1、企业精益生产培训课程企业精益生产培训课程What Shall We Talk?内容安排内容安排 精益生产系统简介精益生产系统简介 质量、成本和交货周期质量、成本和交货周期 现场管理及班组建设现场管理及班组建设 价值流分析价值流分析 运行效率运行效率 柔性生产单元柔性生产单元 看板拉动和精益供应链看板拉动和精益供应链 精益指标和推行策略精益指标和推行策略Lean Manufacturing System Briefing精益生产系统简介精益生产系统简介制造系统的要点制造系统的要点市场竞争及全球化市场竞争及全球化精益生产五项原则精益生产五项原则最好的工厂？最好的工厂？精益思想的要点精益思想的要点“
2、精益精益”释义：释义：精益-形容词：无肉或少肉，少脂肪或无脂肪，文体或措词简练反义词：肥胖的，多肉的，过重的，不结实的，过分肥胖的，丰满的，粗短的，肥大的，软的精益生产：精益生产：通过消除企业所有环节上的不增值活动，来达通过消除企业所有环节上的不增值活动，来达到降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的到降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的 Starting with Toyota in the late 50s and catching on in the mid 80s in the reminder of the industrial world,Lean Manufacturing ha
3、s become a key strategy for manufacturers 起起源于源于2020世纪世纪5050年代丰田汽车公司，而在年代丰田汽车公司，而在8080年代年代中期被欧美企业纷纷采用。随着微利时代的来中期被欧美企业纷纷采用。随着微利时代的来临，精益生产模式成为企业竞争的有力武器临，精益生产模式成为企业竞争的有力武器Lean Thinking and Lean Manufacturing System 精益思维和精益生产系统精品资料网（http:/）专业提供企管培训资料Manufacturing Evolution 制造系统演化史Henry Ford Assembly lin
4、e mass production Produce in high volume with low variety Single skill福特首创的装配线是大规模低品种生产方式的代表，工人被当成工作的机器Toyota Production System(TPS)Just-In-Time Production(produce only what is needed)Pull System High variety to meet customers wants 丰田系统是建立在准时化观念上的拉动 式生产模式，以应付小订单多品种的挑战Key Points for Manufacturing Sy
5、stem 制造系统要点手工生产手工生产大量生产大量生产精益生产精益生产产品特点产品特点完全按客户要求标准化，品种单一品种多样，系列化设备设备通用，灵活，简便专用，高效，昂贵柔性高，效率高，追求零故障分工分工粗略，丰富多彩细致，简单，重复较粗，多技能，丰富操作人员操作人员自己设计，技能高不需要专门技能多技能库存水平库存水平高高低，追求零库存制造成本制造成本高低更低产品品质产品品质低高更高，追求零缺陷市场要求市场要求极少量需求供不应求买方市场What is Lean Manufacturing 什么是精益生产-五个原则Lean Manufacturing精益生产精益生产Value 价值价值站在客户
6、的立场上Value Stream 价值流价值流从接单到发货过程的一切活动Flow 流动流动象开发的河流一样通畅流动Demand Pull 需求拉动需求拉动BTR-按需求生产Perfect 完美完美没有任何事物是完美的不断改进降低成本，降低成本，改善质量，改善质量，缩短生产周期缩短生产周期精益思想：从增值比率看改善空间精益思想：从增值比率看改善空间增值比率增值比率增值时间（Value added time）制造周期（Manufacturing cycle time）X 100%=增值时间增值时间：站在客户立场看制造过程中的增值动作和时间如：改变形状改变形状、改变性能改变性能、组装组装、包装包装等
7、精品资料网（http:/）专业提供企管培训资料Quality,Cost and Delivery质量、成本和交货期对待质量的心态和改进工具成本的构成及控制手法流动的物流和信息流是缩短 交货期的保障生产管理的任务生产管理的任务Safety 安全、士气Quality 质量Delivery 交货Cost 成本SQDC生产管理者的职责生产管理者的职责 组长：质量及不合格品的注意；生产线停线的责任组长：质量及不合格品的注意；生产线停线的责任 领班：生产力改进；成本降低领班：生产力改进；成本降低 主管：生产控制，作业标准，质量控制，培主管：生产控制，作业标准，质量控制，培 训，安全，训，安全，经理：目标方
8、针，资源配备，系统优化经理：目标方针，资源配备，系统优化高层管理中层管理基层管理基层管理作业人员作业人员The Attitude to Quality对待质量问题的心态对待质量问题的心态 People CAN and WILL make inadvertent mistakes!If one person makes a mistake ANYONE can!ONE mistake out the door is too many!Mistakes CAN be eliminated and MUST be eliminated for us to become COMPETITIVE!人们可
9、能而且也会在无意中做出错误人们可能而且也会在无意中做出错误如果一个人会犯错误，那么任何人都会犯错误如果一个人会犯错误，那么任何人都会犯错误一个错误出门，带来麻烦多多一个错误出门，带来麻烦多多为使我们更有竞争力，错误必须消除而且也能消除为使我们更有竞争力，错误必须消除而且也能消除 99.9%的正确率意味着什么？的正确率意味着什么？每天北京机场有一次飞机着陆是不安全的每天北京机场有一次飞机着陆是不安全的 每年发生两万起药物处方错误每年发生两万起药物处方错误 每天发生每天发生50起新生婴儿掉在地上的事件起新生婴儿掉在地上的事件 每小时发生两万起支票帐户的错误每小时发生两万起支票帐户的错误 一个人出现
10、三万二千次心跳异常一个人出现三万二千次心跳异常The Attitude to Quality对待质量问题的心态对待质量问题的心态 精品资料网（http:/）专业提供企管培训资料Standards Is The Foundation标准是改进的基础标准是改进的基础 为什么要标准化？为什么要标准化？-代表最好的、最容易的和最代表最好的、最容易的和最 安全的方法安全的方法 -提供了一种衡量绩效的手段提供了一种衡量绩效的手段 -表现出因果之间的联系表现出因果之间的联系The Continuous Improvement 改善的工具改善的工具:SDCA PDCA 时时 间间改改 进进PDCASDCASD
11、CAPDCA-Standardize-Do-Check-Action-Plan-Do-Check-Action5-Steps Problem Solving Skill解决问题五步法1.Identify4.Implement5.Evaluate2.Analyze3.Plan+Identify 描述问题描述问题+Analyze 分析原因分析原因+Plan 行动计划行动计划+Implement 实施跟踪实施跟踪+Evaluate 评价推广评价推广精品资料网（http:/）专业提供企管培训资料Quality Is Not Only The Result质量：不仅仅是质量：不仅仅是“结果面结果面”的质
12、量的质量下个工序是下个工序是客户客户!“结果面结果面”的质量：客户对产品和服务的满意度的质量：客户对产品和服务的满意度“过程面过程面”的质量：从订单到发货一切过程的工作的质量：从订单到发货一切过程的工作心态和质量心态和质量To The Defects,I Will Say No!No!No!对待缺陷，三不政策对待缺陷，三不政策 DONT ACCEPT 不接受！DONT MAKE 不制造!DONT DELIVER 不传递!Error Proofing 差错预防差错预防 Preventing or detecting errors at the sourceFMEAs provide basis
13、for error proofing在源头预防或探测差错失效模式分析是差错预防的基础zz 健忘健忘 误解产生的错误误解产生的错误 识别错误识别错误 新手错误新手错误 疏忽的错误疏忽的错误 迟钝的错误迟钝的错误 缺少标准的错误缺少标准的错误 蓄意的错误蓄意的错误错误有八种不同的类型防错十大原理防错十大原理l 断根原理断根原理l 保险原理保险原理l 自动原理自动原理l 相符原理相符原理l 顺序原理顺序原理6.隔离原理7.复制原理8.层别原理9.警告原理10.缓和原理精品资料网（http:/）专业提供企管培训资料The Way To Low Down Cost降低成本的手段降低成本的手段 重新思考
14、成本的构成 改善生产力 消除浪费 在价格，成本和利润的关系中，有两种不同在价格，成本和利润的关系中，有两种不同 的思考方法：的思考方法：传统的方法 销售价格销售价格=成本成本+利润利润 New Thinking To The Cost对成本的重新思考 新的方法 利润利润=销售价格销售价格 成本成本一定要现金！降低成本的优势：范例降低成本的优势：范例 通过管理使制造成本下降20%，而增加114%！当前状况当前状况增加销售增加销售50%削减支出削减支出50%降低成本降低成本20%销售销售$100,000$150,000$100,000$100,000成本成本 -80,000-120,000 -80
15、,000 -64,000毛利毛利 20,000 30,000 20,000 36,000财务费用财务费用 -6,000 -6,000 -3,000 -6,000利润利润 14,000 24,000 17,000 30,000利润增加利润增加 -71.4%21.4%114.2%有两种方法可以提高生产率：-保持产出不变，减少投入保持产出不变，减少投入 -保持投入不变，增加产出保持投入不变，增加产出提高生产率：降低成本提高生产率：降低成本劳动 资本管理 信息生产率每年提高2.5%对其提高的贡献为：资本：0.4%劳动：0.5%管理：1.6%商品服务投入过程产出反馈循环精品资料网（http:/）专业提供
16、企管培训资料产品成本的构成产品成本的构成材料成本 50 70%直接人工 5 15%分摊费用 20 30%Correction 返工Overproduction 过量生产Conveyance 搬运Motion 多余动作Waiting 等待Inventory 库存Processing 过程不当消除浪费：降低成本消除浪费：降低成本Waste of Overproduction 过量生产劳模？Rework of a Productor Service to Meet Customer Requirements 为了满足顾客的要求为了满足顾客的要求而对产品或服务进行而对产品或服务进行返工返工Waste
17、of Inspection/Correction/Rework 检验检验/校正校正/返工返工精品资料网（http:/）专业提供企管培训资料 Any movement of material that does not support a lean system 不符合精益生产的不符合精益生产的 一切物料搬运一切物料搬运 活动活动Waste of Material Movement/Conveyance物料搬运 Effort which adds no valueto a product or service 对最终产品或服务对最终产品或服务 不增加价值的不增加价值的 过程过程 Waste of
18、 Processing 过程不当过程不当 Any supply in excess of process requirements necessary toproduce goods 任何超过加工必须的任何超过加工必须的 物料供应物料供应Waste of Inventory 库存浪费库存浪费Inventory Covers All Problem库存掩盖所有问题库存掩盖所有问题交货问题交货问题质量问题质量问题效率问题效率问题维修问题维修问题库存水平库存水平Low Down Inventory To Expose Problem通过降库存暴露问题通过降库存暴露问题交货问题交货问题质量问题质量问题
19、效率问题效率问题维修问题维修问题库存水平库存水平精品资料网（http:/）专业提供企管培训资料Low Down Inventory To Expose Problem通过降库存暴露问题通过降库存暴露问题交货问题交货问题质量问题质量问题效率问题效率问题维修问题维修问题库存水平库存水平 Idle Time That Is Produced When Two Dependent Variables Are Not Fully Synchronized 当两个关联要素间当两个关联要素间 未能完全同步时未能完全同步时 所产生的空闲时间所产生的空闲时间Waste of Waiting 等待等待 Any m
20、ovement which does not contribute value to the product or service 任何不增加产品或服务价值的人员任何不增加产品或服务价值的人员和设备的动作和设备的动作Waste of Motion 多余动作多余动作Shorten The Lead Time缩短交付周期缩短交付周期 制造中的时间 成批和流动 缩短周期Time and Impact 时间与影响时间与影响原材料原材料 加工加工 在制品在制品 成品成品信息处理信息处理 供应供应链链顾顾客客根据需求根据需求生产生产传统生产：依靠预测传统生产：依靠预测根据预测根据预测生产生产/采购采购顾客
21、顾客精益生产：依靠速度精益生产：依靠速度交付周期交付周期精品资料网（http:/）专业提供企管培训资料Shorten The Lead Time Batch Or Flow缩短交付周期：成批或流动操作操作#1C/T=1min操作操作#3C/T=1min操作操作#2C/T=1minRawF/G?操作操作#1操作操作#2操作操作#3C/T=1minC/T=1minC/T=1minRawWIPWIPF/G?练习：下列练习：下列B/F中的中的?各为多少？各为多少？BFStoreHandleInspectProcessDescriptionValueAddedNonValueAddedDistanceT
22、imeStore in WarehouseInspect PartsMove to linePerform Operation#1Store inBuffer BinPerformOperation#2360 Ft.350 Ft.7 Ft.1 Ft.2 Ft.4 Ft12 min.4 min.1.5 min.2 sec.8 sec.2 sec.Shorten The Lead Time Flow Chart 流程图入手，缩短交付周期流程图入手，缩短交付周期 客户需求客户需求 8600 个个Inventory Control Small Lot Strategy 小批量策略ALOT=1000，9
23、 箱多出箱多出 400 个个CBLOT=500，17 箱少了箱少了100 个个LOT=200，43 箱刚好箱刚好What Is Flow Manufacturing?什么是流动生产？什么是流动生产？未开发的河流未开发的河流开发的河流开发的河流 A time based system that pulls material through a production system with no interruptions 建立在时间基础上，无障碍地拉动物料流经生产系统5S/6S/7SColor Coding 色标系统色标系统Andon 直观信号系统直观信号系统Operation Sheet 操作
24、图表卡操作图表卡班组建设和员工参与班组建设和员工参与WPO and Team Building现场管理及班组建设精品资料网（http:/）专业提供企管培训资料 Sort Straighten Shine Standardize SustainWHAT IS 5S/6S/7S Seiri Seiton Seiso Shitsuke Seiketsu+Safety+Save Workplace Organization 现场组织管理现场组织管理第一步：第一步：Sort 整理整理 确认什么是需要的 使用的频率有多高 给不需要的贴上标签 处理贴上标签的物品Workplace Organization-
25、5S现场组织管理现场组织管理-5S5S 小组清查小组清查：把生产不必需或不常用的东西贴上标签Workplace Organization-5S现场组织管理现场组织管理-5S 整理标签整理标签1、物料名称：2、物料ID：3、物料数量：4、物料价值：5、放置原因：6、使用频率：7、处理行动：去掉 返回 移到整顿物品仓库 分开存放 其他责任人：完成日期：计划：实际：物品很容易找到并很容易拿到 我们可以知道物品放得太多或太少第二步：第二步：Straighten 整顿整顿Workplace Organization-5S现场组织管理现场组织管理-5SWorkplace Organization-5S现场
26、组织管理现场组织管理-5SStep 3:Shine 清洁清洁 ASSIGNMENTS 分配职责 METHODS 确定方法 TOOLS 准备工具IMPLEMENT 付渚行动 TARGETS 建立目标精品资料网（http:/）专业提供企管培训资料Workplace Organization-5S现场组织管理现场组织管理-5S121081210812108Step 4:Standardize 展开展开 HabituallyPreventing习惯预防Workplace Organization-5S现场组织管理现场组织管理-5SAlways followthe specified and Stand
27、ardized procedures.按规定和标准操作按规定和标准操作Step 5:Sustain or Discipline 保持保持/教养教养 将将 5S 进行到底进行到底!！每个零件都有指定的存放位置，什么东西不在位置上，一目了然因为有很好的标记，需要时很快就能找到所要东西Workplace Organization-Visual Aids现场组织管理现场组织管理-可视管理可视管理TOOLSEverything has its place and everything in its place每件物品有指定的位置，每件物品有指定的位置，每件物品在它的位置上每件物品在它的位置上!Workp
28、lace Organization-Color Coding现场组织管理现场组织管理-色标管理色标管理合格品或安全区待审查区固定位置的物品废品、返工区有害物品或防撞标识Red BlueWhiteYellow Grey一般区域B15C16B16C152345789106090807020304050601FA-BC15/16Workplace Organization-Address System现场组织管理现场组织管理-地址系统地址系统FA L012345789106090807020304050601FA L02精品资料网（http:/）专业提供企管培训资料Workplace Organiz
29、ation-Operational Sheet现场组织管理现场组织管理-操作图表卡操作图表卡全面质量管理操作校验校核基线安装光学器件压紧螺钉供应商 顾客信息控制工序C工序A工序B 理解流程理解流程看到价值看到价值憧憬未来状态憧憬未来状态Value Stream Mapping价值流分析价值流分析ActionActionActionActionActionAction工序工序What Is Value Stream 什么是价值流Why Mapping the Value Stream 为什么要图析价值流Develops ability to see the total flow.beyond t
30、he single process level 建立超越单个工艺过程层次而看到宏观生产流程的能力建立超越单个工艺过程层次而看到宏观生产流程的能力Helps identify the sources of waste 帮助发现浪费源帮助发现浪费源Shows the linkage between information flow and the material flow 展示了信息流与物流之间的联系展示了信息流与物流之间的联系Provides a communication tool for all levels 广泛沟通的工具广泛沟通的工具Helps establish priorities
31、 based on barriers to flow 确定优先次序确定优先次序Ties together lean concepts and techniques helps avoid cherry-picking 结合精益的概念与技术结合精益的概念与技术避免避免“只挑容易的只挑容易的”来改进来改进 Forms the basis of an implementation plan 形成实施计划的基础形成实施计划的基础Describes what you are actually going to do to affect the quantitative data 描绘为了影响这些定量的数
32、据，应该做些什么描绘为了影响这些定量的数据，应该做些什么Some Lesson Learned 实施精益生产中的一些教训 Cherry-picking the tools is not enough赶时髦或随机选择一些工具是不行的 Focus on the flow of value to create a system应当建立一个增值的连续流程精品资料网（http:/）专业提供企管培训资料Value Stream Managers价值流经理价值流经理每一个价值流应指定一个价值流经理 职责职责:关注系统优化关注系统优化协调所有资源协调所有资源向高层管理者汇报向高层管理者汇报价值流经价值流经理理
33、工序工序 工序工序工序工序 冲压冲压焊接焊接装装 配配改善改善原材料原材料成品成品Value Stream Mapping Steps 价值流图析步骤Product family产品族工作计划及工作计划及实施实施Current status当前状态图Future status未来状态图将注意力集中在单个的产品族上将注意力集中在单个的产品族上 了解工艺工程当前是如何运作的 设计一个精益价值流 制订“未来状态”的实施计划Value Stream Mapping-Icons 价值流图析：图标1物流图标物流图标 Weekly卡车运货卡车运货库存或队列时间库存或队列时间I300 pieces1 Day推
34、式箭头推式箭头物流流向物流流向/来自外部资源来自外部资源max 20 piecesFIFO先进现出顺序流先进现出顺序流超市超市回收回收通用图标通用图标缓冲区或安全库存缓冲区或安全库存Uptime1-pc flow改进方案改进方案外部资源外部资源XYZCorporation操作工操作工内部工艺工程内部工艺工程ASSEMBLY数据筐数据筐 C/T=45 secC/O=30 mins3 Shifts2%ScrapValue Stream Mapping-Icons 价值流图析：图标2信息流图标信息流图标手工信息流手工信息流电子信息流电子信息流提取看板提取看板生产看板生产看板分批地看板到达分批地看板到
35、达WeeklySchedule信息信息OXOX生产顺序生产顺序信号看板信号看板看板架看板架“现场了解现场了解”进度安排进度安排VSM-Understand Current Process理解当前过程Understand how the process currently operate理解当前过程是怎么运行的理解当前过程是怎么运行的 从顾客要求着手从顾客要求着手包括订单数量与包装大小包括订单数量与包装大小 绘制基本的生产过程绘制基本的生产过程沿着沿着“门对门门对门”流程流程倒倒走走(从发货点开始从发货点开始)草绘简单的流程图，初步了解流程与工艺顺序草绘简单的流程图，初步了解流程与工艺顺序使用标
36、准图标（用铅笔）开始绘制当前状态图使用标准图标（用铅笔）开始绘制当前状态图Understand how the process currently operate理解当前过程是怎么运行的（续）理解当前过程是怎么运行的（续）给每一工艺过程加上数据框给每一工艺过程加上数据框没有标准时间没有标准时间(使用秒表使用秒表)包括每一工艺过程如下的一些适当数据包括每一工艺过程如下的一些适当数据:-生产周期时间-产品批量大小-包装尺寸-作业准备时间-工人数目-工作时间-机器正常使用时间-产品变更-一次性合格率 记录库存记录库存/在制品数量在制品数量定义关键零件定义关键零件-key/control partke
37、y/control part，统计其库存数量统计其库存数量VSM-Understand Current Process理解当前过程 Data collecting 需要数据采集需要数据采集 Understand Sequence 理解工作顺序理解工作顺序 Understand Cycle Time了解生产周期了解生产周期 Capture Waiting Time 收集等待时间收集等待时间VSM-Understand The Work理解当前工序操作Without Data，Its Just An Opinion!没有数据，它只是你的观点！精品资料网（http:/）专业提供企管培训资料Under
38、stand how the process currently operate理解当前过程是怎么运行的（续）理解当前过程是怎么运行的（续）展示来自供应商并且流向顾客的物流展示来自供应商并且流向顾客的物流 包括发货频率包括发货频率 展示工艺过程之间的物流展示工艺过程之间的物流 展示信息流展示信息流 画出时间线画出时间线 包括交付周期时间和加工时间包括交付周期时间和加工时间VSM-Understand Current Process理解当前过程Value Stream Mapping-Current Status当前状况图示 冲压冲压 XX钢铁厂钢铁厂 卷材卷材每周两次每周两次XX装配厂装配厂月需
39、求月需求18400-12,00 左向左向-6,400 右向右向包装单位包装单位20两班生产两班生产I信息控制信息控制（销售、物料、采购、生产控制）（销售、物料、采购、生产控制）焊接焊接#1 I焊接焊接#2 I装配装配#1 III装配装配#2 MCT=23.5 DaysVA=188 Sec6 周预测每周订货90/60/30 天预测每天订单Value Stream Mapping-Current Status当前状况图示(详细)Current Status Mapping Steps当前状况图示步骤 1)Start with the customer 从顾客开始2)Draw the basic p
40、roduction processes 绘制基本的生产工艺流程3)Add data boxes for each process 给每个工艺过程加上数据框4)Add inventory points 添加库存数据5)Show material flow from suppliers&to the customer 展示源自供应商并且流向顾客的物流6)Show material flow between processes 展示工艺过程之间的物流7)Show information flow 展示信息流8)Draw timeline(incl.lead time and value added
41、time)绘制时间线（包括供货周期时间与增值时间）精品资料网（http:/）专业提供企管培训资料Current Status Mapping-How To Use？如何使用当前状况图 Improve the whole instead of optimizing parts 整体改进而不是局部优化 See&understand the flow of material and information 观察并了解物流与信息流 Envision the future State 憧憬“未来状态”let the customer pull 让顾客让顾客拉动拉动 remove wasted steps
42、,消除浪费的步骤消除浪费的步骤,get remaining steps to flow,使剩下的步骤使剩下的步骤流动流动Takt Time=58.6!Analyze and Improve Current Status 分析和改善当前状况 焊接和装配焊接和装配 XX钢铁厂钢铁厂卷材卷材看板送货看板送货XX装配厂装配厂月需求月需求18400-12,00 左向左向-6,400 右向右向包装单位包装单位20两班生产两班生产信息控制信息控制（销售、物料、采购、生产控制）（销售、物料、采购、生产控制）冲压冲压 ,90/60/30 天预测每天订单6 周预测MCT=4.5 DaysVA=166 SecFut
43、ure Status Mapping将来状况图析Future Status Mapping将来状况图析(详细)Future Status Mapping-How To？如何图析将来状况图 Begin by drawing on the current-state map 由绘制当前状态价值流图开始 First iteration assume existing product designs,process technologies and plant locations are given 第一次绘制假定现有产品的设计、工艺技术与工厂位置不变 Future-state should cont
44、inuously evolve into the ideal state 未来状态必须持续的逐步发展成理想状态 Forms foundation for the implementation plan-like a blueprint 成为实施计划的基础象一幅“蓝图”Always need a future state and a plan to get there 永远需要一个未来状态构想与一个实现此未来状态的计划1）生产是按建立成品超市、保证库存的方式）生产是按建立成品超市、保证库存的方式 进行，还是根据订单生产？进行，还是根据订单生产？orAssembly装配装配Assembly装配装配
45、成品超市成品超市Key Points for Future Status Mapping规划将来状况应考虑的要点精品资料网（http:/）专业提供企管培训资料A.连续流生产也称为“一个流”生产或小批量生产，是一种最有效的生产方式B.如果工序是为特定产品（零件）而设置，并且工作负荷能平衡在生产节拍 内，那么连续流是可能的ABCABCABCCBATCH批量批量AXBCXAXFLOW连续流连续流ABCABCABCXYCXYXYAABCABCABCBEHBEBEB2）何处可以实现连续流生产？Key Points for Future Status Mapping规划将来状况应考虑的要点3)何处使用物料
46、超市和看板拉动方式，触发并控制上游工何处使用物料超市和看板拉动方式，触发并控制上游工序？序？在连续流中断的地方，考虑超市和看板在连续流中断的地方，考虑超市和看板-工序为下游多个流程服务，并且换型多时间长，如冲压、工序为下游多个流程服务，并且换型多时间长，如冲压、injection molding-外包工序外包工序-不稳定和不稳定和/或长时间工序，如陶瓷窑炉、热处理等或长时间工序，如陶瓷窑炉、热处理等上游工序上游工序下游工序下游工序生产看板生产看板消耗看板消耗看板超市超市 零件零件零件零件Key Points for Future Status Mapping规划将来状况应考虑的要点B 如果如果
47、FIFO（先进先出）料道零件已满，则停止生产先进先出）料道零件已满，则停止生产 4）FIFO lanes 先进先出生产方式：当零件批量较小或特殊定制，不能生产库存时，先进先出方式避免过量生产 上游工序上游工序 B 下游工序下游工序 A 生产看板生产看板 超市超市先进先出料道先进先出料道Max 80 pcs.Key Points for Future Status Mapping规划将来状况应考虑的要点5)在所有工序中，选定何处作为生产控制节拍器？在所有工序中，选定何处作为生产控制节拍器？节拍工序为所有上游工序设定生产快慢、品种变化的步调节拍工序为所有上游工序设定生产快慢、品种变化的步调.一般位
48、于最下游的连续流工序一般位于最下游的连续流工序控制点控制点Product ACustomerCustomerFIFOFIFOProcess 1Process 2Process 3Process 4控制点控制点Process 1Process 2Process 3Process 4flowflowProduct BKey Points for Future Status Mapping规划将来状况应考虑的要点6)在节拍控制点如何组织均衡生产在节拍控制点如何组织均衡生产Leveling Production?周生产计划周生产计划星期一星期一.400 A星期二星期二.100 A,300 B星期三星期
49、三.200 B,200 C星期四星期四.400 C星期五星期五.200 C,200,A日计划：星期一日计划：星期一:140 A,100 B,160 CEvery Part Every Day 品种每天都生产品种每天都生产 20 A20 B10 C10 C20 B20 C20 A20 B10 C10 C20 A10 C10 C20 A10 C20 B20 C10 AEvery Part Every Hour 品种每小时都生产“no good“Better”“Even Better”Why?10 A20 B20 CEPE.Key Points for Future Status Mapping规划
50、将来状况应考虑的要点8:00 9:00 10:00 11:00 12:00 13:00 14:00 15:00 16:00 17:0010 A20 B20 COperational Availability运行效率运行效率OEE-Overall Equipment EffectivenessTPM-Total Preventive MaintenanceQCO-Quick Change Over 总的设备有效性 全员设备维护 快速换型 设备预防维修计划设备预防维修计划更换空气过滤器更换灯泡更换皮带更换制冷元件更换油路过滤器清洁油路调节弹簧张力调紧螺钉检查线路检查马达1 2 3 4 5 6 7
