1、20101基于基于KPI的绩效考核的绩效考核20102 1 KPI 1 KPI产生的起源产生的起源 2 KPI2 KPI的核心思想的核心思想 3 KPI3 KPI的设计原则的设计原则 4 KPI 4 KPI 体系的构建体系的构建 5 KPI5 KPI实施过程中的问题实施过程中的问题主要内容主要内容20103 关键绩效指标（KPI-Key Performance Indicators），），是管理中“计划执行评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。KPI 是指企业宏观战略目标决策经过层层分解后所产生的可操作性的战术目标,是宏观战略决策执行效果的监测指针，反映
2、最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。20104 KPI 是衡量企业战略实施效果的关键指标关键指标,其目的是建立一种机制,将企业战略转化为内部管理过程和活动,以不断增强企业的核心竞争力和可持续发展的动力,使企业取得高效益。KPIKPI是指标，不是目标是指标，不是目标。但是能够借此确定目标或行为标准；是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。20105lKPI的理论基础是二八法则 在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因
3、此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。20106二八法则二八法则l 19世纪末，意大利经济学者帕累托发现了世纪末，意大利经济学者帕累托发现了“二八法则二八法则”，是经济，是经济学上的重要法则，全称叫学上的重要法则，全称叫“8020效率法则效率法则”。即：大部分的所得。即：大部分的所得和财富，流向了少数人手里。和财富，流向了少数人手里。l“二八法则二八法则”的字面意思是：在世界的方方面面，都存在着的字面意思是：在世界的方方面面，都存在着20 80的不平衡现象。如的不平衡现象。如20的人占有的人占有80的财富；的财富；20的投入换的投入换来来80的回报。我们
4、不必拘泥于这个比例关系是否准确（这只是一个的回报。我们不必拘泥于这个比例关系是否准确（这只是一个近似值），而要注意它的内涵：世界是不平衡的。近似值），而要注意它的内涵：世界是不平衡的。l二八原理告诉人们：在投入和产出、努力与收获、原因和结果之间，二八原理告诉人们：在投入和产出、努力与收获、原因和结果之间，普遍存在着不平衡关系。少的投入，可以得到多的产出；小的努力，普遍存在着不平衡关系。少的投入，可以得到多的产出；小的努力，可以获得大的成绩；关键的少数，往往是决定整个组织的产出、盈利可以获得大的成绩；关键的少数，往往是决定整个组织的产出、盈利和成败的主要因素。和成败的主要因素。l它的意义是：一个
5、事物它的意义是：一个事物20的特性决定了事物的特性决定了事物80的重要性，应的重要性，应该把该把80的时间花在的时间花在20的事情上。说得再通俗一些，就是关键的的事情上。说得再通俗一些，就是关键的往往是少数，少数决定多数。往往是少数，少数决定多数。20107l帕累托曲线帕累托曲线：社会上：社会上20%20%的人占有的人占有80%80%的社会财富。的社会财富。l核心思想核心思想：重要的占少数，一般的占大多数：重要的占少数，一般的占大多数lKPIKPI的理论基础是二八法则。即在一个企业价值创造过程中，的理论基础是二八法则。即在一个企业价值创造过程中，每个部门和每一位员工的每个部门和每一位员工的80
6、%80%工作任务是由工作任务是由20%20%的关键行为完成的关键行为完成的，抓住的，抓住20%20%的关键，就抓住了主体。的关键，就抓住了主体。20108（一）关键绩效指标（一）关键绩效指标(KPI)的概念的概念lKey Performance Indicators l是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础
7、。标的工具，是企业绩效管理的基础。二、二、KPIKPI的核心思想的核心思想20109二、二、KPIKPI的核心思想的核心思想 （一）KPI概念的含义1.关键绩效指标是用于评估和考核被评价者绩效的可量化或可行为化的系统考核体系。2.关键绩效指标体现绩效中对组织战略目标起增值作用的绩效指标。3.通过在关键绩效指标上达成的承诺，基层员工与中高层管理人员都可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。201010注意：（注意：（KPIKPI）与一般绩效指标（）与一般绩效指标（PIPI）的关系）的关系l关键绩效指标关键绩效指标KPI源于对企业战略目标的层层分解，体系了对战略目标源于对企业战略目标的层
8、层分解，体系了对战略目标具有增值作用的指标，这些指标虽然很重要，但不是绩效指标的全部具有增值作用的指标，这些指标虽然很重要，但不是绩效指标的全部l尤其对于一些支持性部门（如办公室、财务部、人力资源部门等）而言，尤其对于一些支持性部门（如办公室、财务部、人力资源部门等）而言，他们的绩效考核指标很少源自组织战略，更多来自部门的职能或职责。他们的绩效考核指标很少源自组织战略，更多来自部门的职能或职责。l因此，除了对关键绩效指标进行考核，还应该将其他一些重要的指标引因此，除了对关键绩效指标进行考核，还应该将其他一些重要的指标引入绩效指标体系，我们将这些指标称之为一般绩效指标入绩效指标体系，我们将这些指
9、标称之为一般绩效指标（performance indicatiors,PI)，一般绩效指标影响着企业基础管理，一般绩效指标影响着企业基础管理，体现了对企业各层次职责履行规定与基础管理要求，是对关键绩效指标体现了对企业各层次职责履行规定与基础管理要求，是对关键绩效指标得以实现的保障，是对关键绩效指标的补充。得以实现的保障，是对关键绩效指标的补充。l广义的关键绩效指标体系将两部分的指标全部涵盖在内，统称为关键绩广义的关键绩效指标体系将两部分的指标全部涵盖在内，统称为关键绩效指标体系效指标体系201011 （二）KPI设计的基本思路 1.企业的战略是什么？2.根据岗位业务标准，哪些是重要的导致企业成
10、功的因素？3.确定关键绩效指标、绩效标准与实际因素的关系。（财务KPI，非财务KPI）4.关键绩效指标的分解。201012（三）KPIKPI导入的必要条件导入的必要条件1.搜集并分享背景资料2.确认使命、愿景和战略3.KPI考核的支持环境绩绩 效效 管管 理理 LHR(1)(1)以绩效为导向的以绩效为导向的企业文化企业文化的支持。的支持。(2)(2)拥有良好的人力资源管理平台的基础建设拥有良好的人力资源管理平台的基础建设 (3)(3)各级主管人员肩负着绩效管理任务。各级主管人员肩负着绩效管理任务。(4)(4)重视重视绩效沟通绩效沟通制度建设制度建设 (5)(5)绩效考核结果与绩效考核结果与价值
11、分配价值分配挂钩。挂钩。201013三、三、KPIKPI的设计原则的设计原则 （一）确定（一）确定KPIKPI的四大原则的四大原则目标导向原则目标导向原则SMARTSMART原则原则执行原则执行原则客户导向原则客户导向原则201014 （二）设定知识型员工设定知识型员工KPIKPI的原则的原则 确定KPI的过程，其实就是确定知识员工考核指标的过程。对知识员工的考核，应从工作知识含量的高低入手。1.考核知识含量较高的员工以结果性指标为主。2.考核知识含量较低的员工以过程性指标为主。201015四、四、KPI KPI 体系的构建体系的构建 KPIKPI体系的构建包括：体系的构建包括：（一）构建KP
12、I考核体系的价值（二）KPI体系的特征（三）构建KPI体系的程序201016 （一）构建KPI考核体系的价值1.有利于企业创建以责任成果为导向的企业管理体系，落实企业战略目标与管理重点，不断强化与提升企业整体核心竞争力。2.目标牵引。使个人目标、部门目标与企业目标之间保持一致，从而保证企业的长足发展。3.传递市场压力，使工作聚焦，责任到位，成果明确。能及时诊断经营中的问题并采取行动。4.使不同功能领域的员工相互合作，集中在共同成果上。5.建立激励与约束员工行为的管理系统，为企业价值评价与价值分配体系的建立提供系统的框架。201017 （二）（二）KPIKPI体系的特征体系的特征l具有系统性具有
13、系统性l可控与可管理性可控与可管理性l价值牵引和导向性价值牵引和导向性201018典型部门通用典型部门通用KPIKPI201019效益类效益类营运类营运类组织类组织类部门管理费用率部门管理费用率市场份额市场份额平均毛利率平均毛利率投资收益投资收益产量计划完成率产量计划完成率新产品推出平均周期新产品推出平均周期 界定界定 考核目的考核目的 类别细分类别细分体现公司价值创造的体现公司价值创造的直接财务指标直接财务指标 衡量创造股东价值的衡量创造股东价值的能力能力资产盈利效率资产盈利效率现金获利能力现金获利能力盈利水平盈利水平实现公司价值增长的实现公司价值增长的重要营运结果与控制重要营运结果与控制变
14、量变量 衡量通过各种营运活动衡量通过各种营运活动推动整体战略目标完成推动整体战略目标完成的能力的能力成本控制成本控制收入管理收入管理结构优化结构优化投资管理投资管理进度管理进度管理研发管理研发管理实现积极健康工作环实现积极健康工作环境与公司文化的人员境与公司文化的人员管理指标管理指标 衡量建立企业价值观衡量建立企业价值观与人员组织竞争力与人员组织竞争力的能力的能力人员规划人员规划企业文化建设与企业文化建设与制度建立制度建立 举例举例投资资本回报率投资资本回报率自由现金流自由现金流利润总额利润总额员工人均创利员工人均创利培训覆盖率培训覆盖率员工满意度员工满意度201020KPI考核目的考核目的市
15、场营销策略的有效性市场营销策略的有效性 品牌定位，策划不同产品、不同客户群品牌定位，策划不同产品、不同客户群的市场营销策略的市场营销策略 市场信息的及时性、准确性市场信息的及时性、准确性区域市场、客户、新产品、竞争对手、区域市场、客户、新产品、竞争对手、经销网络分析经销网络分析 渠道管理渠道管理考察企业销售渠道的管理和控制能力考察企业销售渠道的管理和控制能力目标市场的认可度目标市场的认可度考察客户对企业的认知度考察客户对企业的认知度营销费用营销费用反映企业对营销费用的投入规模反映企业对营销费用的投入规模营销费用占销售收入比例营销费用占销售收入比例反映企业对营销费用的投入规模反映企业对营销费用的
16、投入规模201021KPI考核目的考核目的订货额 保持或扩大市场份额，提高市场竞争力 投标中标率考察企业的市场竞争力销售收入 保证销售任务的完成 新产品销售收入 保证完成新产品的销售任务 销售回款率 保证完成销售回款任务 客户保持率考察顾客对企业的忠诚度，是顾客对提供的产品及服务的综合满意指标客户获得率考察客户对企业的认知度，企业吸引和获得新客户的能力客户利润率考察企业为客户提供产品或服务后的利润水平，对于盈利大的客户，企业要争取和保持区域市场管理保证各区域市场的协调、规范运作市场销售信息报告 收集完善、准确的销售信息和数据（合同、客户档案）员工培训重视培训工作，保证业务人员业务技能的提升 2
17、01022KPI考核目的考核目的研发计划完成率作为产品链条的重要环节，提高研发能力，保证产品的按时推出新产品平均开发周期反映产品开发速度，检测公司结构化流程的运作效果，加速产品上市速度，提升公司市场竞争力。新产品投资回报率考察新产品本身的创利能力产品设计生产批次不良率 提高设计输出的可能性，避免生产环节的质量不良产品设计市场批次不良率 保证市场终端的质量，维护企业形象，降低质量成本研发损失度量研发过程的管理绩效，指进入概念阶段但在产品发布之前被取消的项目所花费的资金获奖和专利数持续提升公司的研发实力研发中心人均毛利 将研发与效益挂钩，强化研发效果，提高研发效率 201023KPI考核目的考核目
18、的销售收入 保证市场的领先地位，完成较去年有所增长的销售收入 利润额 提高事业部的盈利水平，扩大剩余利润空间，实现利润的最大化 EVA（经济利润）考察企业资本的使用效率和事业部扣除资本成本后的获利情况 销售净利润率反映事业部生产经营的实际效率、销售收入的获利水平流动资金周转天数 保证事业部运转的良性、高速、高效（流动资金周转天数365平均流动资金占用/销售收入）新产品销售收入比例 提高新产品竞争能力，开拓新产品市场，保持发展潜力 库存周转率 控制库存结构，有效利用资金，避免库存风险 应收帐款期末余额 避免坏帐风险，提高资金利用率万元工资销售收入反映事业部的经营效率201024（三）构建（三）构
19、建KPIKPI体系的程序体系的程序1.1.工作产出的确定工作产出的确定2.2.设定评价指标设定评价指标3.3.设定评价标准设定评价标准4.4.审核关键绩效指标审核关键绩效指标201025关键绩效指标体系的设计流程图关键绩效指标体系的设计流程图1 1 确定工确定工作产出作产出2 2建立考建立考核指标核指标3 3 设定考设定考核标准核标准4 4审核审核KPIKPI指标指标明确组织目标，明确组织目标，自上而下逐级自上而下逐级确认增值产出确认增值产出绘制客户关系图绘制客户关系图为各项工作产出为各项工作产出划分权重划分权重针对不同的工作针对不同的工作产出确定适用的产出确定适用的指标类型指标类型使用使用S
20、MART原则原则设计考核指标设计考核指标为各项考核指标为各项考核指标划分权重划分权重设定基本标准设定基本标准与卓越标准与卓越标准确定由谁来进确定由谁来进行考核行考核明确如何对各明确如何对各项指标进行考核项指标进行考核指标与标准的指标与标准的客观性客观性指标与标准的指标与标准的全面性全面性指标与标准的指标与标准的可操作性可操作性提供反馈及修提供反馈及修正信息正信息KPIKPI指标体系指标体系2010261.工作产出的确定：（1）确定工作产出的四个原则：F增值产出F客户导向F结果优先F设定权重（2）绘制客户关系图通过图示的方式表现一个个体或团队对组织内外客户的工作产出。（详见图1）秘书秘书财务部财
21、务部业务人员业务人员经理经理起草日常信件、通知等，录入、打印文件，收发传真、信件，接待来客差旅安排、会议后勤、其它日常服务财务所需数据、相应票据图图1 1 销售秘书的客户关系示图销售秘书的客户关系示图201027*销售额销售额*利润利润*促销方案促销方案*供货供货*产品与价格信息产品与价格信息*促销活动与促销促销活动与促销品品*特殊问题解答与特殊问题解答与解决方案解决方案*礼品设计方案礼品设计方案*礼品需求量礼品需求量*礼品礼品*贺卡贺卡*销售数据销售数据*相关票据相关票据专卖店专卖店最终客户最终客户营销部经理营销部经理圣诞节礼圣诞节礼品小组品小组财务部财务部生产厂生产厂圣诞节礼品小组的客户关
22、系示图圣诞节礼品小组的客户关系示图2010282.2.设定评价指标设定评价指标（1 1）关键绩效指标的）关键绩效指标的类型主要有四种：类型主要有四种：F数量数量F质量质量F成本成本F时限时限指标类型指标类型举例举例证据来源证据来源数量数量产量产量销售额销售额利润利润业绩记录业绩记录财务数据财务数据质量质量破损率破损率独特性独特性准确性准确性生产记录生产记录上级评估上级评估客户评估客户评估成本成本单位产品的成本单位产品的成本投资回报率投资回报率财务数据财务数据时限时限及时性及时性到市场时间到市场时间供货周期供货周期上级评估上级评估客户评估客户评估201029成就型绩效指标成就型绩效指标标准型绩效
23、指标标准型绩效指标含义含义 通过在特定的时间点上应该通过在特定的时间点上应该达到怎样的结果，取得怎样达到怎样的结果，取得怎样的成就来表示的绩效指标的成就来表示的绩效指标 通过在持续性和重复性的通过在持续性和重复性的工作中应遵循怎样的标准工作中应遵循怎样的标准来衡量的绩效指标来衡量的绩效指标适用范适用范围围 从事有明确可见的结果产出从事有明确可见的结果产出的工作的人员，例如业务人的工作的人员，例如业务人员、销售人员、管理者、有员、销售人员、管理者、有特殊技能的专业人员等特殊技能的专业人员等 工作纳入主要是重复性、工作纳入主要是重复性、支持性的职位，例如秘书、支持性的职位，例如秘书、前台、行政事务
24、专员、出前台、行政事务专员、出纳等纳等举例举例*到到6 6月底完成月底完成600600万元的销售额万元的销售额*将年度经营成本控制在将年度经营成本控制在100100万元万元的范围内的范围内*年底提交软件的测试版本年底提交软件的测试版本*报表的错误率低于报表的错误率低于1%1%*现金报销在现金报销在3 3个工作日之内个工作日之内完成完成*电话铃响电话铃响3 3声之内必须接听声之内必须接听成就型绩效指标与标准型绩效指标成就型绩效指标与标准型绩效指标 201030原则原则正确做法正确做法错误做法错误做法具体的具体的（SpecificSpecific）切中目标切中目标适度细化适度细化随环境变化随环境变
25、化抽象的抽象的未经细化未经细化复制其他情境中的指标复制其他情境中的指标可度量的可度量的（MeasurableMeasurable）数量化的数量化的行为化的行为化的数据或信息可得数据或信息可得主观判断主观判断非行为化描述非行为化描述数据或信息无从获得数据或信息无从获得可实现的可实现的（AttainableAttainable）在付出努力的情况下可以在付出努力的情况下可以实现实现在适度的时限内实现在适度的时限内实现过高或过低的目标过高或过低的目标时间过长时间过长现实的现实的（RealisticRealistic）可证明的可证明的可观察的可观察的假设的假设的不可观察的或不可证明不可观察的或不可证明的
26、的有时限的有时限的（Time-boundTime-bound）使用时间单位使用时间单位关注效率关注效率不考虑时效性不考虑时效性模糊的时间概念模糊的时间概念（2）确定关键绩效指标的原则 201031指标与标准指标与标准 评估什么评估什么 被评估者做得被评估者做得“怎样怎样”、完成完成“多少多少”3.3.设定评价标准设定评价标准（1）绩效指标与绩效标准指标指的是从哪些方面对工作产出进行衡量和评估。标准指的是在各个指标上应该达到什么水平。201032工作产出工作产出 指标类型指标类型具体指标具体指标绩效标准绩效标准销售销售利润利润数量数量年销售额年销售额税前利润百分比税前利润百分比年销售额在年销售额
27、在2020万万2525万元万元税前利润率税前利润率18%22%18%22%新产品新产品设计设计质量质量上级评估：上级评估：创新性创新性体现公司形象体现公司形象客户的评估客户的评估性价比性价比相对竞争对手产品的相对竞争对手产品的偏好程度偏好程度独特性独特性耐用性耐用性上级评估：上级评估：至少有至少有3 3种产品与竞争对手不同种产品与竞争对手不同使用高质量的材料，恰当的颜色和式样代使用高质量的材料，恰当的颜色和式样代表和提升公司的形象表和提升公司的形象客户的评估客户的评估产品的价值超过了它的价格产品的价值超过了它的价格在不告知品牌的情况下对客户进行测试，在不告知品牌的情况下对客户进行测试，发现选择
28、本公司产品比选择竞争对手产品发现选择本公司产品比选择竞争对手产品的概率要高的概率要高客户反映与他们见过的同类产品是不同的客户反映与他们见过的同类产品是不同的产品使用的时间足够长产品使用的时间足够长数量数量提出的新观点的数量提出的新观点的数量提出提出30403040个新的观点个新的观点绩效标准实绩效标准实例例201033绩绩 效效 管管 理理 LHRl3.3.设定评价标准设定评价标准 （2 2）基本标准与卓越标准）基本标准与卓越标准基本标准基本标准：对某个被评估对象而言期望达到的水平。卓越标准卓越标准：对被评估对象未作要求和期望，但是可达到的水平。基本标准所有人基本要求基本工资（保障）卓越标准部
29、分人优秀要求绩效工资（激励）201034举例职位举例职位基本标准基本标准卓越标准卓越标准打字员打字员速度不低于速度不低于100100字字/分钟分钟版式、字体等符合要求版式、字体等符合要求无文字及标点符号的错误无文字及标点符号的错误提供美观、节省纸张的版提供美观、节省纸张的版面设置面设置主动纠正原文中的错别字主动纠正原文中的错别字销售代表销售代表正确介绍产品或服务正确介绍产品或服务实现承诺的销售目标实现承诺的销售目标回款及时回款及时不收取礼品或礼金不收取礼品或礼金对每位客户的偏好和个性对每位客户的偏好和个性等作详细的记录和分析等作详细的记录和分析为市场部门提供有效的客为市场部门提供有效的客户需求
30、信息户需求信息维持长期稳定的客户群维持长期稳定的客户群示例：基本标准与卓越标准示例：基本标准与卓越标准201035绩绩 效效 管管 理理 LHR4.4.审核关键绩效指标审核关键绩效指标工作产出是否为最终产品？关键绩效指标是否是可以证明和观察的？多个考核者对同一个绩效指标进行考核，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被考核者80以上的工作目标？是否从客户的角度来界定关键绩效指标？跟踪和监控这些关键指标是否可以操作？是否留下超越标准的空间？201036工作职责工作职责增值产出增值产出绩效标准绩效标准制定与实施员制定与实施员工培训发展计工培训发展计划划员工的生产力有员工的生产力有所提高所提
31、高50%-70%的主管人员认为其下属有如下表现：的主管人员认为其下属有如下表现：员工的生产率明显提高员工的生产率明显提高员工能很快掌握新的工作技能员工能很快掌握新的工作技能员工能够做出更多的独立判断员工能够做出更多的独立判断员工能够达到学员工能够达到学习的目标习的目标1.75%-90%的员工在培训期末能够达到学习目标的员工在培训期末能够达到学习目标2.实际培训费用与预算的差异控制在实际培训费用与预算的差异控制在5%以内以内3.98%-99%的培训项目能在预期内完成的培训项目能在预期内完成管理者的胜任力管理者的胜任力得到提高得到提高70%-80%的管理者表现出核心的领导胜任力的管理者表现出核心的
32、领导胜任力帮助员工制定帮助员工制定职业生涯规划职业生涯规划员工能够发展和员工能够发展和管理自己的职业管理自己的职业生涯规划生涯规划1.85%-90%的被裁员的员工获得帮助后以至于找到新的工作的被裁员的员工获得帮助后以至于找到新的工作2.裁员后的组织内部员工安置得到管理者的满意裁员后的组织内部员工安置得到管理者的满意建立员工发展建立员工发展中心中心培训的职能满足培训的职能满足组织发展的需要组织发展的需要1.直线管理者认为员工发展中心支持了经营目标的实现直线管理者认为员工发展中心支持了经营目标的实现2.员工发展中心能满足直线管理者所要求的期限员工发展中心能满足直线管理者所要求的期限3.直线管理者愿
33、意主动提供未来的培训发展要求直线管理者愿意主动提供未来的培训发展要求4.一年内只要一两次来自其他部门的抱怨一年内只要一两次来自其他部门的抱怨5.实际培训费用与预算的差异控制在实际培训费用与预算的差异控制在5%以内以内收集与提供培收集与提供培训发展方面的训发展方面的信息资料信息资料提供的信息支持提供的信息支持商业目标商业目标1.85%-90%的使用者认为得到的信息支持商业目标的使用者认为得到的信息支持商业目标2.收集信息的费用与预算的差异控制在收集信息的费用与预算的差异控制在5%以内以内例例1 1：员工培训与发展经理的绩效标准：员工培训与发展经理的绩效标准201037例例2 2 客户服务经理的绩
34、效标准客户服务经理的绩效标准工作职责工作职责增值产出增值产出绩效标准绩效标准领导客户服领导客户服务团队为客务团队为客户提供服务户提供服务满意的客户满意的客户（为客户解决（为客户解决的问题和提供的问题和提供的信息）的信息）1.关于内客户投诉次数不超过关于内客户投诉次数不超过5次次2.一个月内没有在承诺期限之内解决的客户投诉次数不超过一个月内没有在承诺期限之内解决的客户投诉次数不超过1次次3.95%以上的客户能够对服务的如下方面感到满意：以上的客户能够对服务的如下方面感到满意：客服人员能够迅速到达客服人员能够迅速到达客服人员能对所有问题做出准确回答客服人员能对所有问题做出准确回答客服人员非常有礼貌
35、客服人员非常有礼貌问题解决的结果问题解决的结果向领导和相向领导和相关人员提供关人员提供信息和数据信息和数据提供的信息和提供的信息和数据（常规的数据（常规的报告、对信息报告、对信息要求做出的应要求做出的应答）答）一个季度内，信息接收者提出的投诉不超过一个季度内，信息接收者提出的投诉不超过1次，投诉可能源于：次，投诉可能源于：不准确的数据不准确的数据想要的东西没有找到想要的东西没有找到提供信息迟到提供信息迟到为解决问题为解决问题提供建议提供建议所提供的问题所提供的问题解决建议解决建议1.客户对解决问题的建议表示满意客户对解决问题的建议表示满意2.解决问题方案解决问题方案对下属的管对下属的管理理下属
36、的生产力下属的生产力和工作满意度和工作满意度1.下属有能力按照时间表工作下属有能力按照时间表工作2.通过调查发现：通过调查发现：员工能够理解公司的发展方向、部门的目标和自己的角色员工能够理解公司的发展方向、部门的目标和自己的角色员工能够了解上司对自己的期望员工能够了解上司对自己的期望员工能够了解自己的工作表现以及在哪些方面需要改进员工能够了解自己的工作表现以及在哪些方面需要改进员工拥有胜任工作的知识和技能员工拥有胜任工作的知识和技能*优秀绩效的表现：培养出可以替代客户服务经理的员工优秀绩效的表现：培养出可以替代客户服务经理的员工201038l附附1 1l企业发展不同阶段对考评指标的要求企业发展
37、不同阶段对考评指标的要求企业发展阶段企业发展阶段主要特征主要特征1 1初创期初创期产品及服务构想对技术和技术创新要求高产品及服务构想对技术和技术创新要求高2 2上升期上升期基础建设、员工培训、财务经营计划、市场基础建设、员工培训、财务经营计划、市场营销在企业发展壮大中尤其重要营销在企业发展壮大中尤其重要3 3投资回报期投资回报期收入增长，成本控制良好，员工成长。企业收入增长，成本控制良好，员工成长。企业财务管理、客户资源管理变得特别重要财务管理、客户资源管理变得特别重要4 4扩张期扩张期进入大企业集团经营或跨国经营阶段，企业进入大企业集团经营或跨国经营阶段，企业制度建设尤其重要制度建设尤其重要
38、201039企业企业发展发展阶段阶段对不同指标的需求程度对不同指标的需求程度财务财务指标指标市场市场指标指标客户客户指标指标个人个人/团队团队贡献指标贡献指标研发研发指标指标企业战略企业战略管理指标管理指标1 1较强较强弱弱弱弱很弱很弱很强很强很弱很弱2 2强强很强很强 较强较强强强强强弱弱3 3很强很强强强很强很强较强较强弱弱较强较强4 4强强强强强强强强强强很强很强201040附附2 2KPIKPI考核体系的构架考核体系的构架公司的总目标公司的总目标分公司分公司/事业部目标事业部目标部门目标部门目标个人目标个人目标201041l附附3 3lKPIKPI的分解的分解鱼骨图鱼骨图 问题的特性总
39、是受到一些因素的影响，通过头问题的特性总是受到一些因素的影响，通过头脑风暴法找出这些因素，并将它们与特性值一起，脑风暴法找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫特性要因图。因其形状如标出重要因素的图形就叫特性要因图。因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图，它是一种透过现象看本质鱼骨，所以又叫鱼骨图，它是一种透过现象看本质的分析方法。的分析方法。ITIT支持支持制造优势制造优势客户服务客户服务技术创新技术创新人员与文化人员与文化利润与成长利润与成长市场领先市场领先领先领先企业企业201042 附附4
40、 4 KPI KPI的两种确定方法的两种确定方法 KPI首先源于工作职责，是对其中少数关键职责的确认和描述；其次源于组织或部门总目标，体现出该工作职位的人对总目标的贡献份额；最后源于业务流程的最终目标，反映出该工作职位的人对流程终点的支持或服务价值。确定KPI的基本思路正是基于职位和流程两方面的考虑。一般而言，KPI的确定思路有两种：l“FAST”，组织功能分解法。“FAST”模式类似于目标管理体系，公司、部门、个人的目标和绩效表现由上而下层层分解，自下而上级级保障。l“PAST”，工作流程分解法。“PAST”则是对不同的流程、流程过程中的每一个环节，有专门的定量化和行为化的绩效指标制约。20
41、1043201044201045案例：案例：E公司公司绩效目标分解：公司总目标公司总目标销售部目标销售部目标个人绩效目标个人绩效目标（KPI指标指标+关键行为）关键行为）组织增幅人均创利成本控制销售额增长额货款回收目标完成率分产品市场份额增长销售利率人均增长率销售费用降低201046销售经理绩效标准销售经理绩效标准KPIKPI指标：指标：1.1.销售目标完成率销售目标完成率 2.2.空白市场进入目标完成率空白市场进入目标完成率 3.3.项目成功率与项目完成绩量项目成功率与项目完成绩量关键行为关键行为:制定产品市场规划、目标计划并监控实施制定产品市场规划、目标计划并监控实施 技术汇报会和样板点体
42、现的策划和监控实施技术汇报会和样板点体现的策划和监控实施 监控项目和区域盲点市场监控项目和区域盲点市场 控制合同成交质量（价格、付款方式）控制合同成交质量（价格、付款方式）有效的沟通与协作有效的沟通与协作201047E E公司销售员绩效考核评价表公司销售员绩效考核评价表关键业绩关键行为201048案例分析：某公司案例分析：某公司KPI考核的遇到的问题考核的遇到的问题l某家店公司的销售副总最近很不开心。他花了很大力气才说服了几个大客户和经销商从他们公司大批量购买公司的新型空调。这批订货必须在炎热天气到来之前抵达那些主要城市。但是新的生产线这几个月仍处于调试阶段。如果不能在5月15日前发货，这些客
43、户就有权取消订单，如果真是这样，不仅公司的销售业绩会大幅度下滑，而且新的生产线投资野火遭受很大损失。现在是4月中旬，他已告知第一批新产品无法在交货期签发货。l而此时，该公司的生产副总却很高兴，因为眼看着今年已过了将近一半，他的三项指标（质量、生产成本和生产率）看上去完成得非常出色。新产品生产达标是一个费时费力但效率很低的过程，会影响部门绩效指标的完成，因此他下令减少了本应该配给新产品生产线的生产投入。销售不是他考虑的问题，他的分内工作只是保证产品质量、降低生产成本和完成生产任务，这也是他今年被考评的几个关键绩效指标。201049l财务兼行政副总的日子也不错。他的关键绩效指标之一是缩短应收账款的
44、周期，降低公司的财务费用。他采取的措施是缩短客户的付款期限，另外他还发出通知，对违反心定期限的客户取消任何放款条件。其实他也知道，这种办法对销售不利，但销售不是他考虑的问题。他所关心的是为公司尽快收回应收账款，减少利息成本。l这是某公司在实施KPI绩效考评体系后出现的情况，每一个副总的考评指标仅与他自己的部门职责相关，如果仅考评单个部门，似乎合情合理。但从公司的战略发展考虑，却是一场灾难，公司正处于巨额亏损的边缘。各位副总的目标相互之间存在严重的失衡，严重阻碍了公司目标的实现l思考：如果解决该公司的KPI绩效管理碰到的问题？50五、五、KPIKPI实施过程中的问题实施过程中的问题l指标选择的常
45、见问题指标选择的常见问题 1.1.错误的增值指标错误的增值指标 2.2.工作产出项目过多工作产出项目过多 3.3.绩效指标无法被证明和评估绩效指标无法被证明和评估 4.4.评估指标不够全面评估指标不够全面 5.5.对绩效指标的跟踪和监控耗时过多对绩效指标的跟踪和监控耗时过多 6.6.绩效标准缺乏超越的空间绩效标准缺乏超越的空间51l考核体系引入过程中的常见问题考核体系引入过程中的常见问题 1.对考核结果的认识不清晰 2.很难找到合适的考核标准 3.对团队的考核难度较大 4.忽视对考核指标的审核52l应用应用PKIPKI过程中应注意的问题过程中应注意的问题1.1.不同岗位应有不同的不同岗位应有不
46、同的 KPI KPI 指标组合指标组合2.KPI2.KPI指标与绩效目标的衡量指标与绩效目标的衡量3.3.可量化的量化，难以量化的细化，但评估手段要量化、可量化的量化，难以量化的细化，但评估手段要量化、可操作可操作4.4.激励指标与控制指标相结合激励指标与控制指标相结合5.5.指标设定固化指标设定固化6.6.应用应用KPIKPI系统考核之后，缺乏必要的沟通过程系统考核之后，缺乏必要的沟通过程53效益类效益类（%）运营类运营类（%）组织类组织类（%）工作目标类（工作目标类（%）公司总裁公司总裁70 2010研发负责人研发负责人10501030销售人员销售人员60101020某公司某公司KPI示例
47、示例201054整体整体组织组织的参的参与与对用户对用户友好友好极高的激极高的激励效果励效果创创造造效效益益23414世界级的关世界级的关键绩效指标键绩效指标体系组成体系组成2整体组织的参整体组织的参与与l一个整合的流程l在企业组织的多个层面进行发展和管理对用户友好对用户友好l清晰的交流和定期追踪l简单、可衡量，易实施，相互关联3极高的激励效果极高的激励效果l激发责任感，个人自主性和有意义的角色l建立于绩效相关联的薪资/奖金制度4创造效益创造效益l基于对关键价值驱动因素的理解l自上而下的绩效考核体系l协调发展多个目标以达到价值的完全实现1世界级的关键绩效指标体系的组成55l企业实施企业实施KPIKPI考核的对策思考考核的对策思考1.1.作为一个持续成长的企业，必须制定清晰明确的战略作为一个持续成长的企业，必须制定清晰明确的战略目标，并将战略目标进行有效分解目标，并将战略目标进行有效分解2.KPI2.KPI考核的实施必须以优化流程和组织结构，培育考核的实施必须以优化流程和组织结构，培育KPIKPI企业文化为前提企业文化为前提3.3.通过绩效考核，建立良性考评关系通过绩效考核，建立良性考评关系4.4.重视重视KPIKPI指标的创新，时刻保持管理优化的理念指标的创新，时刻保持管理优化的理念
