1、IT项目管理讲座 目目录录2022-8-8项目管理案例分析目录项目管理概述项目管理概念与过程项目成功关键因素项目管理关键技术与方法 3掌握能力技能知识信息经验实践和反馈应用学习&培训 项目是为完成某一独特的产品和服务所做的一次性努力 项目的例子 长城、金字塔 建造一个工厂 组织一次郊游、家庭聚会 4什么是项目 5 重复 持续Reset objectives&continue由人来执行受有限的资源限制规划,执行,控制 TemporaryBeginning&EndUniqueProduct or Service “项目管理就是运用各种知识、技能、手段和技术到项目活动中，以达到项目要求。”6什么是项
2、目管理 软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。软件项目管理的对象是软件工程项目，他所涉及的范围覆盖了整个软件工程过程。7什么是软件项目管理？1994年，Standish Group 对于IT 8400个项目（投资250亿美圆）的研究结果：项目实现其目标 16%项目需要补救 50%彻底失败 34%8项目管理现状-美国 项目平均预算超出90%，进度超出120%项目总数33%既超出预算又进度推迟 52.7%的项目费用是原估算的189%以上.只有16.2%项目按预算和进度完成 平均时间超出量是原估算的222%-在大公
3、司，只有9%的项目按预算，按进度完成 9项目管理现状-美国 10范围管理进度管理成本管理质量管理人力资源管理承包商/采购管理项目沟通管理整体管理基线团队建设完成项目 11项目生命周期管理建议计划执行分析存档活动项目建议，需要领导审批粗略的任务描述概要成本预算，预定人员时间项目群管理项目详细计划制定任务拆分，确定里程碑建立项目工作组成本与物料资源分配项目基线设置任务更新审批时间表管理问题与风险管理状态报告请求与Outlook、邮件集成多维数据集组合分析项目报表（服务器、客户端）平衡记分卡与指示灯维护与操作轻量级的项目可能包含循环任务可能生成新的项目项目执行完毕数据归档可随时调阅 12项目生命期特
4、点-项目干系人影响项目进展低高项目变更成本 13项目管理过程组启动各过程收尾各过程规划各过程执行各过程监控各过程 14项目生命期和管理过程组前阶段启动执行收尾规划监控阶段1启动执行收尾规划监控阶段2 项目发起人 项目经理 项目团队 客户 用户 15项目干系人 16业主投资方（股东）贷款方（银行）咨询顾问设计师监理工程师供货商承包商承包合同监理合同供货合同资询合同设计合同投资协议贷款协议 当事人之间的关系 17那只猴子能用C编程，非常快，代码紧凑高效，所以值那么多钱。$5000 18 哦，那是一只C+猴；它会面向对象的编程，会用Visual C+，还懂得一点Java，是非常有用的$10000 1
5、9$50000 我们也不知道它究竟能做什么，不过它是做项目管理出身的 20集成任何事情和任何人在限制下实现项目目标作决策 冲突解决 变更,资源,替换.沟通接口Hub与项目干系人进行谈判 21柔韧性推动者沟通整合做决策解决问题想象力激励+?22通用管理通用管理知识知识相关专业相关专业知识知识人际关系人际关系能力能力环境适应环境适应能力能力举一反三举一反三学习能力学习能力触类旁通触类旁通领悟能力领悟能力 23技术技能管理技能人际关系技能Trained OrBorn?某公司要发起一个ERP系统建设项目，需求确定一个项目经理，目前有三个人选：小张：IT专业人士，具有丰富的软件开发经验技术，精通主流开发
6、框架。小李：曾在生产部任部门助理，在销售部从事过销售工作，对业务流程非常熟悉，对软件技术不熟悉；小王：目前担任总经理助理，具有较强的组织协调能力，与生产部、销售部、信息部经理具有良好关系。作为项目决策者，您会选择谁做项目经理？请说明理由。24案例讨论：选择谁做项目经理？SMART原则 Specific具体的 Measurable可以测量的 Attainment可以达到的 Relevant符合利益（Reasonable合理的）Time有时间限制的 25如何设定项目目标目标优化矩阵项目目标界面界面实用实用结构结构进度进度质量质量合计合计级别级别界面界面011132实用实用111141结构结构000
7、114进度进度001123质量质量000005 26 27职能型总裁职能经理职能经理职能经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调 28项目型总裁项目经理A项目经理B项目经理C职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调 29矩阵型总裁项目经理主任职能经理A职能经理B项目经理A项目经理B项目经理C职员职员职员职员职员职员 30混合型总裁职能经理职能经理职能经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调 微软团队 行政上1+3模式 每个产品组三权分立 功能模块上 多对多 项目经理必须了解技术以便很好的沟通 31案例讨论：微软的项目团队 优点 开发人员集中精力做开发 开发团队具有视野良好的
8、领导 项目组内部不同角色人员可很好的沟通协调 技术开发和商业需求之间有桥梁进行连接、平衡 开发团队与外界联系有专人进行 32案例讨论：微软的项目团队 作用：授予项目经理动员资源的权力；准备：可以由潜在项目经理准备 发布：实施组织外部的发起人或赞助人，级别根据项目需要而定 内容：委派的项目经理 假设 制约因素 总体预算 33项目章程 范围是通过回答下列问题来定义的：背景：待建造的软件如何适应于大型的系统、产品或商业的背景，在该背景下要加什么约束？信息目标：软件要产生什么样的客户可见的数据对象输出，需要什么样的数据对象输入？功能和性能：软件执行什么样的功能使得输入数据才能变换成为输出数据？需要满足
9、什么特殊的性能特征吗？34产产品品范范围围-Software Scope晚餐项目-活动列表 35 36活动排序依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果1.项目范围说明书项目范围说明书2.活动列表活动列表3.活动属性4.里程碑列表5.批准的变更1.前导图（前导图（PDM）2.箭线图（箭线图（ADM）3.进度网络模板进度网络模板4.依赖性确定依赖性确定5.应用提前和滞后应用提前和滞后1.项目进度网络图项目进度网络图2.活动列表（更新）活动列表（更新）3.活动属性（更新）活动属性（更新）4.请求的变更请求的变更 37三种依赖关系硬逻辑：必须先盖下层，才能盖上层硬逻辑：必须先盖下层，才能盖上层外部逻辑
10、：依赖于其他因素，如只有天外部逻辑：依赖于其他因素，如只有天气合适，才适合滑雪气合适，才适合滑雪软逻辑：可以先高尔夫，再游泳，也可反之进行软逻辑：可以先高尔夫，再游泳，也可反之进行 38活动逻辑关系表达活动活动A活动活动B活动活动A活动活动B活动活动A活动活动B完成完成-开始（开始（FS）开始开始-开始（开始（SS）完成完成-完成（完成（FF）活动活动A活动活动B滞后（滞后（Lag）2天天活动活动A完成完成2天后，活动天后，活动B才能开始才能开始活动活动A活动活动B提前（提前（Leading）-2天天活动活动A完成完成2天前，活动天前，活动B就开始就开始 39前导图PDM开始开始活动活动B活动
11、活动A活动活动C活动活动D活动活动E活动活动F结束结束1、单代号、单代号、AON2、清楚表达、清楚表达5种逻辑关系种逻辑关系3、信息量大、信息量大 40箭线图ADM1、双代号、双代号、AOA2、只有、只有F-S表达的清楚表达的清楚3、有虚活动、有虚活动124356活动活动A活动活动B活动活动C活动活动D活动活动E活动活动F 41活动历时估算依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果1.事业环境因素2.组织过程资产3.项目范围说明书4.活动列表5.活动属性6.活动资源请求7.资源日历8.项目管理计划1.专家判断专家判断2.类比估算类比估算3.参数估算参数估算4.三点估算三点估算5.储备分析储备分析
12、1.活动历时估算活动历时估算2.活动属性（更新）活动属性（更新）1、根据以往类此项目、根据以往类此项目信息信息2、准确性取决于：是、准确性取决于：是否项目确实一样；是否否项目确实一样；是否人员具备必要专业知识人员具备必要专业知识 42参数估算法生产率：生产单位成果单位资源所需要花费的时间时间如建设一座埃菲尔铁塔需要3年，那么建设10座需要的历时为？如果只是一个建筑公司，则需要如果只是一个建筑公司，则需要30年年活动历时=成果数量*生产率/可用资源数量 43三点估算法平时完成某模块，最快30天；如果出现意外，最慢120天，大多数情况是60天请估算完成此模块所需时间所需时间所需时间=（60*4+3
13、0+120)/6=65天天平均估算值=（最可能持续时间*4+最乐观+最悲观）/6 44三点估算法1、计算平均值：所需时间、计算平均值：所需时间=（60*4+30+120)/6=65天天2、计算标准差：、计算标准差：=（120-30）/6=15天天3、绘制正态分布图、绘制正态分布图平均估算值=（最可能持续时间*4+最乐观+最悲观）/6标准差=（最悲观-最乐观）/6平时完成某模块，最快30天；如果出现意外，最慢120天，大多数情况是60天请估算完成此模块所需时间 45三点估算法99%Te68%95%如果问在80天到50天之间完成模块的概率，则是68%如果问在80天以内完成此模块的，则是84%（大约
14、）65分80分50%+68%/2=84%46进度压缩开始开始B 5天天A 10天天结束结束总历时为总历时为15天天开始开始B 5天天A 5天天结束结束总历时为总历时为10天天开始开始B 5天天A 10天天结束结束总历时为总历时为10天天 47绘制甘特图 48里程碑图事件分包合同签署产品规格完成设计评审完成子系统测试完成第一台样机测试完成生产计划完成FebJanMar当前日期MayJunJulAugApr还有其它很多办法在里程碑图上表达信息。49项项目目资资源源Resources硬件/软件工具可复用构件人员提供支持开发 工作的基础极大地降低开发成本，时间主要资源 人力资源 描述组织的职位及专业技
15、能等 可复用软件资源 可直接使用的构件 具有完全经验的构件 具有部分经验的构件 新构件 环境资源 硬件及软件 50项项目目资资源源Resources 资源说明四特征 资源描述 可用性说明 需要该资源的时间 被使用的持续时间 51项项目目资资源源Resources 软件成本及工作量估算永远不会是一门精确的科学。可以从神秘的技巧向一系列系统化的步骤转化 52项项目目资资源源Resources 53软件项目成本分类一：人员工资差旅费通讯费硬件工具福利费招待费等等二：管理费用分摊人员招聘费用风险费用培训成本费技术支持费用户教育费包装制作费市场推广费等等 以人月为基础：54软件成本估算（人员数开发周期单
16、位工资）3（成本系数）例如：人员平均工资5000元，共需要6名工程师，项目开发周期为4个月则简单的成本估算为（6人4月5000元）3360000元 历史经验：人员规模越大,成本系数越高。技术水平越高，成本系数越高。开发周期越长，成本系数越高。一般系数为：1.53.0之间。特点 简单，容易估算 需要建立在工作量计算的基础上进行估算 不够准确，弹性大 55软件成本估算 以功能点为基础 56软件成本估算（功能模块单价）功能块点数例如：某个系统可分为10个模块，每个模块按照历史的经验计算，其中3个为15000元，5个为20000元，2个为4000元，则系统的成本为：（15000 3)+(20000 5
17、）（4000 2)=1530000元 功能模块单价功能点数开发系数 例如：某个系统可分为10个模块，每个模块按照历史的经验计算，其中：3个为15000元，开发难度系数为2 5个为20000元，开发难度系数为3 2个为4000元，开发难度系数为1 则系统的成本为：（15000 3)2+(20000 5）3（4000 2)1=398000元 57软件成本估算 历史经验：系统越复杂，开发难度系数越高 开发架构与语言越高级，开发难度越高 功能点越精细，准确度越高 团队开发历史越久，准确度越高功能点单价除了根据历史经验外可参考同等规模的同行报价。58软件成本估算 功能点的估算办法：1、整理出项目功能列表
18、；2、将功能列表进行归类，整理成模块；3、按照模块估算代码量和工作量；4、估算出功能点的成本；5、根据用户的需求和实现方式，估算开发系数。59功能点估算法 特征：需要参照历史经验或者同类产品 需要进行需求分析与概要设计 准确度相对比较高 60功能点估算法 以代码量为基础：61软件成本估算 第一步：利用WBS(work breakdown structure)方法，先把项目任务进行合理的细分，分到可以确认的程度，然后估算每个WBS要素的费用。前提：完整准确限定的项目需求。分析制作完成所必需的逻辑步骤。编制WBS表。62软件成本估算第二步：进行估算 对每个WBS要素的详细费用估算。还应有一个各项分
19、工作、分任务的费用汇总表，以及项目和整个计划的累积报表。每个部门的计划工时曲线。如果部门工时曲线含有“峰”和“谷”，应考虑对进度表作若干改变，以得到工时的均衡性。逐月的工时费用总结。以便项目费用必须削减时，项目负责人能够利用此表和工时曲线作权衡性研究。逐年费用分配表。此表以WBS要素来划分，表明每年（或每季度）所需费用。此表实质上是每项活动的项目现金流量的总结。原料及支出预测，它表明供货商的供货时间、支付方式、承担义务以及支付原料的现金流量等。63持续改进PLANDOCHECKACT 64成本类型应该 实际预防7010评估1535外部失败57内部失败1048Cost as%Sales3-5%1
20、2-20%65因果图需求出现问题客户表达不清客户需求变化客户本身不了解需求结果原因调研人员素质需求文档编写不规范调研方法 66控制图控制上限控制上限UCL控制下限控制下限LCL标准值标准值质量失控（质量失控（Out of Control）7点规则点规则过程处于正常范围内，就不应对其进行调整；过程如果失控，则必须对其调整过程处于正常范围内，就不应对其进行调整；过程如果失控，则必须对其调整 67流程图1 1 需求分析需求分析2 2 需求确认需求确认4 4 详细设计详细设计3 3 概要设计概要设计5 5 编码实现编码实现6 6 测试测试7 7 初步验收初步验收 68帕累托图2001601208040
21、0100%80%60%40%20%0%BUG出现次数出现次数BUG发生百分比发生百分比设计设计问题问题编码编码问题问题所采用所采用技术影技术影响响版本版本控制控制其他其他2%4%12%36%46%如何管理项目质量 如何管理项目沟通 如何管理项目风险 如何控制项目 项目团队建设 使用项目管理软件 项目收尾 69内容安排（第二天）70MediaReceiver信息Source什么是信息?Encoding DecodingFeedbackIs It Understood?71 72肢体语言-55%声音-38%文字 7%45%-听 30%-说16%-读9%-写 73沟通渠道计算沟通渠道沟通渠道=N(N
22、-1)/2 N为团队成员数量为团队成员数量5个人时渠道为个人时渠道为103个人时渠道为个人时渠道为3沟通技能正式的非正式的口头方式演讲，报告，汇报，演讲，报告，汇报，谈判，会议谈判，会议谈话，电话，打招呼谈话，电话，打招呼书面方式合同，报告，通知，会合同，报告，通知，会议纪要，报表议纪要，报表备忘录，笔记，便条备忘录，笔记，便条非语言沟通手语，信号灯，音乐手语，信号灯，音乐表情，声调，拥抱，表情，声调，拥抱，握手握手工具沟通电话，传真，Email，手机，面对面，快递 74占总沟通所传递信息的占总沟通所传递信息的55%以上以上绩效报告WBSPVEVACCVCV/EVSVSV/PVCPISPI1
23、设计630005800062500-4500-7.8%-5000-7.9%0.930.922 制造64000480004680012002.5-16000-25%1.030.75合计合计 7596 13206 13203 10175任务任务 76 77风险定义事件事件E发生概率发生概率 P结果结果VEMV 78决策树分析-The Make/Buy Decision系统 X建造复用购买承包简单（0.30）困难（0.70）小改动（0.40）大改动（0.6）简单（0.2）复杂（0.8）小改动（0.70）大改动（0.7）不改动（0.6）有改动（0.4）$380，000$450，000$275，000$
24、310，000$490，000$210，000$400，000$350，000$500，000$429，000$382，000$267，000$410，000决策树 79变更控制流程图1 1 产生变更想产生变更想法法2 PM2 PM和团队分和团队分析影响析影响5 5 执行变更执行变更3 3 将评估结果将评估结果通知变更发起通知变更发起人（客户）人（客户）取消取消6 6 记录变更记录变更实施情况实施情况7 7 分发新文档分发新文档结束结束NOYES4 CCB4 CCB审批审批开始开始变更应对分析变更申请变更申请项目阶段项目阶段变更影响大小变更影响大小应对策略应对策略 80提交变更申请提交变更申请
25、计划、执行期计划、执行期后期或收尾后期或收尾大大小小大大小小遵循变更控遵循变更控制程序制程序 遵循变更控遵循变更控制程序制程序 35%60美元美元 签订新合同签订新合同 说服客户取说服客户取消消 尽早开始 非正式沟通效果更好 建议采用非专门的团队建设活动 共同的价值观 共同的规则 81基本原则马斯洛的需要层次理论王力是一位由部队转业的项目经理，他觉得理想的动力是巨大的，他觉得他过去就是在追求理想的动力下努力工作的。他在管理中鼓励员工树立远大理想，常用一些英雄人物如铁人王进喜等等教育员工，然而收效并没有预想的大，你能说出为什么吗？82马斯洛的需要层次理论 1 生理的需要 2 安全的需要 3 社交
26、的需要 4 尊重的需要 5 自我实现的需要 83生理的需要安全的需要社交的需要尊重的需要自我实现的需要保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素，如企业政策，工资水保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素，如企业政策，工资水平，工作环境，劳动保护，人际关系等平，工作环境，劳动保护，人际关系等激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素，如工作表现机会，工激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素，如工作表现机会，工作带来的愉快，工作上的成就感，由于好的成绩而得到的奖励，未来发作带来的愉快，工作上的成就感，由于好的成绩而得到的奖励，未来发展的期望，职务上的责任感展的期望，职务上的责任感 84赫茨
27、伯格的双因素理论邱晨是一家软件企业经理，他深知“民以食为天”的道理，不断提高员工待遇，如工作环境质量改善、工资、福利水平提高，等等。但是他还是发现员工并没有他预期的满意水平。这是为什么？85麦克利兰的成就需要理论郭飞在一家企业工作，他最近很烦恼，因为领导说他郭飞在一家企业工作，他最近很烦恼，因为领导说他“权利欲望权利欲望”太大，太大，让他踏踏实实工作，否则就解雇他。他觉得我想让他踏踏实实工作，否则就解雇他。他觉得我想“当官当官”又不是又不是“不好不好好工作好工作”，难道按领导的说法，难道按领导的说法“当官的都不是好员工当官的都不是好员工”吗？吗？权利的需要 社交的需要 成就的需要 86麦克利兰
28、的成就需要理论佛罗姆的期望理论A企业因一客户拖欠货款而周转不灵，但利企业因一客户拖欠货款而周转不灵，但利用多种方法也没催回。领导认为用多种方法也没催回。领导认为“重奖之重奖之下必有勇夫下必有勇夫”，因此设重奖奖励能催回货，因此设重奖奖励能催回货款的人，但反应寥寥无几。为什么？款的人，但反应寥寥无几。为什么？87人们在工作中的积极性或努力程度（激发）人们在工作中的积极性或努力程度（激发）力量力量M是效价是效价V和期望值和期望值E的乘积的乘积 M=VE 88Ability to Identify Business Value Potential (Office Project Portfolio
29、Server 2007)Ability to Realize Business Value Potential(Microsoft Office Project Server 2007)100%100%0%Portfolio ManagementProject ManagementValue RealizedValue LostProject Management helps ensure organizations successfully deliver the selected investments and realize the business value 89Line of Business Systems 90DraftPublishedReportingArchiveProjectServer PlatformPSICacheProject Web Access
