料、法、测量、环境)人(Man)：作业者的操作熟练程度&心理状态&生理状况等对结果造成的影响；机(Machine)：机器（螺杆）性能对结果造成的影响；料(Material)：原材料的材质&尺寸&外观等对结果造成的影响；法(Method)：作业方法（流程）对结果造成的影响；测量(Measurement)：测量者&测量工具&测量误差等原因对结果造成的影响；环境(Environment)：作业环境的温度&湿度&光照亮度等原因造成对结果的影响。二、5W1H法:(Who、When、Where、What、How、Why)何人何时在何地作何事？如何

11、作此事？为何这样作？三、创造性思考法：优点例举法、缺点列举法、个性列举法。四、头脑风暴法：严禁批评、自由奔放。3.3原因追溯方法原因追溯方法QC七大工具问题的分析与解决3.4因果图追求原因果图追求原因型因型 量具偏差某产品质量问题噪音灰尘环境情绪不稳定培训不足人过程无控制方法操作规范不完善方法量具标准量具不稳(小原因)机器(大原因)年久失修(中原因)成分变化性能波动材料QC七大工具问题的分析与解决3.5因果图追求对因果图追求对策型策型提案提案8 8件件改善体改善体系问题系问题标准执行标准执行94%94%所有产品所有产品导入导入SPCSPC两类产品升级两类产品升级应用应用QAQA流流程程骨干学习

12、骨干学习FMEAFMEA开始研开始研究应用究应用改善品质改善品质记录稽核记录稽核100%100%持证持证上岗上岗先进经验先进经验借鉴借鉴观摩先进公司观摩先进公司5 5次次培训培训140hr/140hr/人人/年年品质人员轮岗锻炼品质人员轮岗锻炼开机点检开机点检推动设推动设备稽核备稽核每日每日QCQC作业作业点检点检点检结果点检结果反馈反馈随时问题反馈随时问题反馈设备问设备问题反馈题反馈标准问标准问题反馈题反馈来料问来料问题反馈题反馈每周质量每周质量问题汇总问题汇总质量改进质量改进项目项目1010个个协助生产协助生产品质培训品质培训品质检讨会品质检讨会推动成立质量改推动成立质量改进小组进小组18

13、18个以上个以上学习先进企业学习先进企业完善品质完善品质体系体系开发导入品开发导入品管新技术管新技术提升品管提升品管人员素质人员素质加强生产加强生产作业稽核作业稽核品质信息品质信息及时反馈及时反馈推动品质推动品质活动活动完成年度工作目标完成年度工作目标QC七大工具问题的分析与解决3.6因果图延续因果图延续针对因果图拟定的原因、措施和对策，落实、跟踪。对策表QC七大工具问题的分析与解决定义：直方图是频数直方图的简称，也叫质量分布图。是指由一系列宽度相等高度不等的长方形表示的图形。依据的原理：产品质量的分散规律。因为产品质量在正常情况下，总是在一定范围内波动的，不可能完全一样。然而，这种波动又是有

14、一定规律的。这种规律表现为质量状况（数据）总是集中在一个点的周围，越靠近这个点越集中，越往点的两端越少。作用：揭示质量问题，确定质量改进点1、直观的描述生产过程中的产品质量分布状况。2、分析判断生产过程保证产品质量的能力。3、估算产品不合格率及产生的可能原因。为质量改进提供信息。4.1直方图直方图QC七大工具问题的分析与解决 正 常 型 4.2直方图观察分析直方图观察分析 1、正 常 型 特点是中间高两边逐渐降低，近似对称。可判断工序运行正常，生产处于稳定状态。2、偏 向 型一般有只控制一侧界限的特性值分布、计数值的分布往往呈偏向性，这属于正常的情况。也有技术原因造成的偏态。如刻意控制，检测读

15、数倾向合格、加工习惯。偏 向 型QC七大工具问题的分析与解决4.3直方图观察分析直方图观察分析 3、双峰型、双峰型 多是由于数据来自不同的总体造成的。如把来自两个工人、两批原材料、两台设备、两个厂家生产的产品混在一起作直方图造成的。4、孤岛型、孤岛型形成的原因：测量工具有误差；原材料混杂或一时有变化;加工工具突然磨损；短时间内由不熟练工人替班；操作疏忽；混入规格不同的产品等。双双 峰峰 型型孤岛型孤岛型QC七大工具问题的分析与解决4.4直方图观察分析直方图观察分析 5、平顶型、平顶型 往往是由于生产过程中，某种缓慢的倾向起作用造成的。如工具的磨损、或操作者的疲劳等系统性原因造成的。6、锯齿型、

16、锯齿型 这种异常往往不是生产上的问题，是由于作直方图过程中分组过多、或测量时读数有误、或测量仪器精度不够等造成的。平平 顶顶 型型锯锯 齿齿 型型QC七大工具问题的分析与解决4.5直方图观察分析直方图观察分析 7、陡壁型、陡壁型 往往是经过全检，剔出不合格品后的产品数据，作直方图时出现的状态。或是根据虚假数据作直方图时出现的状态。陡陡 壁壁 型型QC七大工具问题的分析与解决4.6 直方图观察分析直方图观察分析-与规范与规范界限的比界限的比X MTL TU 偏偏 心心 型型1、偏、偏 心心 型型 平均值偏离公差中心使某一边余量很小。若工序状态稍有变坏，就会出现废品。应调整分布中心，使偏离量减少或

17、使分布中心与公差中心M重合。2、无、无 富富 裕裕 型型 没有余地，一不小心就会出现废品。应设法缩小分布的范围，或在不影响质量的前提下适当增大公差范围。X MTL TU 无无 富富 裕裕 型型 QC七大工具问题的分析与解决4.7 直方图观察分析直方图观察分析-与规范与规范界限的比界限的比3、能力富裕型能力富裕型 公差范围过分大于实际尺寸分布范围，质量过分满足标准要求，太不经济了。可以考虑改变工艺，缩小公差，或放松加工精度，以降低成本。4、能力不足型能力不足型 由于质量波动太大，已出现不合格品，工序能力不足造成的。应设法缩小实际分布的范围，或在不影响质量的前提下适当增大范围。X MTL TU 能

18、力富裕能力富裕型型 X MTL TU 能力不足型能力不足型QC七大工具问题的分析与解决 定义：定义：1924年由美国质量大师休哈特休哈特（W.A.Shewhart)博士发明，而主要定义即是“一种以实际产品质量特性与根据过去经验所计算的制造过程能力的控制界限比较，而得到以时间顺序表示的图形”。5.1 控制图控制图 QC七大工具问题的分析与解决 一般控制图的纵坐标都设定为产品的质量特性，而以制造过程变化的数据为刻度；横坐标则为检测样品的序号或时间等，按照顺序将点绘于图上。控制图上一般有三条笔直的横线，中间的一条为中心线（Central Line,CL)。在上方的一条称为控制上限（Upper Con

19、trol Limit,UCL)，在下方的称为控制下限（Lower Control Limit,LCL)，对上、下控制限表示可接受的波动范围。5.2 控制图的基本特性控制图的基本特性质量特性值抽样时间和样本序号UCLCLLCL3倍标准差（3）3倍标准差（3）QC七大工具问题的分析与解决 一般在制造的过程中，无论是多么精密的设备、环境，其质量特性一定都会有变动，不可能做出完全一样的制品；而引起变动的原因可分为两种，一种为偶然原因，一种为异常原因：（1）偶然原因（Chance causes):不可避免的原因、非人为的原因、共同性原因、一般性原因，是属于控制状态的变异。（2）异常原因（Assignab

20、le cause):可避免的原因、人为的原因、特殊性原因、局部性原因等。不能让它存在，必须追查原因，采取必要措施，使制造过程恢复正常控制状态，否则会造成损失。5.3 质量波动的原因质量波动的原因偶然原因之变动异常原因之变动.分类波动情况影响程度追查性偶然原因一定有且无法避免，系统的一部份影响小不明显不值得、成本高、不经济异常原因本质上是局部的，很少或没有，可避免的有明显的大影响值得且可找到，否则造成大损失QC七大工具问题的分析与解决5.4 控制图的上下限控制图的上下限质量特性值UCLCLLCL3倍标准差（3）3倍标准差（3）控制图以正态分布的三倍标准差为理论依据。也就是说只要一群数据是正态分布

21、，我们每抽样1000次，会有 3次莫名其妙不合格，但3次是可以不予计较的。我们误判的机率只有千分之三，应该判不合格。UK界限以内概率超出界限概率U0.6750.00%50.00%U168.26%31.74%U1.9695.00%5.00%U295.45%4.55%U2.5899.00%1.00%U399.73%0.27%QC七大工具问题的分析与解决控制图按数据的性质，分为计量型、计数型控制图两类。类别名称控制图符号特点适用场合计量值控制图平均值极差控制图x R最常用，判断工序是否正常的效果好，但计算工作量很大。适用于产品批量较大的工序。中位数极差控制图x R计算简便，但效果较差。适用于产品批量

22、较大的工序。单值移动极差控制图x R S 简便省事，并能及时判断工序是否处于稳定状态。缺点是不易发现工序分布中心的变化。因各种原因（时间、费用等）每次只能得到一个数据或希望尽快发现并消除异常原因。计数值控制图不合格品数控制图Pn较常用，计算简单，操作工人易于理解。样本容量相等。不合格品率控制图P计算量大，控制线凹凸不平。样本容量不等。缺陷数控制图c较常用，计算简单，操作工人易于理解。样本容量相等。单位缺陷数控制图u计算量大，控制线凹凸不平。样本容量不等。5.5 控制图种类控制图种类QC七大工具问题的分析与解决5.6 应用控制图的步骤应用控制图的步骤选择控制图拟控制的质量特性，如密度、熔指、不合

23、格品数等；选用合适的控制图种类；确定样本容量和抽样间隔；收集并记录至少20 25个样本的数据，或使用以前所记录的数据；计算各个样本的统计量，如样本平均值、样本极差、样本标准差等；计算各统计量的控制界限；画控制图并标出各样本的统计量；研究在控制线以外的点子和在控制线内排列有缺陷的点子以及标明异常（特殊）原因的状态；决定下一步的行动。QC七大工具问题的分析与解决图别中心线（C L）上控制界限（UCL）下控制界限（LCL）RR A2D4 A2D3 x Rx RS2.6593.2672.659不考虑PxRx xxxRRxRRx x RSRSRSRS5.7 控制界限线的计算公式控制界限线的计算公式P3P

24、（1 ）PPnP（1 ）PPn3QC七大工具问题的分析与解决5.8 控制图的观察与分析控制图的观察与分析点没有超出控制线（在控制线上的点按出超出处理），控制界限内的点排列无缺陷，反映工序处于控制状态，生产过程稳定，不必采取措施。控制图上的点子出现下列情形之一时，即判断生产过程异常：点子超出或落在控制线上；1.控制界线内的点子排列有下列缺陷：QC七大工具问题的分析与解决缺陷图例链状况连续七点以上在中心线同一侧出现。趋势状况连续七点以上上升或下降。UCLCLLCL UCLCLLCL 5.9 控制图的观察与分析控制图的观察与分析QC七大工具问题的分析与解决缺陷图例周期状况接近控制界限状况在连续三点中

25、至少有两点接近控制界限。UCLCLLCLUCLCLLCL 5.10 控制图的观察与分析控制图的观察与分析QC七大工具问题的分析与解决 在5M1E因素未加控制、工序处于不稳定状态时就使用控制图管理工作；在工序能力不足时，即在CP 1的情况下，就使用控制图管理工作；用公差线代替控制线，或用压缩的公差线代替控制线；仅打“点”而不做分析判断，失去控制图的报警作用；不及时打“点”，因而不能及时发现工序异常；当“5M1E”发生变化时，未及时调整控制线；画法不规范或不完整；在研究分析控制图时，对已弄清有异常原因的异常点，在原因消除后，未剔除异常点数据。5.11 应用控制图的常见错误应用控制图的常见错误QC七

26、大工具问题的分析与解决 1897年,意大利学者柏拉图分析社会经济结构,发现绝大多数财富掌握在极少数人手里,称为“柏拉法则”。美国质量专家朱兰博士将其应用到品管上,创出了“Vital Few,Trivial Many”(重要的少数,琐细的多数)的名词,称为“柏拉图原理”。定义:根据所搜集之数据,按不良原因、不良状况、不良发生位置等不同区分标准,以寻求占最大比率之原因,状况或位置的一种图形。6.1 柏拉图（柏拉图（Pareto Diagram)概述概述ABCDE不良率100%累计影响度 项目QC七大工具问题的分析与解决 1、品质方面（1）不良品数、损失金额，可依不良项目别、发生场所别、发生制程别、

27、机械别、作业者别、原料别、作业方法别等结果或要因区分出“重要的少数，琐细的多数”情形。（2）消费者的抱怨项目、抱怨件数、修理件数等。2、时间方面效率 （1）作业的效率工序别、车间别等。（2）故障率、修理时间设备别等。3、成本方面 （1）原料、材料别的单价。（2）产品别、规格别的单价。（3）品质成本预防成本、监定成本、内外部失败成本。4、销售方面 销售金额别、销售区域别、产品销售别、业务员别。6.2 哪些数据可以整理成为哪些数据可以整理成为柏拉图柏拉图QC七大工具问题的分析与解决客户投诉次数分析 281412108577次100%70%6.3 柏拉图范例柏拉图范例前三项，投诉原因占70.1%,针

28、对前三项问题，加以层别找出真正原因，则可消除大部份的问题。QC七大工具问题的分析与解决6.4 柏拉图案例柏拉图案例 某公司希望车间主管的工作重点放在作业指导及改善活动上，在8月份收集数据统计后，发现情形并不好，于是着手进行改善活动;再在年底（12月）收集数据，请根据这些数据作成柏拉图，并回答下列问题：8月份车间主管的工作时间花在那些地方最多?(占50%以上，工作时间之项目）3月份车间主管花在工作指导及改善活动的时间，各占全部时间之多少%？12月份车间主管花在那些地方最多?(占50%以上工作时间之项目）12月份车间主管花在工作指导与改善活动的时间占其全部时间之多少?与8月份相比较，进步了多少?Q

29、C七大工具问题的分析与解决8月份统计表 工作内容时数累计时间催料153153生产规划85238工作指导51289会议43332不良处理89421改善活动19440其他40480合计480480 工作内容时数累计时间工作指导138138改善活动89227生产规划81308催料60368会议40408不良处理59467其他13480合计4804806.5 柏拉图案例柏拉图案例12月份统计表QC七大工具问题的分析与解决 工作内容 时数 累计时间 影响度%累计影响度%催料A15315331.931.9不良处理B8924218.550.4生产规划C8532717.768.1工作指导D5137810.67

30、8.7会议E434219.087.7其他F404618.396.0改善活动G194804.0100.0合计480100.0 工作内容时数累计时间 影响度%累计影响度%工作指导D13813828.828.8改善活动G8922718.547.3生产规划C8130816.964.2催料A6036812.576.7不良处理B5942712.389.0会议E404678.397.3其他F134802.7100.0合计480100.08月份统计表6.6 柏拉图案例柏拉图案例12月份统计表QC七大工具问题的分析与解决8月份(改善前）的柏拉图480480100%100%68.1%64.2%时间（小时）时间（小

31、时）12月份（改善后）的柏拉图6.7 柏拉图案例柏拉图案例QC七大工具问题的分析与解决（1）8月份车间主管的工作时间花在催料，不良处理对策，以及生产规划等三项为最多，占总时间的68.1%。（2）8月份车间主管花在作业指导及改善活动方面的时间并不多，占总时间的14.6%。（3）经过重新调整工作方式后，在12月份车间主管的工作时间花在工作指导、改善活动以及生产规划等三项最多，占总时间的64.2%.（4）12月份车间主管花在作业指导及改善活动方面的时间，占总时间的47.3%，为8月份的3.24倍，显见车间主管已走入现场实际了解问题，并改善问题。6.8 柏拉图案例柏拉图案例-结论结论QC七大工具问题的

32、分析与解决 横坐标按项目分,根据大小顺序由高而低排列下来,“其它”项排末位。次数少的项目太多时,可归纳成“其它”项。前23项累计影响度应在70%以上。柏拉图是按所选取的项目来分析;因此，只能针对所做项目加以比较，对于项目以外的分析无能为力。例如：某产品不良数中A项占85%，减低A项不良数只能降低该产品的不良率，并不代表此举最合乎经济效益原则。作成的柏拉图若发现各项目分配比例相差不多时，则不符合柏拉图法则，应以其他角度作项目别，再重新收集资料来分析。据以作图（柏拉图）的数据应正确无误，才不致于蒙蔽事实真相。柏拉图仅是改善的手段而非目的；因此，对于数据项别重点已清楚明确的，则无必要再浪费时间作柏拉

33、图分析。作成柏拉图后，仍觉前面12项不够具体，无法据此下达对策时，可再做进一步的柏拉图，借以把握具体重点。柏拉图分析主要目的是从分析图中获得情报，进而设法采取对策。如果所得到之情报显示第一位次之不良项目并非本身工作能解决时，可以先避开第一位次，而从第二位次着手。6.9 柏拉图应用注意事项柏拉图应用注意事项QC七大工具问题的分析与解决7.1 层别法（层别法（Stratification)定义：为了区分我们所收集的数据，因为种种不同而对结果产生的影响，所以用种种不同类别对结果加以分类、统计，这种方法的方法称为层别法（或分层法）。在实际工作中，经常可发现有产品质量因人、时、料、机台等不同时，就会有差

34、异。如果能针对上述各种可以明显区分的因素，在数据收集时，加以注明;一旦有不良发生，就可快速找到问题所在。如果数据没有适当层别，一旦有异常时，往往在调查上浪费大量人力、物力、时间，有时甚至最终还是无法寻获真正原因。QC七大工具问题的分析与解决7.2 层别的分类层别的分类1、按部门、岗位：生产部门、维修部门、检测部门、采购部门、技术部门、采购部门等。2、按制造过程：混料段、挤出段、混色段等。3、按作业员：班别、熟练度别、年龄别、性别、教育程度别等。4、按机器、设备：机台别、场所别、机种别、新旧别、速度别等。5、按作业条件：温度别、湿度别、压力别、天气别、人工与自动别等。6、按时间：小时别、日期别、

35、周别、月别、日夜别、季节别等。7、按原材料：供应商别、材质别、产地别、成份别、贮存时间别等。8、按检测：检测人员别、检测方法别、检测仪器别、检测环境别等。9、按气候：气温别、温度别、睛或雨别、照明别、潮湿或干燥别等。10、其他：良品与不良品别、包装别、运搬方法别等。QC七大工具问题的分析与解决7.3 层别法的运用手法层别法的运用手法QC手法上各种图表都可运用层别法，分类进行分析；1、趋势图的层别QC七大工具问题的分析与解决7.4 层别法的运用手法层别法的运用手法 2、直方图的层别 C产品值均在规格内，但A、B产品部分落于规格外，所以在改善时应该以A、B两条产品为改善重点;A产品应该提升，B产品

36、应该降低。SLSUSLSUABCQC七大工具问题的分析与解决7.5 层别法的运用手法层别法的运用手法 3、控制图的层别1.951.651.35 1 3 2 3 3 2 1 2 3 2 1 3 1 2 1 3 3 3 2 2 2 1 1 1 3X控制图2.250.900.550.10操 作 员操 作 员操 作 员X控制图QC七大工具问题的分析与解决7.6 层别法的运用手法层别法的运用手法 4、柏拉图的层别ABEDCF4525131052件数原因100 75 50 25%100累积比例n=5000 np=100件 p=2.0%累积比例BCDAFEn=6000 np=70件 p=1.2%100 75

37、 50 25改善前移301410961100%（a）改善前（b）改善后QC七大工具问题的分析与解决7.7 层别法的运用手法层别法的运用手法 5、因果图的层别设备 人员 注塑机 方法 螺杆死角设备 黑点 原料 方法 污染设备 培训 操作不当 指导书不适 工龄模温 方案 模具 浇口 排气注塑制件外观不良QC七大工具问题的分析与解决7.8 层别法的运用手法层别法的运用手法 6、散布图的层别 YXYXYX 予以层别（不相关）（负相关）（正相关）QC七大工具问题的分析与解决7.9 层别法的运用注意事项层别法的运用注意事项1、实施前，首先确定层别的目的不良率分析?效率提升？作业条件确认？。2、调查表的设计

38、应针对所怀疑的对象进行设计。3、数据的性质分类应清晰，详细记载。4、根据各种可能原因加以层别，直至找出真正原因。5、层别所得的情报应与对策相连接，并付诸实际行动。QC七大工具问题的分析与解决ABC12345调查表散布图因果图直方图控制图回顾回顾层别法柏拉图口诀：调查收数据，控制防变异，直方显分口诀：调查收数据，控制防变异，直方显分布，柏拉抓重点，布，柏拉抓重点，散布找相关，层别找差散布找相关，层别找差异，异，鱼骨找要因鱼骨找要因QC七大工具问题的分析与解决七大手法所体现的精神七大手法所体现的精神1.用事实与数据说话；2.全面预防；3.全因素、全过程的控制；4.依据PDCA循环，突破现状，逐步改善；5.层层分解、重点管理。QC七大工具问题的分析与解决QC技能学习共勉技能学习共勉不是说努力就能解决所有问题，找到不能轻易让人追上你的方法才是竞争力的源泉！2022-8-8QC七大工具问题的分析与解决